現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與對(duì)策

陳健，周杰，牟曉慶

威海市中醫(yī)院，山東威海 264200

新形勢(shì)下，伴隨我國對(duì)外資醫(yī)院開放程度的加深，產(chǎn)生了很多所有制醫(yī)療機(jī)構(gòu)，醫(yī)療行業(yè)間的競爭越來越激烈。在醫(yī)療市場競爭中，人才競爭至關(guān)重要。只有把人力資源放在第一位，凸顯人力資源管理，才能最大限度提高醫(yī)院的管理實(shí)效。當(dāng)前，很多醫(yī)院仍使用較為傳統(tǒng)的人事管理方法，忽略了人力資源管理工作開展的重要性，存在考核形式單一、員工不夠積極、績效考核不充分等問題。 現(xiàn)代醫(yī)院管理主要體現(xiàn)在人力資源方面，這也是推動(dòng)醫(yī)療改革的必然之路[1]。所以，現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理應(yīng)重視人才開發(fā)工作的開展，人力資源部門要做好崗位分析、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作，充分發(fā)揮人力資源管理的作用，以此提高自身的核心競爭力。

1 現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

1.1 醫(yī)院沒有人事制度的完全自主權(quán)

在傳統(tǒng)體制下，醫(yī)院人力資源管理工作受限于政府部門，醫(yī)院缺少絕對(duì)的人事自主權(quán)[2]。 在相關(guān)人員的任用、提拔中，只有先經(jīng)過上級(jí)行政部門的批準(zhǔn)，才能開展相關(guān)工作，臨床、行政部門的領(lǐng)導(dǎo)干部屬于科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。我國醫(yī)院的管理經(jīng)營大多是由行政部門編制管理，醫(yī)院在人力資源管理工作方面并沒有完全的自主性、獨(dú)立權(quán)[3]。當(dāng)前，大部分醫(yī)院的人力資源管理工作，通常處于較低層次，人事部門一般充當(dāng)行政服務(wù)角色，職能不太明顯[4]。傳統(tǒng)政府決策、醫(yī)院服從的管理觀念根深蒂固，雖然出臺(tái)了一些人力資源管理政策，但人力資源的管理是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，難以在短期內(nèi)完全解決[5]。當(dāng)前的醫(yī)院人力資源管理工作并沒有完全體現(xiàn)人力資源管理理念，未能根據(jù)自身的發(fā)展需求，科學(xué)配置相關(guān)人員，這在某種程度上，限制了醫(yī)院人力資源管理工作的順利開展，不利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

1.2 缺少先進(jìn)管理理念

在醫(yī)院人力資源管理過程中，對(duì)人力資源的管理，通常體現(xiàn)在員工的考勤統(tǒng)計(jì)、薪酬福利計(jì)算及政府人事部門的文件處理方面，并未引入新的人力資源管理軟件[6]?，F(xiàn)如今，人力資源管理人員的構(gòu)成，很多都是其他崗位轉(zhuǎn)崗而來，并不具備相關(guān)的專業(yè)知識(shí)，在實(shí)踐工作中，通常是照搬政策文件的內(nèi)容。 而人事管理經(jīng)驗(yàn)，大多是憑借之前經(jīng)驗(yàn)的積累，并沒有進(jìn)行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，缺少現(xiàn)代人力資源管理所學(xué)的專業(yè)知識(shí)，導(dǎo)致人力資源管理效率不高，沒有充分發(fā)揮現(xiàn)代人力資源管理的作用[7]。

1.3 薪酬分配不公正

醫(yī)院員工的薪酬分配公正是其最關(guān)心的問題。其主要體現(xiàn)在：崗位工資、薪級(jí)工資、績效工資和津補(bǔ)貼等[8]。有些醫(yī)院的薪酬分配缺少相關(guān)的分配標(biāo)準(zhǔn)、 激勵(lì)措施，使同一部門、同一崗位的員工存在薪酬分配不公正的情況[9]。 在科室的二次分配過程中，很多科室都是平均分配，員工做多做少都一樣，未能將員工工作效率、工作量和難易度等因素考慮在內(nèi)，這種薪資分配很難對(duì)員工有激勵(lì)作用[10]。 除此之外，在當(dāng)前人事制度的要求下，醫(yī)院員工主要由編外人員、編內(nèi)人員組成，前者工資由醫(yī)院自主確定標(biāo)準(zhǔn)、自行發(fā)放，后者工資執(zhí)行國家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，部分地區(qū)為財(cái)政撥付，通常情況下，編外人員的工資比編內(nèi)人員低。 這種薪酬方面的差異，很容易造成編外人員出現(xiàn)不滿情緒，難以有效激發(fā)內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)[11]。

1.4 績效考核機(jī)制缺少科學(xué)性

在人事考核方面，很多醫(yī)院都沿用行政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位年度考核制度，即年底統(tǒng)一由人力資源管理部門對(duì)全院員工開展集中考核[12]。 所有人員的考核方法都沿用同一種標(biāo)準(zhǔn)，即科室、個(gè)人和人事管理部門間的聯(lián)合考核，主要分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、無稱職等評(píng)定指標(biāo)，并把其作為工資上調(diào)、職稱晉升的參考。 人力資源管理部門未能對(duì)具體的考核進(jìn)行充分討論，考核形式上主觀性較大，導(dǎo)致考核流于表面。 雖然有些醫(yī)院對(duì)考核目標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化，但都是在年終開展，時(shí)間緊、任務(wù)繁重。 人力資源部門很難在短期內(nèi)， 對(duì)各個(gè)考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，使考核指標(biāo)流于表面[13]。

1.5 人員培訓(xùn)率不高、缺少科學(xué)的人才管理

現(xiàn)如今，由于醫(yī)院的業(yè)務(wù)繁重，大部分科室都出現(xiàn)人員匱乏的現(xiàn)象，醫(yī)務(wù)人員并沒有及時(shí)開展進(jìn)修學(xué)習(xí)。同時(shí)，因?yàn)獒t(yī)務(wù)人員的知識(shí)滯后，對(duì)其職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了嚴(yán)重影響，同時(shí)不利于科室業(yè)務(wù)水平的提高。由于進(jìn)修人員的學(xué)習(xí)時(shí)間較短，導(dǎo)致其在短期內(nèi)不能掌握全部知識(shí)[14]。部分人員在進(jìn)修學(xué)習(xí)中，不過是為了達(dá)到職稱晉升要求，并非為了提升自身的業(yè)務(wù)水平，這不符合醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。 除此之外，部分醫(yī)院只重視臨床醫(yī)務(wù)人員的培訓(xùn)，缺少對(duì)行政管理人員的培訓(xùn)，造成其行政管理知識(shí)滯后，不利于精細(xì)化管理工作的開展，所以未能促進(jìn)醫(yī)院管理的進(jìn)一步發(fā)展。

2 現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理對(duì)策

2.1 突破現(xiàn)行人事聘用機(jī)制的局限，轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿芾砺毮?/h3>

在《國務(wù)院辦公廳關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》的指導(dǎo)下，各級(jí)政府都在積極促進(jìn)改革，對(duì)醫(yī)院經(jīng)營管理自主權(quán)進(jìn)行下放，確保醫(yī)院能獨(dú)立開展人事管理、人才引進(jìn)、人員招聘等工作。作為醫(yī)院，可根據(jù)崗位要求，進(jìn)一步實(shí)施人員招聘、人才引進(jìn)工作，最大限度滿足醫(yī)院的具體崗位需求[15]。 在干部選任過程中，要打破傳統(tǒng)干部終身制的局限，營造公正、公平的崗位競聘環(huán)境，利用直接選任、考任、聘任等方法，擇優(yōu)任用，以此形成良好的人事聘用氛圍。傳統(tǒng)人事管理忽略了人的歸屬感、成績感及自我實(shí)現(xiàn)的需求，其管理職能主要集中在協(xié)調(diào)職能方面，在管理方法上大多沿用簡單粗暴的監(jiān)工式管理[16]。

在這個(gè)過程中，要秉持“以人為本”的理念，將其貫穿到人力資源管理的整個(gè)過程。

現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理要對(duì)管理理念進(jìn)行革新，調(diào)整自身的職能，使用科學(xué)的管理方法，建構(gòu)符合現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展需求的人力資源管理體系。要側(cè)重員工潛能的挖掘，強(qiáng)調(diào)個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需求的滿足[17]。 人事工作的重點(diǎn)要由人員管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀瞬砰_發(fā)為主，重視職能的開發(fā)，制訂符合崗位需求的人員培訓(xùn)機(jī)制，通過委托培養(yǎng)、職業(yè)指導(dǎo)、專業(yè)培訓(xùn)、定期進(jìn)修等形式，逐步形成新的用人機(jī)制、 人事管理機(jī)制和中層管理干部聘任制，實(shí)現(xiàn)國家用人到單位用人的轉(zhuǎn)變[14]。 專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任要引入競爭機(jī)制，開展雙向選擇、競爭上崗，深化聘任制，提高職工的責(zé)任感和競爭意識(shí)，從而實(shí)現(xiàn)身份管理到崗位管理的轉(zhuǎn)變。按崗聘任是對(duì)公正公開、競爭擇優(yōu)理念的一種體現(xiàn)， 利用崗位聘任能形成新型的人事管理體制，有助于推動(dòng)醫(yī)院人事管理的科學(xué)化發(fā)展。

2.2 引入先進(jìn)的人力資源管理理念，完善人力資源管理體系

新時(shí)代下，醫(yī)院要秉持正確的現(xiàn)代化人力資源管理理念，密切關(guān)注人力資源管理工作的實(shí)施，將人力資源開發(fā)與管理當(dāng)作重要抓手。 醫(yī)院決策者要從思想上注重人力資源管理工作的開展，強(qiáng)化與政府部門間的交流，積極參與人才留用工作，對(duì)不符合崗位要求的人員要及時(shí)淘汰，爭取人才管理的主導(dǎo)權(quán)。 醫(yī)院要抓住新醫(yī)改政策帶來的機(jī)遇，制訂公平公正的人才聘用制度，真正實(shí)現(xiàn)按需設(shè)崗、定崗定薪、按崗聘用、競爭上崗，激活人才機(jī)制，促進(jìn)人力資源的合理流動(dòng)。 醫(yī)院人事部門要明確自身的部門職能，單獨(dú)劃分行政服務(wù)部門，根據(jù)新醫(yī)改政策的要求，科學(xué)設(shè)計(jì)人力資源管理機(jī)制，確保其符合醫(yī)院的發(fā)展要求[18]。 對(duì)于人力資源管理政策的制訂、人力資源的規(guī)劃到員工的招聘、培訓(xùn)、錄用、績效考核體系的實(shí)施來講，要開展全過程管理，從根源上完善人力資源機(jī)制，建構(gòu)完整的人力資源管理體系，進(jìn)一步提高醫(yī)院的人力資源管理水平。

對(duì)于現(xiàn)代人力資源管理來講，其注重“以人為本”的管理理念，在醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的支持下，切實(shí)培養(yǎng)出適合崗位工作的人才。HRBP 管理是指讓人力資源管理部門、各個(gè)科室管理部門共同參與在內(nèi)，依托人力資源部門的指導(dǎo)，確保后續(xù)科室人力資源管理工作的開展。 在HRBP管理模式下，科室管理人員會(huì)更好地了解自身的發(fā)展現(xiàn)狀，便于更好地掌握科室業(yè)務(wù)，密切關(guān)注員工的思想動(dòng)態(tài)。與此同時(shí)，要對(duì)員工間的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，幫助人力資源管理部門更好地了解員工需求，并能結(jié)合科室的未來發(fā)展需求，為人力資源管理部門提供員工招聘、人力資源規(guī)劃等方案，便于科室績效考核指標(biāo)的制訂。因?yàn)槿肆Y源部門把員工信息收集工作下放，其有更多的精力放在人力戰(zhàn)略發(fā)展方面，從而促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

2.3 深化人事制度改革，推動(dòng)人力資源優(yōu)化配置

要建立科學(xué)的激勵(lì)約束機(jī)制，確保符合社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制和醫(yī)療服務(wù)的特點(diǎn)，做到崗位能升能降、收入能增能減、人員能進(jìn)能退，以此挖掘員工的潛能，提高醫(yī)院的整體醫(yī)療服務(wù)水平。 要在控制人員總量的基礎(chǔ)上，采用靈活的聘用機(jī)制，可面向社會(huì)，吸納自身所需的管理人才、專業(yè)技術(shù)人才。行政管理人員、專業(yè)技術(shù)人員要實(shí)施競爭上崗，借助這一機(jī)制，未被聘用者享受原有待遇，或者進(jìn)行落聘處理。 醫(yī)院利用科學(xué)的人員競聘方法，開展雙向選擇、擇優(yōu)聘用，積極踐行競爭上崗，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。專業(yè)技術(shù)職務(wù)由“評(píng)聘合一”轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸u(píng)聘分開”，由“空崗競聘”改為“全崗競聘”，這代表著職稱方面的專權(quán)被打破， 消除專業(yè)技術(shù)職務(wù)終身制，這會(huì)讓有些技術(shù)人員居安思危。 所以，有些人員可能會(huì)出現(xiàn)消極情緒，有些管理人員也有顧慮。在這個(gè)過程中，醫(yī)院要增強(qiáng)宣傳力度，達(dá)成共識(shí)，深入開展思想工作，以便更好地解決工作中存在的問題。

同時(shí)，要對(duì)專業(yè)技術(shù)人員崗位聘用進(jìn)行嚴(yán)格考核，這是確保聘用是否公平、能否順利實(shí)施的關(guān)鍵，也為聘用提供依據(jù)。所以，醫(yī)院要成立組織人事、醫(yī)療服務(wù)、科研教學(xué)、行業(yè)建設(shè)等相關(guān)考核小組，在之前科室考核的前提下，結(jié)合公正、公開、擇優(yōu)的原則，設(shè)計(jì)德、能、績、勤等量化考核目標(biāo)，確保考核結(jié)果的科學(xué)性。另外，醫(yī)院要建立“公正、公平、公開”的機(jī)制，提高考核的透明度，深化監(jiān)督機(jī)制，防止出現(xiàn)不正之風(fēng)，以此保證聘任結(jié)果的客觀性。對(duì)于這個(gè)過程中存在的問題，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)要做好思想工作，妥善處理未聘任人員的工作，鼓勵(lì)他們積極提高自身的業(yè)務(wù)水平，為今后的競聘創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

2.4 促進(jìn)薪酬制度改革調(diào)整，形成科學(xué)的績效考核機(jī)制

醫(yī)院要對(duì)自身的薪酬制度進(jìn)行改革，突破當(dāng)前平均主義式薪酬分配的局限，統(tǒng)籌考慮經(jīng)濟(jì)承受能力、醫(yī)改政策變動(dòng)等因素，將其納為薪酬分配制度的考核指標(biāo)，并和同行業(yè)薪酬水平對(duì)比，進(jìn)一步完善科學(xué)的薪酬分配體系。第二，醫(yī)院要制定按勞分配、依崗定薪的薪酬管理方法，打造監(jiān)督機(jī)制，確保薪酬流動(dòng)與權(quán)利間的平衡，防止出現(xiàn)腐敗的情況，最大限度保障薪酬分配的公正性。與此同時(shí)，醫(yī)院要增強(qiáng)薪酬回報(bào)、績效考核間的關(guān)聯(lián)性，通過建構(gòu)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)相關(guān)人員的工作積極性，以此深化醫(yī)院的整體服務(wù)水平。

全面薪酬體系的建構(gòu)來講能有效深化醫(yī)院的核心競爭力。 薪酬體系的制訂，要堅(jiān)持“知識(shí)是第一生產(chǎn)力”的原則，根據(jù)市場間的行業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)醫(yī)院的整體效益進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，對(duì)具體的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，明確各個(gè)崗位的工作職責(zé)。 在效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則下，要合理設(shè)計(jì)不同崗位、人員、層次的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，確保薪酬分配的公正性。 與此同時(shí)，對(duì)于不同層次、不同能力的員工，要適當(dāng)拉開薪酬上的差距。 整個(gè)科室要統(tǒng)籌考慮市場因素的影響，對(duì)于市場就診需求大的科室，要采用相關(guān)的激勵(lì)辦法，如制定科學(xué)的醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)。相反，醫(yī)院要適當(dāng)放寬政策上的支持。 在行政人員的績效分配過程中，要對(duì)績效指標(biāo)實(shí)施量化，以此激發(fā)行政人員的工作積極性，最大限度提高其工作效果。

在績效考核的實(shí)施過程中，要沿用定性與定量相結(jié)合、定期與不定期相結(jié)合、平時(shí)考核與年終考核相結(jié)合、重點(diǎn)工作與日常工作相結(jié)合的原則，根據(jù)崗位的具體責(zé)任，由技術(shù)復(fù)雜性、工作強(qiáng)度等方面，量化指標(biāo)，制訂個(gè)性化的考核標(biāo)準(zhǔn)。通過對(duì)醫(yī)生、護(hù)士、不同管理人員間類別的區(qū)分，采用差異化的考核指標(biāo)，參考先進(jìn)醫(yī)院的績效考核經(jīng)驗(yàn)，外科可采用RBRVS 對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)估；內(nèi)科可采用DRGS 方法對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)估。 這凸顯了成本控制的理念，同時(shí)也體現(xiàn)了技術(shù)含量的差異。在行政人員的績效分配過程中， 要突破平均分配的弊端，量化具體的績效考核目標(biāo)，進(jìn)一步激發(fā)行政人員的工作積極性，實(shí)現(xiàn)其工作效率的最大化。 另外，績效考核在標(biāo)準(zhǔn)制訂方面，要將人際關(guān)系、醫(yī)療質(zhì)量、職業(yè)道德、醫(yī)患溝通、工作態(tài)度等納入在內(nèi)，以此提高醫(yī)院的整體能力。

2.5 健全人才培訓(xùn)規(guī)劃，優(yōu)化醫(yī)院人才隊(duì)伍建設(shè)

員工培訓(xùn)是一種人力資源投資，對(duì)于人員培訓(xùn)，人力資源部門要由醫(yī)院的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)入手，將其劃分為醫(yī)院、個(gè)人需求、科室等3 個(gè)層次，制訂科學(xué)的培訓(xùn)計(jì)劃，并預(yù)估其培訓(xùn)效果，實(shí)現(xiàn)與醫(yī)院整體需求和目標(biāo)的相契合，充分發(fā)揮培訓(xùn)作用，真正篩選出學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的員工，開展有針對(duì)性的培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動(dòng)。另外，培訓(xùn)活動(dòng)結(jié)束后，要科學(xué)評(píng)估參訓(xùn)人員，對(duì)其工作態(tài)度、知識(shí)水平有大致了解。

醫(yī)院要對(duì)自身的人才培養(yǎng)觀念進(jìn)行革新，秉持可持續(xù)人力資源管理的意識(shí)，將人才培養(yǎng)工作作為一項(xiàng)系統(tǒng)化工程，從而實(shí)現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化。 醫(yī)院還可加強(qiáng)與“醫(yī)培云”“醫(yī)管通”平臺(tái)的合作，利用大數(shù)據(jù)、信息化技術(shù)等，制定一站式人才培養(yǎng)方案，優(yōu)化人才隊(duì)伍建設(shè)，最大限度提高醫(yī)院的人力資源管理水平。除此之外，醫(yī)院要對(duì)人才培養(yǎng)方式進(jìn)行創(chuàng)新，適當(dāng)引入“柔性”政策，聘請(qǐng)優(yōu)秀人才到醫(yī)院做兼職工作。 這樣不僅強(qiáng)化了優(yōu)質(zhì)服務(wù)資源的供給，更彌補(bǔ)了傳統(tǒng)人力資源資源配置工作中的短板，豐富優(yōu)質(zhì)社會(huì)資源的供給，推動(dòng)醫(yī)療服務(wù)的多樣化發(fā)展，形成優(yōu)秀人才共享的局面。

綜上所述，醫(yī)院的人才隊(duì)伍建設(shè)直接影響到醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，當(dāng)前人事管理體制滯后，在很大程度上，限制了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。因此，作為醫(yī)院，要強(qiáng)化自身的人力資源管理工作，引入先進(jìn)的管理觀念，使用現(xiàn)代人力資源管理模式，科學(xué)布局，由醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的視角入手，做好人才培訓(xùn)、薪酬分配、績效考核等工作，使人力資源管理工作與現(xiàn)代醫(yī)院管理的要求相契合，進(jìn)一步提高醫(yī)院的整體管理水平。