傳統(tǒng)設(shè)計院開展國際工程承包業(yè)務(wù)的思考

楊發(fā)峻，姜韶陽，劉巧林，焦小亮，鄒 英

(1.中國電建集團成都勘測設(shè)計研究院有限公司，四川 成都 610072；(2.成都天府新區(qū)科技投資有限責(zé)任公司，四川 成都 610042)

0 前 言

經(jīng)過近幾十年高速發(fā)展，中國國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域積累了巨大產(chǎn)能，但市場競爭越來越激烈，一些中資企業(yè)面臨業(yè)務(wù)萎縮、公司可持續(xù)發(fā)展難以為繼的困境。另一方面，在國際工程承包市場如非洲、亞洲和拉丁美洲等發(fā)展中國家則面臨基礎(chǔ)設(shè)施落后、建設(shè)能力不足和建設(shè)資金缺乏等發(fā)展困境，與中國過剩的基建產(chǎn)能和強大的投融資能力具有良好的互補性。基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)對上下游產(chǎn)業(yè)帶動性強，對保障就業(yè)和民生具有重大意義，因而受到國家層面的高度重視。為了鼓勵企業(yè)積極發(fā)展海外工程業(yè)務(wù)，加強國際產(chǎn)能合作，中國政府提出了“一帶一路”倡議，設(shè)立了亞洲基礎(chǔ)設(shè)施投資銀行、絲路基金和中非合作基金等金融支持機構(gòu)，許多中國工程企業(yè)也紛紛轉(zhuǎn)向國際市場尋求發(fā)展。

由于國外工程領(lǐng)域法律法規(guī)、工作習(xí)慣以及語言文化都與國內(nèi)情況不同，一些中國工程公司在開展國際業(yè)務(wù)時面臨著經(jīng)驗和業(yè)績?nèi)狈Γ瑖H人才不足，前期市場經(jīng)營和后期項目建設(shè)管理不協(xié)調(diào)、不匹配等困境，造成項目履約風(fēng)險高、甚至賠錢賺吆喝等現(xiàn)象。此外，傳統(tǒng)綜合設(shè)計院相比施工單位還面臨著國際市場進入時間晚、施工資源缺乏和施工管理能力不足，但設(shè)計和采購能力強等特點，具有一定的特殊性。作者結(jié)合自身國際工程市場開發(fā)經(jīng)驗和項目建設(shè)管理經(jīng)驗，對傳統(tǒng)綜合設(shè)計院開展國際工程承包業(yè)務(wù)提出以下幾點思考。

1 市場經(jīng)營階段

1.1 樹立牢固的合約意識

國際工程領(lǐng)域廣泛采用國際咨詢工程師聯(lián)合會FIDIC(即“菲迪克”)出版的合同標(biāo)準(zhǔn)格式，由于缺乏專業(yè)技術(shù)力量，大多數(shù)業(yè)主主張采用EPC交鑰匙合同格式來執(zhí)行國際工程項目，此類合同大多數(shù)采用了固定總價計價，除非極個別不利情況，大多數(shù)情況下不對合同價格進行調(diào)整，幾乎全部風(fēng)險由承包商來承擔(dān)，因此這個合同格式對承包商是十分不利的。許多國際工程經(jīng)驗不足的中資工程公司，對這種合同模式下潛在的風(fēng)險缺乏足夠認(rèn)識，導(dǎo)致在后期合同執(zhí)行過程中陷入被動局面。這一方面是前期市場經(jīng)營人員對國際工程全過程風(fēng)險認(rèn)識不足造成的，也有部分中資企業(yè)盲目照搬國內(nèi)工程領(lǐng)域經(jīng)驗，在激烈的市場競爭下簡單套用國內(nèi)“低價競標(biāo)，高價索賠”的思維定式，付出了慘痛的代價，出現(xiàn)了許多經(jīng)典國際工程項目巨虧案例。

樹立牢固的合約意識，對合同條款要有敬畏意識。除非在合同中有明確細(xì)致的索賠條款依據(jù)，要想在國際工程領(lǐng)域索賠成功是具有相當(dāng)大難度的。這一方面是由于項目業(yè)主為政府機構(gòu)時，業(yè)主方實際執(zhí)行機構(gòu)層級較低、授權(quán)十分有限；另外一方面原因是索賠審核需要調(diào)整項目政府預(yù)算，需要更高層次的部委聯(lián)席會審批，流程十分復(fù)雜，一些業(yè)主甚至因此拒絕接收承包商提交的索賠函件。在筆者經(jīng)歷的國際工程項目管理中，咨詢工程師就多次強調(diào)承包商掙的每一筆款項都需要有嚴(yán)格的合同依據(jù)，任何形式的索賠都會按十分嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)進行審核。這就要求在前期項目談判簽約階段牢固梳理合約意識，在商務(wù)談判階段就嚴(yán)格把關(guān)，把履約風(fēng)險降到最低，對前期市場經(jīng)營人員提出了十分高的要求。

1.2 在合同談判時注重工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)選擇

由于許多發(fā)展中國家沿用歐美工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，對中國標(biāo)準(zhǔn)不熟悉、不信任，雖然近年來政府間合作項目，中國輸出了許多中國建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，也有一些成功案例，但整體而言中國工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)在國際工程市場接受度仍相對較差。此外，由于咨詢工程師對中國標(biāo)準(zhǔn)不熟悉、不信任，且一些中國標(biāo)準(zhǔn)缺乏標(biāo)準(zhǔn)的翻譯文本等因素，在實際履約過程中，中國標(biāo)準(zhǔn)較難獲得接受。因此，在項目談判階段，一般會在合同條款中模糊規(guī)定為“本項目采用項目所在國標(biāo)準(zhǔn)，西歐或美國標(biāo)準(zhǔn)，或者與之等同的中國標(biāo)準(zhǔn)”。在實際項目建設(shè)過程中，由于咨詢工程師更熟悉英美標(biāo)準(zhǔn)，因此常常利用其強勢地位要求中國承包商按照項目所在國標(biāo)準(zhǔn)或英美標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行項目。當(dāng)承包商申請采用中國標(biāo)準(zhǔn)時，咨詢工程師常常要求中國承包商進行中外各個標(biāo)準(zhǔn)之間對比，以證明擬采用的中國標(biāo)準(zhǔn)是高于或者等同于英美標(biāo)準(zhǔn)的，最終往往由于中國工程師外語能力不足、項目工期壓力較大等原因不得不妥協(xié)接受了歐美標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致項目執(zhí)行難度加大、成本上升。

鑒于上述情況，建議在合同階段利用大多數(shù)項目由中國提供融資的優(yōu)勢地位，通過金融機構(gòu)向項目業(yè)主施加影響，力爭將合同條款中關(guān)于建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的表述更改為“本項目采用項目所在國標(biāo)準(zhǔn)，或中國標(biāo)準(zhǔn)，或西歐與美國標(biāo)準(zhǔn)”，去掉“與之等同的”字眼，以便在項目執(zhí)行過程中能夠掌握主動。

1.3 在合同談判時嚴(yán)控設(shè)備和材料報批規(guī)模

在國際工程市場經(jīng)營過程中，特別是對采用EPC/交鑰匙工程的項目，在市場談判階段大多數(shù)設(shè)計深度達(dá)不到施工圖設(shè)計深度，因此一般僅列明了主要設(shè)備的核心技術(shù)參數(shù)。與此同時，在前期市場經(jīng)營階段，由于業(yè)主和承包商尚未建立起信任，一般在合同中約定“項目所有的設(shè)備和材料技術(shù)參數(shù)均要經(jīng)過咨詢工程師或業(yè)主代表審批同意后方可生產(chǎn)，業(yè)主代表或第三方檢測公司驗貨合格后方可發(fā)貨”。筆者了解到在其他一些國際工程項目中，咨詢工程師大多采取圖紙不獲批不準(zhǔn)施工，設(shè)備出廠驗收報告不獲批不準(zhǔn)發(fā)貨，嚴(yán)控付款審批等手段降低自身風(fēng)險、規(guī)范承包商行為，導(dǎo)致項目工期壓力十分巨大。

由于國際工程項目執(zhí)行過程中，設(shè)計、采購和施工往往同時進行，各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，對承包商的項目管理能力要求較高，稍有不慎將導(dǎo)致隨后工作延遲等連鎖反應(yīng)。在筆者所在的項目中，咨詢工程師根據(jù)此條款將設(shè)備和材料生產(chǎn)發(fā)貨步驟劃分為“項目圖紙審批→招投標(biāo)流程→中標(biāo)廠家提交詳細(xì)的技術(shù)規(guī)格書→咨詢工程師審批同意技術(shù)規(guī)格書→廠家生產(chǎn)設(shè)備→承包商提交檢驗計劃→第三檢測公司驗貨出具驗收報告→物流運輸→業(yè)主現(xiàn)場質(zhì)量檢查”等步驟，并以此來拆分每個流程款項支付比例。中間每個環(huán)節(jié)均需要花費較長時間完成，而咨詢工程師在審核設(shè)備的技術(shù)規(guī)格書時，往往又要求提交與其配套的安裝方案、測試報告等資料，國內(nèi)許多廠家不適應(yīng)這樣的流程，編制英文資料能力差。在此情況下，由于工期壓力大，不得不選擇采用英文資料齊備、更值得信任的國際大品牌設(shè)備廠家，導(dǎo)致項目成本大幅度增加。此外，在當(dāng)?shù)亓阈窃O(shè)備和材料采購過程，由于采購數(shù)量較少，咨詢工程師要求提交的報批資料太高，許多當(dāng)?shù)毓?yīng)商甚至拒絕為項目供貨。

考慮到上述流程十分長，且采用EPC合同模式的初衷是要充分發(fā)揮承包商的主觀能動性、給予承包商一定的選擇權(quán)力來加快項目按時完工，因此可以在商務(wù)合同談判階段，將設(shè)備和材料報批范圍限定在合同中，列明主要核心設(shè)備，而不是全部設(shè)備和材料，以減緩后期項目執(zhí)行面臨的巨大資料報批壓力。

1.4 成本測算要做細(xì)做實，以緩解建設(shè)期現(xiàn)金流壓力

在筆者參與的國際污水處理廠建設(shè)項目中，要在南側(cè)道路下地埋污水處理管道，需開挖當(dāng)?shù)氐缆?，施工期間的設(shè)備和材料運輸車輛不得不從北側(cè)道路通行。突如其來的交通荷載大幅度增加，導(dǎo)致北側(cè)道路破損十分嚴(yán)重，當(dāng)?shù)厥姓芾聿块T據(jù)此提出索賠。而在和項目業(yè)主簽訂的合同中，僅對南側(cè)道路建設(shè)進行了成本核算和報價，對北側(cè)道路修復(fù)計價漏項，導(dǎo)致項目產(chǎn)生額外成本且無充分理由向業(yè)主索賠。此外，在筆者經(jīng)歷的EPC總承包交鑰匙工程中，對于價格清單僅有一頁紙，大多數(shù)單體采取總價計價，導(dǎo)致在項目執(zhí)行過程中，咨詢工程師對承包商進度款審核時具有權(quán)限過大，強行壓低前期基礎(chǔ)處理、主體結(jié)構(gòu)等付款比例，提高后期裝飾裝修標(biāo)準(zhǔn)和付款比例，按照不對等比例對價格進行拆分，承包商現(xiàn)金流壓力巨大。因此，需要在合同談判階段就對成本進行核算，要統(tǒng)籌考慮施工方法和工序，做到不漏項、少漏項；此外還需要將在合同條款中將價格清單盡量做細(xì)做實，并在維持總價不變的前提下，對首先開展的工作適當(dāng)高報價、對后續(xù)工作適當(dāng)?shù)蛨髢r，通過適當(dāng)不平衡報價來降低項目建設(shè)期現(xiàn)金流壓力。

2 項目策劃和履約階段

在前期項目實施策劃階段，傳統(tǒng)設(shè)計院牽頭國際總承包項目時，往往選擇將設(shè)計和采購部分自行來承擔(dān)，將施工任務(wù)分包給施工單位來執(zhí)行，以利用其施工能力形成優(yōu)勢互補、合作共贏的局面。但國際工程總承包不是簡單的將EPC工作拆分為設(shè)計、采購和施工三部分，更重要的是將三部分資源進行整合形成合力，否則將發(fā)生互相推諉扯皮，施工單位指責(zé)設(shè)計圖紙?zhí)峁┎患皶r、采購設(shè)備到貨不及時，設(shè)計院指責(zé)施工單位無法按圖施工、未能提前策劃好施工區(qū)域和施工順序等現(xiàn)象。為解決上述問題，筆者對傳統(tǒng)設(shè)計院開展國際工程總承包在履約策劃和分包標(biāo)段劃分時提出一些想法。具體如下：

2.1 避免把施工任務(wù)全部委托給一個分包商

設(shè)計院常常和一些有實力的施工單位通過簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議加強長期合作，但在實際執(zhí)行過程中合作順利與否依舊與施工分包的項目管理團隊有很大關(guān)系。就筆者了解到，施工單位對建設(shè)項目部一般采取責(zé)任承包制，即在在公司總部提取一定的管理費后，項目建設(shè)部對剩余費用具有較大的分配權(quán)。在此制度下，施工單位的現(xiàn)場管理團隊有較大動力積極索賠來增加收入，這對設(shè)計院牽頭的總承包管理團隊反索賠工作形成挑戰(zhàn)。

此外，與國內(nèi)施工企業(yè)充分競爭情況不同，由于國際工程進出場費用較高、施工周期較長和工期壓力大等特點，在實施過程中對配合度較差的施工單位很難及時更換，而作為總承包牽頭方在主合同下又面臨著巨大工期壓力，容易夾在中間左右為難。因此，往往在合同簽訂以前，設(shè)計院作為甲方處于主動地位，但在實際施工過程中，一些施工單位反而在合同變更索賠上十分強勢，不滿足其要求就故意拖延施工進度甚至威脅停工。為避免上述不利情況，建議在前期分標(biāo)階段引進2～3家單位同時承擔(dān)施工任務(wù)，促進其形成競爭制約關(guān)系。

2.2 高度重視設(shè)備和材料倉儲保管條款約束性

在項目策劃和分包合同談判階段，由于設(shè)計院一般不承擔(dān)具體的施工任務(wù)，為方便工作開展，將甲供設(shè)備和材料的卸貨、倉儲保管等任務(wù)納入施工單位的工作范圍。但前期往往缺乏對此項工作的具體安排，沒有根據(jù)設(shè)備和材料的屬性提前謀劃好，在分包合同清單中也沒單獨出項計價，在合同條款中對此缺乏約束性條款。

在項目執(zhí)行過程中，由于主要設(shè)備和材料由設(shè)計院牽頭的總承包單位提供，施工單位對于重要設(shè)備和材料建立臨時倉庫事宜拖延扯皮，導(dǎo)致一些重要設(shè)備和材料露天存放，發(fā)生生銹和破損現(xiàn)象，但其推說是甲供材料質(zhì)量問題，恰巧在合同中對此缺乏懲罰性條款。為避免發(fā)生此類情況，應(yīng)在分包合同談判階段就對關(guān)鍵設(shè)備、不宜露天存放的設(shè)備和材料倉儲保管問題進行研究，并在合同計價中對設(shè)備材料倉儲保管工作單獨列項，在合同條款中規(guī)定約束性、懲罰性條款。

2.3 對設(shè)計優(yōu)化節(jié)約成本的預(yù)期進行合理管控

許多中資企業(yè)在前期競標(biāo)階段由于競爭壓力較大，往往采取低價中標(biāo)，寄希望于后期項目執(zhí)行過程中通過設(shè)計優(yōu)化、索賠等方式來節(jié)省成本。在項目履約過程中，咨詢工程師為了降低自身責(zé)任大多會拒絕對設(shè)計方案進行優(yōu)化，咨詢工程師甚至認(rèn)為其職責(zé)就是監(jiān)督承包商嚴(yán)格按照合同的技術(shù)方案和商務(wù)條款完成項目履約，僅對質(zhì)量負(fù)責(zé)不對工期負(fù)責(zé)。此外，大多數(shù)情況下咨詢工程師的服務(wù)費用額度是根據(jù)工期長短來核定的，一些咨詢工程師出于私心甚至有意拖延工期。

在個別情況下，咨詢工程師勉強同意設(shè)計優(yōu)化方案以后，業(yè)主也有吃虧心理，要求咨詢工程師做好設(shè)計方案優(yōu)化前后的成本對比，通過后期提高其他設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)或者增加輔助設(shè)施等方式將節(jié)省的費用找補回來。此外，施工單位往往以設(shè)計優(yōu)化后方案與原合同方案不同為由向設(shè)計院牽頭的總承包單位提出高額索賠。在此情況下，節(jié)省成本的方案較難實現(xiàn)，在前期項目成本測算和履約策劃階段對此預(yù)期要進行合理管控。

2.4 選擇設(shè)備和材料供應(yīng)商時應(yīng)增加國際工程經(jīng)驗權(quán)重

在項目設(shè)備和材料供應(yīng)商選擇時，除了關(guān)注其價格和生產(chǎn)能力等核心因素外，還需要增加其國際工程經(jīng)驗的考慮權(quán)重。一些供應(yīng)商缺乏國際工程經(jīng)驗，對國際標(biāo)準(zhǔn)缺乏認(rèn)識，對國際工程流程陌生，缺乏能夠勝任資料編制的專業(yè)人才，盲目套用國內(nèi)項目工作習(xí)慣，無法按時提供合格的英文文件，導(dǎo)致在項目執(zhí)行過程中資料報批無法通過審核。在后續(xù)其他國際工程項目選擇設(shè)備和材料供應(yīng)商時，應(yīng)將國際工程經(jīng)驗納入一定的權(quán)重進行考慮。

2.5 建立合格二級施工隊伍庫

設(shè)計院在牽頭開展總承包業(yè)務(wù)時，引進施工單位的主要目的是充分利用其施工能力，降低項目施工風(fēng)險。但在項目實際執(zhí)行過程中，許多施工單位自己實際承擔(dān)的施工工作也僅僅是其中一部分，再次分包現(xiàn)象十分普遍。在遇到施工難題時，施工單位也讓分包單位直接找總包協(xié)調(diào)解決。而施工單位再次分包給二級施工隊伍的價格較低，導(dǎo)致二級隊伍成本壓力大，時有偷工減料的現(xiàn)象。

鑒于上述情況，傳統(tǒng)設(shè)計院需要逐漸建立起配合程度高、施工能力強的二級施工隊伍庫，為后續(xù)其他項目施工儲備資源，降低中間商賺差價的可能性。同時，不斷引進成熟施工管理人才，以老帶新等方式補齊施工管理能力短板，建立合格的二級施工隊伍庫并對其進行動態(tài)評估。

2.6 平衡索賠和公共關(guān)系，維護二者的關(guān)系

長期以來，設(shè)計院做工程總承包時往往出于維護好關(guān)系的目的而羞于向業(yè)主談索賠，導(dǎo)致業(yè)主和咨詢不斷提出不合理訴求，成本壓力越來越大。在項目管理實踐中，應(yīng)堅持“索賠不是目的但是有效的反制手段”，平衡好索賠和搞好業(yè)主關(guān)系二者的關(guān)系，保持合理的靈活性。充分利用好索賠工具，對業(yè)主和咨詢工程師施加影響力。

3 體制機制建設(shè)

3.1 建立市場經(jīng)營和項目履約人員輪崗機制

由于國際市場經(jīng)營工作對外語能力的要求較高，導(dǎo)致市場經(jīng)營工作主要由外語類員工組成。這類員工由于缺乏專業(yè)技術(shù)知識和完整的項目履約經(jīng)驗，對項目履約過程中的實際情況不熟悉，因此簽訂的商務(wù)合同往往風(fēng)險考慮不足、可執(zhí)行性差，導(dǎo)致后期履約被動等情況。

與此類似，一些項目履約人員缺乏對前期項目的外部商務(wù)環(huán)境了解，外語能力不夠?qū)е聹贤ú粫惩?，項目履約過程中無法形成對項目全局的認(rèn)識。同時，一些項目建設(shè)人員長期和家人聚少離多，為了項目趕工而長期加班缺乏必要休假以及長期在項目上工作對公司缺乏歸屬感，導(dǎo)致人才流失。

因此，有必要在公司總部層面建立起市場經(jīng)營人員和項目履約人員的輪崗機制，從制度層面和激勵措施方面規(guī)劃好員工成長渠道，保障員工發(fā)展權(quán)力，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)激情和為公司國際業(yè)務(wù)發(fā)展的動力。

3.2 利用信息化手段建立公司項目業(yè)績庫

一些設(shè)計院平時不注重項目業(yè)績搜集，缺乏系統(tǒng)性業(yè)績整理和信息化上網(wǎng)過程，導(dǎo)致在投標(biāo)過程中需要類似項目業(yè)績時往往要依靠投標(biāo)文件編制人員的個人經(jīng)歷和人脈去整理相關(guān)資料，而且出現(xiàn)多次找同一業(yè)主開具業(yè)績證明函，投標(biāo)效率低下、中標(biāo)率較低。為改善上述情況，可以在公司項目業(yè)績庫信息化方面更加細(xì)化，除了價格等敏感信息需要額外授權(quán)以外，其余項目的相關(guān)文字信息、圖片信息均應(yīng)通過信息化手段上網(wǎng)方便檢索，降低對個人經(jīng)驗的依賴。同時，項目中英文業(yè)績材料應(yīng)統(tǒng)一規(guī)范，整體提升投標(biāo)文件編制質(zhì)量和效率。

3.3 利用信息化手段開展項目現(xiàn)場管理

不同于傳統(tǒng)國內(nèi)工程承包，國際工程承包對履約過程中過程記錄管理提出了高要求，咨詢工程師要求對項目履約過程進行全過程文字記錄。在項目建設(shè)過程中，中資企業(yè)不大重視文檔管理，過程管控文件分散在各個部門和不同人員手中，一些人員只熟悉本部門工作，對協(xié)同部門進展情況不清楚，導(dǎo)致工作協(xié)同度較差，常常發(fā)生某個員工調(diào)離崗位后相關(guān)交接資料不完整、資料丟失或缺乏過程管控文件等現(xiàn)象。因此，可以考慮打造適應(yīng)于建設(shè)項目部工作情況的局域網(wǎng)信息化管理軟件，提高過程管控文檔管理效率，幫助于履約人員對項目進度形成全局思維。

3.4 建立公司級投議標(biāo)和分包合同標(biāo)準(zhǔn)模板

結(jié)合國際工程中常見合作模式，建立國際工程投標(biāo)和議標(biāo)模式下常用文檔模板并定期評估更新，減少通用文檔重復(fù)編制導(dǎo)致的人力資源浪費。同時，還可以建立國內(nèi)外項目工程可行性研究、項目策劃等高頻次工作的文檔模板，建立對項目業(yè)主、供應(yīng)商和施工分包商等不同主體的常用合同模板，提高工作效率。通過模板化方式將各類項目市場經(jīng)營和履約過程中積累的經(jīng)驗教訓(xùn)凝結(jié)到標(biāo)準(zhǔn)模板中，降低對個人經(jīng)驗的依賴，提升團隊整體工作效率和工作質(zhì)量。

4 結(jié) 語

綜上所述，傳統(tǒng)設(shè)計院在開展國際工程承包業(yè)務(wù)時應(yīng)從合同談判階段就樹立牢固的合約意識，利用融資優(yōu)勢提高中國技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)先級，把技術(shù)規(guī)格書報批范圍控制在主要設(shè)備和材料范圍之內(nèi)，并做到成本測算不漏項，并適當(dāng)細(xì)化價格清單，爭取進度款收款有利地位；在項目履約過程中，應(yīng)避免將施工任務(wù)全部分包給同一個分包商，在分包合同談判壓實分包商的設(shè)備和材料倉儲責(zé)任、增加違約懲罰條款，對設(shè)計優(yōu)化節(jié)約成本不要期望過高，在供貨商選擇時增加國際工程經(jīng)驗權(quán)重，并逐步建立起配合度高的二級施工隊庫；在體制機制層面，應(yīng)建立市場經(jīng)營人員和項目履約人員輪崗機制，利用信息化手段建立公司項目業(yè)績庫和開展適合現(xiàn)場管理的信息化系統(tǒng)建設(shè)，并將各種常用類型的投議標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)化、模板化，降低對個人經(jīng)驗的依賴，提升整體工作效率。