企業(yè)成長戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略研究

徐明軍

（南京拓控信息科技股份有限公司，江蘇 南京 211800）

在企業(yè)戰(zhàn)略中包含著多項內容，其中成長戰(zhàn)略以及人力資源管理戰(zhàn)略是兩項主要內容，它們會服從于企業(yè)整體戰(zhàn)略，也會為企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施提供重要服務，是保證其他各項戰(zhàn)略有序落實的關鍵要素。目前企業(yè)在成長戰(zhàn)略的選擇過程中存在著盲目性的問題，沒有認識到自身發(fā)展階段的特點，一味選擇不合適的成長戰(zhàn)略。人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)所關注的重點內容，在管理過程中如果沒有采取合理的方式，會使得人力資源積極性下降，最終會影響管理的效果。

一、企業(yè)成長戰(zhàn)略

1.一體化成長戰(zhàn)略

（1）規(guī)模型成長

規(guī)模型成長是指提高企業(yè)產品的產量，能夠擴大產品的銷售市場范圍或者開拓新市場，能夠形成規(guī)模經濟，讓企業(yè)的經濟效益呈現(xiàn)為遞增的狀態(tài)。規(guī)模型成長對于企業(yè)來說屬于早期基本的成長方式，如果企業(yè)處于初期創(chuàng)業(yè)階段或者開辟新業(yè)務時，都必須經歷這種成長模式。但是在成長過程中需要注意的是，規(guī)模型經濟并不是無限增長的，當經濟規(guī)模超過一定范圍后，管理層次開始向著多樣化的方向發(fā)展，管理活動難以進行有效協(xié)調，這會降低企業(yè)的管理效率，從而提高生產成本[1]。

（2）縱向一體化成長

縱向一體化成長具體是指兩個生產階段或者兩個企業(yè)具備投入產出關系，兩者合為一體的成長過程屬于縱向一體化成長。當縱向一體化成長按照以往的生產投入情況或者原材料供應關系進行時可以將其稱之為后向一體化成長，如果是按照產出關系發(fā)生則可以將其稱之為前向一體化。縱向一體化包括資產以及交易的完全一體化和內部化。前者具體是指利用兩者所共同擁有的所有權作為紐帶，將兩者連接在一起，并由一個集團進行控制和管理；后者是指雙方只進行內部交易，不再和其他主體進行交易活動。

（3）橫向一體化成長

橫向一體化成長具體指的是企業(yè)兼并一個企業(yè)或多個企業(yè)，且兼并對象和企業(yè)處于相同的生產經營階段。通過兼并可以開拓新的市場，提高企業(yè)生產經營能力，促使資本資源能夠得到充分利用，但與此同時還不會偏離原有企業(yè)的經營體系，在管理方面不會出現(xiàn)過多的困難。橫向一體化成長能夠充分發(fā)揮企業(yè)當前的現(xiàn)有優(yōu)勢，也不會讓企業(yè)成長承擔過多的風險，屬于一種較好的成長戰(zhàn)略。但橫向一體化成長也會有一定風險，主要在于如果企業(yè)針對相同產業(yè)投入量過多，當這一市場消失之后，企業(yè)無法在短時間內對經營方向進行調整，會給企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展帶來一定威脅。

2.多角化成長戰(zhàn)略

（1）企業(yè)兼并

兼并是企業(yè)拓展業(yè)務領域最為直接的方式，所需要的時間也最少，特別是在經濟增速較慢的階段，通過兼并能夠提升企業(yè)生產能力、降低生產成本投入。例如：石油行業(yè)以及化工行業(yè)要想提高自身發(fā)展規(guī)模，會優(yōu)先選擇兼并作為自身的成長戰(zhàn)略。兼并能夠讓企業(yè)擴大事業(yè)手段，能夠在生產技術以及流通渠道方面完全接收原有企業(yè)的資源。針對被兼并對象而言，以一個較高的價格出售股票能夠保證自身利益。在現(xiàn)代社會以及產業(yè)逐漸成熟的環(huán)境下，企業(yè)兼并已經成為了具有代表性的經營模式，在個別國家或者地區(qū)已經產生了兼并市場，為企業(yè)的發(fā)展提供了重要助力[2]。

（2）內部發(fā)展

內部發(fā)展是指企業(yè)從內部入手對業(yè)務進行分析和規(guī)劃，在新的領域發(fā)展新的業(yè)務形成多樣化經營的模式。內部發(fā)展戰(zhàn)略所需要經過的前期調查時間較長，需要選擇生產材料的供應對象，并和供應對象建立配貨和銷售渠道，同時還需要形成良好的用戶信譽，要消耗的時間成本和資金成本均較高。在對內部發(fā)展戰(zhàn)略進行使用時企業(yè)必須分析自身的資金情況，確保能夠有足夠的資金支持，內部發(fā)展戰(zhàn)略的實施。企業(yè)還需要分析是否擁有克服障礙成功進入新產業(yè)的能力，能否抵抗行業(yè)內原有其他企業(yè)的排斥行為，這些都是需要進行認真分析的。

（3）合資

合資可以讓企業(yè)在低成本投入的情況下進入到發(fā)展較為成熟的行業(yè)內，這樣可以讓風險分散，降低進入新產業(yè)風險事件出現(xiàn)的幾率。例如：當前國際上企業(yè)之間的交流變得越來越頻繁，利用合資的方式可以讓跨國公司進入其他國家的市場經營，能夠避免對當?shù)厥袌龃嬖诘牟皇煜栴}，還可以避免外國投資者在市場內設置準入障礙。合資還能夠減少原有企業(yè)對行業(yè)內新進企業(yè)的抵制力度，減輕地方保護主義的影響，需要和當?shù)匦纬闪己玫暮献麝P系。企業(yè)與當?shù)匦纬闪己玫暮献麝P系，能夠使企業(yè)產品更加迅速地進入當?shù)厥袌觯苊馄髽I(yè)產品出現(xiàn)滯銷的情況。企業(yè)可以采取聯(lián)營的方式與當?shù)仄髽I(yè)進行合作，與當?shù)仄髽I(yè)采用相同的經營方式進行產品銷售。

二、企業(yè)成長戰(zhàn)略的實施

1.成立戰(zhàn)略實施部門

企業(yè)在進行成長戰(zhàn)略實施時，應成立成長戰(zhàn)略實施部門，保證成長戰(zhàn)略實施具有規(guī)范性。企業(yè)成長戰(zhàn)略部門的人員組成要具有全面性，要包括領導管理人員、財務人員、規(guī)劃人員、技術人員、法律人員以及銷售人員。成長戰(zhàn)略實施部門成立的主要目的，是能夠對企業(yè)經營發(fā)展現(xiàn)狀進行分析，根據(jù)企業(yè)經營發(fā)展現(xiàn)狀制定合適的企業(yè)兼并計劃，并促進企業(yè)各個部門之間互相協(xié)調，確定具體詳細的企業(yè)并購方案。在制定合適的企業(yè)兼并計劃以及兼并方案之后，需要企業(yè)領導人員進行審核批示，避免兼并計劃以及兼并方案存在漏洞，給企業(yè)經濟效益造成較大的損失，領導人員確定計劃以及方案無誤后，成長戰(zhàn)略實施部門才能夠進行后續(xù)戰(zhàn)略實施工作。

2.篩選被兼并企業(yè)

企業(yè)在制定合適的兼并計劃以及兼并方案之后，要對被兼并企業(yè)進行篩選，保證被兼并企業(yè)與企業(yè)經營內容產品相似，并確定被兼并企業(yè)能夠為企業(yè)未來經營發(fā)展提供更多的資源。在篩選被兼并企業(yè)的過程中，篩選人員應對被兼并企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀進行分析，了解被兼并企業(yè)市場銷售趨勢，保證企業(yè)在兼并某企業(yè)后，能夠迅速打開當?shù)劁N售市場，提高企業(yè)產品市場占有率，使企業(yè)經濟能夠得到迅速發(fā)展。了解被兼并企業(yè)當?shù)胤煞ㄒ?guī)政策以及文化情況，這樣一來能夠遵循當?shù)仄髽I(yè)經營規(guī)范，可以保證企業(yè)在兼并后的健康穩(wěn)定發(fā)展[3]。

3.接洽兼并對象

企業(yè)在選擇合適的兼并對象后，需要主動與兼并對象進行溝通聯(lián)系，了解兼并對象是否存在被兼并的想法以及兼并意愿，如果兼并對象與企業(yè)溝通后，愿意被企業(yè)兼并發(fā)展，需要企業(yè)與兼并對象進行更加深入的交流，商議后續(xù)的兼并流程。企業(yè)還需要明確兼并對象提出的兼并要求以及條件，保證兼并對象提出的要求以及條件符合企業(yè)兼并計劃，避免超出企業(yè)兼并經濟預算。針對于兼并企業(yè)提出的要求以及條件還需要進行可行性分析，確定兼并對象的提出要求以及條件的合理性，并針對兼并對象的要求以及條件，對兼并計劃以及兼并方案進行調整以及優(yōu)化，保證兼并工作能夠順利進行。

4.制定兼并方案

企業(yè)在了解兼并對象提出要求以及條件的意向以及動機后，需要對兼并企業(yè)的負債情況以及財務狀況進行全面的了解，根據(jù)兼并對象的實際情況制定合適的兼并方案，保證兼并方案能夠滿足雙方的需求。企業(yè)在制定兼并方案的過程中，需要根據(jù)兼并對象資產情況，選擇不同的兼并方式，常用兼并方式為：現(xiàn)金兼并以及股票兼并?，F(xiàn)金兼并需要企業(yè)向兼并支付一定數(shù)量的現(xiàn)金，最終完成兼并手續(xù)，得到兼并對象企業(yè)的所有權。股票兼并主要是企業(yè)以新發(fā)行的股票與兼并對象企業(yè)股票進行替換，從而獲得兼并對象企業(yè)的所有權，企業(yè)可以根據(jù)實際情況選擇合適的兼并方式，只要確保不影響企業(yè)的正常經營即可。

5.選擇高級管理人員

企業(yè)在完成兼并合同的簽訂后，需要企業(yè)選擇合適的高級管理人員以及財務人員進入到被兼并企業(yè)，重新對企業(yè)經營發(fā)展目標進行規(guī)劃，并對被企業(yè)現(xiàn)有資產進行計算以及評估，為企業(yè)下一步發(fā)展做好打算。企業(yè)在選擇高級管理人員的過程中，需要保證人員具有較強的管理能力以及規(guī)劃能力，能夠站在企業(yè)長遠發(fā)展的角度看待問題，在進入兼并企業(yè)后，能夠與兼并企業(yè)其他管理人員進行融合以及交流，了解企業(yè)原本的發(fā)展以及管理方式，有針對性地對兼并企業(yè)管理方式的進行優(yōu)化，對于兼并企業(yè)各項硬件設施以及軟件設計進行檢修，使企業(yè)辦公系統(tǒng)更加完善，更加有利于企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

6.執(zhí)行兼并戰(zhàn)略目標

在被兼并企業(yè)能夠正常運行后，需要企業(yè)與被兼并企業(yè)管理人員進行溝通，調整兼并企業(yè)在經營發(fā)展過程中存在的不足，使被兼并企業(yè)能夠得到更好的發(fā)展。將企業(yè)文化滲透到被兼并企業(yè)內部，完成企業(yè)文化建設，向被兼并企業(yè)員工傳遞企業(yè)價值觀，促進兼并企業(yè)員工更加認同企業(yè)文化以及領導。對兼并企業(yè)現(xiàn)有員工素質以及工作能力進行定期考核，加強對被兼并企業(yè)人力資源管理工作，使被兼并企業(yè)員工更加清晰自身崗位職責以及崗位內容，為被兼并企業(yè)發(fā)展提供更多的幫助，促進員工為被兼并企業(yè)發(fā)展作出貢獻。在進行被兼并企業(yè)產品開發(fā)過程中，需要保證產品符合企業(yè)發(fā)展需求，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經濟效益。被兼并企業(yè)應遵循企業(yè)領導下發(fā)的相關指示，進行產品生產以及銷售，促進被兼并企業(yè)能夠完成成長戰(zhàn)略目標，幫助企業(yè)取得更好的發(fā)展。

三、企業(yè)選擇成長戰(zhàn)略需要考慮的問題

成長戰(zhàn)略能夠使企業(yè)進入更有經濟實力的產業(yè)，促進企業(yè)的銷售量不斷獲得提升，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。但是，企業(yè)需要注意對成長戰(zhàn)略的合理選擇，充分考慮各種影響因素，避免選擇過程中存在盲目性，使企業(yè)在面對困難局面時出現(xiàn)無從解決的情況。成長戰(zhàn)略的選擇過程中，需要對企業(yè)應對困難的能力進行分析，保證企業(yè)能夠在實施成長戰(zhàn)略的過程中，能夠有針對性地緩解困難局面，促進企業(yè)能夠在進入新產業(yè)后獲得發(fā)展。

企業(yè)在選擇成長戰(zhàn)略的過程中，需要考慮戰(zhàn)略的應用是否能夠保證企業(yè)各項業(yè)務之間的一致性以及協(xié)調性，保證企業(yè)能夠取得不錯的經營結果。如果企業(yè)在開展各項業(yè)務的過程中，不能對業(yè)務活動進行統(tǒng)籌規(guī)劃，會影響企業(yè)各項業(yè)務難以發(fā)揮出自身優(yōu)勢，使企業(yè)各項業(yè)務難以得到發(fā)展，無法為企業(yè)創(chuàng)造更多的經濟效益。企業(yè)在開展某項業(yè)務的過程中，需要其他業(yè)務為其提供發(fā)展資金，如果某項業(yè)務無法為企業(yè)創(chuàng)造更多經濟效益，會為企業(yè)造成較大的經濟損失，并且影響企業(yè)其他業(yè)務的發(fā)展。因此，企業(yè)在選擇成長戰(zhàn)略時，要考慮企業(yè)業(yè)務的發(fā)展情況，避免出現(xiàn)各項業(yè)務不平衡的現(xiàn)象。

如果企業(yè)沒有選擇合適的成長戰(zhàn)略，會導致企業(yè)在管理的過程中存在一定的困難，并且會加大企業(yè)的管理風險，這樣一來不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)在選擇成長戰(zhàn)略的過程中，需要對企業(yè)當前管理模式以及管理情況進行分析，保證成長戰(zhàn)略的選擇符合企業(yè)管理工作以及發(fā)展運營的需求，促進企業(yè)能夠得到迅速發(fā)展。企業(yè)還應充分利用好被兼并企業(yè)現(xiàn)有資源，發(fā)揮出被兼并企業(yè)資源價值，為企業(yè)經營發(fā)展提供幫助[4]。

四、人力資源管理概述

1.人力資源管理概念

人力資源主要將人力作為財富價值的理念，需要相關人員選擇合適方法，對人力進行系統(tǒng)性的開發(fā)并有效培養(yǎng)人的工作能力，幫助組織或者是個人實現(xiàn)目標。企業(yè)在過去的發(fā)展過程中，對于人力資源管理不夠重視，沒有對人力資源管理工作進行統(tǒng)籌規(guī)劃，也缺少對企業(yè)人力資源管理的積極性，使人力資源管理難以發(fā)揮出自身作用。人力資源管理不僅需要合理對企業(yè)中的人力資源進行合理調配，還需要對企業(yè)人力資源進行開發(fā)以及培訓，提高企業(yè)人力資源的工作能力，挖掘人力資源潛在優(yōu)勢，利用人力資源推動現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展。人力資源管道是現(xiàn)代企業(yè)常用的人事管理，能夠對人力資源開發(fā)、利用等方面進行合理規(guī)劃，能夠調整企業(yè)內部員工之間的關系，調動企業(yè)員工工作積極性，更加高效地完成自身崗位工作內容，認真履行自身崗位職責，促進企業(yè)管理更加規(guī)范。

2.人力資源管理目的

企業(yè)開展人力資源管理工作，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)基本發(fā)展目標，促進企業(yè)能夠更加迅速的發(fā)展。人力資源管理包括招聘、選拔、錄用、評價、考核、調動、提升、激勵、獎懲、協(xié)調與處理勞動關系、薪酬、福利、退休保險、安全衛(wèi)生、人事資料等多方面內容。人力資源管理工作所涉及的內容較多，企業(yè)在發(fā)展過程中應加強對人力資源管理工作的關注度，不斷完成人力資源管理工作的體系，提高人力資源管理工作水平，以人力資源促進企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展。人力資源管理能夠根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，將企業(yè)所需要的人才引進到企業(yè)中，并使人才能夠在企業(yè)中得到發(fā)展，促進企業(yè)形成較為穩(wěn)定的人員結構，為企業(yè)運營發(fā)展提供有力支撐。人力資源管理能夠通過激勵等形式，激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性以及工作熱情，并能夠挖掘企業(yè)員工的內在潛能，為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展作出貢獻。

3.人力資源管理基本功能

人力資源管理的基本功能主要有五點：獲取、整合、保持和激勵、控制與調整、開發(fā)。獲取主要是指企業(yè)人員招聘、入職考試、人員選拔以及人員委派。整合主要是幫助企業(yè)新入職員工，了解企業(yè)文化以及企業(yè)價值觀，使新入職員工能夠認同并支持企業(yè)文化以及企業(yè)價值觀，這樣才能夠保證新入職員工的穩(wěn)定性，愿意在企業(yè)內部穩(wěn)定發(fā)展，實現(xiàn)自己的個人價值。保持和激勵，能夠為企業(yè)員工提供工作獎勵，為員工經濟收入提供保障，避免企業(yè)人員大量流失?？刂婆c調整，能夠對企業(yè)員工素質以及工作能力進行檢測，通過考核的方式了解員工績效根據(jù)最終的考核結果作出相關人事調動，避免員工出現(xiàn)懈怠行為。開發(fā)，主要是對企業(yè)員工進行教育培育，旨在提高員工素質以及工作能力，并能夠給予企業(yè)員工更好的發(fā)展機會以及發(fā)展空間，使員工對未來職業(yè)發(fā)展有明確的規(guī)劃。人力資源管理中的五項基本功能，存在著相輔相成的關系，企業(yè)在進行人力資源管理工作的過程中，需要保證五項功能的協(xié)調性[5]。

五、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略

1.完善人力資源制度管理體系

人力資源管理制度是提高管理質量的關鍵因素，可以提升管理工作的規(guī)范化水平，保證管理工作的有序推進。具體可以通過如下三點來完善。第一，完善績效考核制度。績效考核管理是人力資源管理的重要內容，通過績效考核可以以正確的方式對企業(yè)職工的工作情況進行評定和考核，對于后續(xù)人力資源的優(yōu)化有著重要作用。績效考核方法是影響考核效果的重要因素，應當選擇全面性、系統(tǒng)性的方式實施考核，完善績效考核指標體系，從多個不同的角度實施評估，包括工作態(tài)度、工作成績、工作方法、工作效率、職業(yè)素養(yǎng)等，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)職工存在的工作問題。在完成考核后注重及時進行反饋，讓企業(yè)職工可以了解到考核結果，使企業(yè)職工能夠不斷對工作模式進行改進，為企業(yè)職工未來發(fā)展提供一定參考。第二，完善薪酬管理制度。在現(xiàn)代社會中，薪酬水平是留住人才的關鍵因素，如果企業(yè)在進行薪酬發(fā)放時沒有按照合理的績效考核標準進行薪酬分配，會使得企業(yè)薪酬員工隊伍的穩(wěn)定性造成影響，進而增加企業(yè)員工的離職率。通過合理的薪酬管理模式，可以對員工多個方面的工作情況以及能力實施客觀性評價，按照評價結果為其發(fā)放相應的薪水和獎勵，能夠滿足員工的日常生活需求，對于調動員工的工作積極性有著重要的意義和影響。第三，制定完善的激勵制度。激勵制度是調動職工積極的重要方式，企業(yè)可以根據(jù)不同部門的工作內容對激勵機制進行調整，明確激勵標準和激勵內容，保證激勵制度可以落到實處。在對企業(yè)職工實施激勵時應當設置物質激勵和精神激勵，滿足企業(yè)職工的內心需求和生活需求。

2.完善內部競爭機制

在企業(yè)內部競爭過程中應當不斷完善競爭體系，這樣才能夠為企業(yè)職工營造良好的競爭環(huán)境，促進企業(yè)職工綜合能力的不斷提高，利用合理競爭的方式激勵企業(yè)職工的工作積極性。企業(yè)內部競爭上崗是當前現(xiàn)代化企業(yè)所采取的一種新型競爭模式，企業(yè)人員通過內部招聘的方式進行上崗競爭，可以打破不同層級職工之間的局限性，讓企業(yè)職工都處于相同的起跑線上，可以激發(fā)新員工提升自己的積極性，調動老職工的工作活力。競聘可以讓企業(yè)職工結合自身發(fā)展需求和能力特點選擇合適的工作崗位，改變了以往的任用模式，能夠以更加合理、高效的方式對企業(yè)內部人力資源進行優(yōu)化，充分發(fā)揮不同人員的工作特長。競聘的方式屬于一種公正、公開的競爭模式，可以營造良好的競爭氛圍，能夠強化企業(yè)職工的責任意識，為企業(yè)人力資源隊伍提供新的動力。

3.優(yōu)化績效考核體系

企業(yè)必須重點對績效考核體系進行優(yōu)化和完善，才能夠提高人力資源管理的公平性。具體可以通過如下兩點來完善。第一，改變績效考核理念。在進行績效考核時，應當充分考慮到企業(yè)職工的工作態(tài)度和主觀因素，確保新型的績效考核機制能夠滿足企業(yè)職工自身發(fā)展需求，提高員工的工作積極性。以人為本理念是當前績效考核工作中應當使用的主要理念之一，能夠從企業(yè)職工的角度出發(fā)實施全面的績效考核，讓企業(yè)職工可以得到心理上的滿足。第二，完善績效考核指標體系。對績效考核指標進行細化，明確不同工作崗位的具體考核標準，對考核工作的開展以及員工工作活動的開展提供重要指導。在進行績效考核時應當對員工的工作態(tài)度、工作效益以及職業(yè)道德等多個方面實施考核。

4.關注職工內心需求

當前在人力資源管理工作中開始運用管理心理學，管理心理學重視企業(yè)職工的內心，關注職工的感受，通過心理角度出發(fā)調動企業(yè)職工的工作積極性，營造和諧的工作環(huán)境。人力資源管理人員應當將以人為本理念落到工作實處，關注每一個職工的工作情況，通過加強和職工之間的交流來了解職工所遇到困難，并根據(jù)職工的困難提供適當?shù)膸椭透深A，可以加強職工和企業(yè)之間的聯(lián)系，對于提升人才對穩(wěn)定性有著重要的影響。在當前社會中企業(yè)職工為了能夠提升工作績效會延長工作時間，從而會使得娛樂時間被壓縮。為了滿足職工內心的娛樂需求，企業(yè)應當為定期組織內部娛樂活動，如羽毛球比賽、文藝晚會等，可以為職工提供互相了解的娛樂平臺。

5.明確人力資源規(guī)劃

在進行人力資源管理時必須要對人力資源規(guī)劃進行明確，具體表現(xiàn)在以下三點。第一，制定職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)應當讓企業(yè)職工能夠了解到在企業(yè)發(fā)展過程中自身所能夠得到的提升，使職工擁有清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，滿足企業(yè)職工的自身發(fā)展需求。第二，對人力資源管理工作實施有效規(guī)劃。人力資源管理工作的開展如果沒有一定的順序，會使得管理工作出現(xiàn)無序的現(xiàn)象，降低人力資源管理效率，無法對人力資源實施優(yōu)化配置。第三，對企業(yè)內人力資源配置進行定期分析和評估，預計企業(yè)未來發(fā)展過程中所需要的人才類型，及時填補人力資源空缺，對人資源配置進行調整。

六、結語

企業(yè)是促進我國經濟快速發(fā)展的重要主體，必須為企業(yè)的發(fā)展提供重要的技術保障，才能夠帶動我國經濟持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。在企業(yè)成長過程中可以利用一體化和多角化成長戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的具體情況選擇相應的成長方式，不斷擴大企業(yè)發(fā)展規(guī)模，提升企業(yè)經濟效益。在人力資源管理方面，需要完善人力資源管理制度體系，對內部競爭機制進行調節(jié)，優(yōu)化績效考核體系，重點關注職工內心需求，明確人力資源規(guī)劃，為企業(yè)的發(fā)展提供重要的人力資源支持。