淺析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理在工程總承包模式下的重要性

金雅姣 南京金鴻裝飾工程有限公司項(xiàng)管中心經(jīng)理

疫情的反復(fù)、病毒的變異、抗疫形勢的復(fù)雜使得關(guān)系國計(jì)民生的各類重要項(xiàng)目不得不時(shí)刻面對停產(chǎn)停工的風(fēng)險(xiǎn)，疫情帶來的沖擊與影響不容小覷。工程施工企業(yè)的發(fā)展陷入瓶頸，管理者在不斷探索與嘗試企業(yè)升級轉(zhuǎn)型的方法，能夠在新的產(chǎn)業(yè)模式中尋求突破，蝶變新生。

1 工程總承包模式的特點(diǎn)

1.1 工程總承包模式先進(jìn)之處

工程總承包模式即EPC 模式是近年來我國住建部在各省市大力推行的工程承發(fā)包模式，工程總承包模式可以整合項(xiàng)目各方有力資源，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理，降低工程總成本，縮短工程工期，為建設(shè)方對項(xiàng)目各方的管理減負(fù)、減壓[1]。

1.1.1 工程總承包模式減少建設(shè)方的管理工作

由于項(xiàng)目交給總承包方實(shí)施，減少了建設(shè)方在項(xiàng)目實(shí)施過程中與設(shè)計(jì)方、施工方、采購方等各方的管控，減少了建設(shè)方用于工作溝通、協(xié)調(diào)的時(shí)間，減少了建設(shè)方的合同管理工作，使建設(shè)方的項(xiàng)目管理工作相對簡單，只需處理與監(jiān)理咨詢方、工程總承包方的日常事務(wù)即可，建設(shè)方采用該模式將項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)生的各類風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包方，有效規(guī)避了自身的風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任。

1.1.2 工程總承包模式有利于控制成本

項(xiàng)目采用工程總承包模式，建設(shè)方與總承包方簽訂總承包合同，該合同一般采用固定總價(jià)合同，合同價(jià)格一次性包死，合同內(nèi)容包含了設(shè)計(jì)、施工、采購、安裝、試運(yùn)行等一系列工作，有利于建設(shè)方控制項(xiàng)目成本，節(jié)約資金。在項(xiàng)目建設(shè)初期，總承包方就明確了完成該項(xiàng)目各階段所需要的資金與成本，避免了分階段招投標(biāo)對造價(jià)控制不利的缺點(diǎn)。

1.1.3 工程總承包模式有利于控制工期

工程總承包模式建設(shè)方用一次招投標(biāo)流程確定了總承包單位，設(shè)計(jì)、施工、采購、安裝、試運(yùn)行等任務(wù)由一家單位完成，節(jié)約了分階段多次招投標(biāo)的成本與時(shí)間，節(jié)約了人力、物力、財(cái)力。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，所有流程由一家單位內(nèi)部各部門協(xié)調(diào)合作完成，節(jié)省了溝通成本，提高了項(xiàng)目參與各方的溝通效率、管理效率、工作效率，有利于建設(shè)方縮短工期，使項(xiàng)目能夠盡早投產(chǎn)使用，有利于建設(shè)方資金回籠[2]。

1.2 工程總承包模式還應(yīng)不斷優(yōu)化之處

1.2.1 工程總承包模式對總承包方要求較高

該模式需要總承包方具有相應(yīng)的資質(zhì)水平，內(nèi)部各部門管理運(yùn)作協(xié)調(diào)統(tǒng)一，項(xiàng)目運(yùn)行的各階段深入調(diào)研、溝通、反饋，總承包方的管理人員也應(yīng)具備較高的管理能力、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、抗壓能力等綜合素質(zhì)，具備多個(gè)類似總承包工程的項(xiàng)目業(yè)績，項(xiàng)目擬投入的資金、物料、各類管理人員、技術(shù)人員儲(chǔ)備應(yīng)盡量完善。

1.2.2 工程總承包模式使建設(shè)方降低了對項(xiàng)目的管控

采用該模式，建設(shè)方僅與監(jiān)理方、咨詢方、總承包方發(fā)生合同關(guān)系，建設(shè)方?jīng)]有參與項(xiàng)目各階段的直接管理，減少了建設(shè)方對總承包項(xiàng)目各方面的管理，項(xiàng)目的好壞一定程度上取決于總承包方項(xiàng)目實(shí)施情況的優(yōu)劣，在這一點(diǎn)上，不利于建設(shè)方的風(fēng)險(xiǎn)防控。采用該模式，雖然減少了分階段招標(biāo)，優(yōu)化了項(xiàng)目實(shí)施流程，但是缺少了各階段招投標(biāo)的競爭過程，項(xiàng)目成本還有進(jìn)一步壓縮的空間，這方面因素也不應(yīng)忽視。

2 工程總承包模式下項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性

2.1 風(fēng)險(xiǎn)管理多層推進(jìn)

總承包方的管理者在項(xiàng)目實(shí)施過程中，首先應(yīng)從合同管理的角度出發(fā)，對可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)，與項(xiàng)目各方制定應(yīng)對相關(guān)事件的對策，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)化管理，然后進(jìn)一步修改管理體系、管理流程，不斷完善風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對機(jī)制。

2.2 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

總承包方的管理者在處置風(fēng)險(xiǎn)因素的過程中除了不斷地提高自身處置風(fēng)險(xiǎn)的能力、積累風(fēng)險(xiǎn)管控的經(jīng)驗(yàn)，還可以采用多種手段進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移?？蓪⒋üこ虆⒈＝ㄖこ桃磺须U(xiǎn)、第三方責(zé)任險(xiǎn)、工程意外傷害險(xiǎn)等工程有關(guān)保險(xiǎn)，將建設(shè)方轉(zhuǎn)移給總承包方的風(fēng)險(xiǎn)再次轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司或第三人，將風(fēng)險(xiǎn)所能產(chǎn)生的危害降至最低[3]。

2.3 提高管理者綜合素質(zhì)

總承包方的管理者應(yīng)持續(xù)在建設(shè)工程領(lǐng)域?qū)W習(xí)深造、堅(jiān)持繼續(xù)教育，提高自身綜合素質(zhì)，完成一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目，不僅需要過硬的專業(yè)技能，還需要優(yōu)秀的組織管理機(jī)構(gòu)，同時(shí)具備建設(shè)工程方面的法律法規(guī)素養(yǎng)，以及處理突發(fā)事件的公關(guān)能力等等。

在這個(gè)信息時(shí)代，信息的傳播是以幾何速度擴(kuò)張，項(xiàng)目在任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的細(xì)微問題，都有可能造成千里之堤毀于蟻穴的后果。內(nèi)部矛盾與外部矛盾既對立又統(tǒng)一，在一定情況下可以相互轉(zhuǎn)化，管理者需要具備大局觀、綜合各方因素，提高管理者自身素質(zhì)，趨利避害，引導(dǎo)項(xiàng)目往好的方向不斷發(fā)展。

3 工程總承包模式中潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素

項(xiàng)目實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)因素有很多，從管理學(xué)方面分析，管理者應(yīng)注重風(fēng)險(xiǎn)源的管理，了解風(fēng)險(xiǎn)類型。首先需要對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，辨析風(fēng)險(xiǎn)源，明確風(fēng)險(xiǎn)因素有哪些，準(zhǔn)確地識(shí)別目標(biāo)；然后選擇風(fēng)險(xiǎn)的辨析方法，掌握識(shí)別手段，識(shí)別屬于該項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)因素；第三，因地制宜的分析該項(xiàng)目，搜集項(xiàng)目前期立項(xiàng)文件、初步方案等相關(guān)資料，進(jìn)行整理、歸納、匯總；最后，組織企業(yè)技術(shù)人員、項(xiàng)目管理人員開展風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作，辨析本項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)源。

3.1 環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

3.1.1 政策環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)包括外部的政策環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)與自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，政策環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)包括國家層面的法律法規(guī)變化、當(dāng)?shù)卣囊?guī)章制度變化，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)，貨幣政策、通貨膨脹因素，以及疫情防控狀況、當(dāng)?shù)卣芾砟Ｊ降雀黝愅獠坎淮_定因素。

3.1.2 自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)主要是當(dāng)?shù)氐牡乩項(xiàng)l件、氣候變化、人文因素等情況，我國幅員遼闊，地理?xiàng)l件、環(huán)境因素復(fù)雜，總承包方是否需要考慮高原施工條件，極寒、高溫等特殊天氣、冬雨季施工等諸多因素，以及當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情、風(fēng)俗習(xí)慣等情況。

3.2 招投標(biāo)階段的風(fēng)險(xiǎn)

3.2.1 傳統(tǒng)施工承發(fā)包模式

工程總承包模式與傳統(tǒng)的施工承發(fā)包模式不同之處在于對施工企業(yè)的技術(shù)能力與管理水平要求相對較高，需要管理者采取全方位、精細(xì)化管理。傳統(tǒng)的施工承發(fā)包模式基于建設(shè)方已經(jīng)完成了項(xiàng)目立項(xiàng)、報(bào)批，設(shè)計(jì)方對該項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作進(jìn)行到后期，提交經(jīng)過審查的施工圖紙，施工方掌握詳細(xì)的工程量清單，無需再投入大量精力進(jìn)行項(xiàng)目的前期調(diào)研、跟蹤、考察，也無需過多的參與項(xiàng)目總體管理，與建設(shè)方的權(quán)責(zé)劃分明確，管理任務(wù)相對較少。

3.2.2 工程總承包模式

在工程總承包模式下，總承包方應(yīng)在招投標(biāo)階段充分了解項(xiàng)目信息，項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人在投標(biāo)期間編制工程施工組織設(shè)計(jì)，對項(xiàng)目進(jìn)行全面梳理，前期的準(zhǔn)備工作多且繁瑣，需要擬定設(shè)計(jì)、施工、采購、安裝、試運(yùn)行等計(jì)劃，對參建人員的設(shè)計(jì)能力、技術(shù)支持、對總承包方的管理體系有很高的要求。投標(biāo)準(zhǔn)備時(shí)間緊張，繪制設(shè)計(jì)方案、完成施工圖、計(jì)算工程量與招投標(biāo)工作同時(shí)展開，沒有準(zhǔn)確的工程任務(wù)清單、沒有完整的施工圖紙，這些都是招投標(biāo)階段存在的不確定因素，是潛在的管理風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 設(shè)計(jì)階段的風(fēng)險(xiǎn)

工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方參與項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作有以下兩種情況，一種是總包方自有具備相應(yīng)資質(zhì)、能夠承接大型設(shè)計(jì)項(xiàng)目的成熟設(shè)計(jì)院，一種是總包方基于多方考量選擇聯(lián)合外部設(shè)計(jì)院組成的項(xiàng)目投標(biāo)聯(lián)合體。

3.3.1 自有設(shè)計(jì)院參與工程總承包項(xiàng)目

選擇自有設(shè)計(jì)院參與工程總承包項(xiàng)目，在總承包方內(nèi)部應(yīng)建立良好的溝通反饋機(jī)制，消除內(nèi)部信息溝通壁壘，總承包方領(lǐng)導(dǎo)并管理設(shè)計(jì)院，設(shè)計(jì)院對總承包方的設(shè)計(jì)工作負(fù)責(zé)?？偝邪皆谠O(shè)計(jì)階段的風(fēng)險(xiǎn)體現(xiàn)在設(shè)計(jì)院是否具備合格的設(shè)計(jì)能力，設(shè)計(jì)人員是否具有專業(yè)的技術(shù)素質(zhì)，擬參與投標(biāo)的設(shè)計(jì)方案是否符合招標(biāo)文件的各項(xiàng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，以及在項(xiàng)目實(shí)施過程中是否會(huì)造成大量的設(shè)計(jì)變更，造成延誤工期、造價(jià)提高等諸多問題。

3.3.2 與外部設(shè)計(jì)院組成聯(lián)合體參與工程總承包項(xiàng)目

總承包方采用外部設(shè)計(jì)院組成投標(biāo)的聯(lián)合體參與項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的工作，這種模式下設(shè)計(jì)階段的風(fēng)險(xiǎn)主要是外部設(shè)計(jì)院與總承包方的溝通風(fēng)險(xiǎn)。總承包方是該項(xiàng)目的主導(dǎo)者、管理者、實(shí)施者，設(shè)計(jì)院是項(xiàng)目的總指揮、總策劃、總設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)師的專業(yè)設(shè)計(jì)能力大大影響著項(xiàng)目最終呈現(xiàn)的效果，極大的影響了項(xiàng)目的造價(jià)水平，雙方應(yīng)對項(xiàng)目的設(shè)計(jì)理念、造價(jià)構(gòu)成應(yīng)進(jìn)行深入溝通，形成一致的愿景。

3.4 施工階段的風(fēng)險(xiǎn)

施工階段是工程總承包項(xiàng)目的主要實(shí)施階段，是決定整個(gè)項(xiàng)目實(shí)體質(zhì)量優(yōu)劣的關(guān)鍵階段，因此施工階段的風(fēng)險(xiǎn)管理就顯得至關(guān)重要。總承包方在施工階段需要總體協(xié)調(diào)管理設(shè)計(jì)、施工、采購各方，需要有明確的職責(zé)劃分、詳細(xì)具體的爭議解決辦法，快速、準(zhǔn)確且合理地解決過程中存在的一系列問題[4]。

就目前來說，工程總承包模式在我國剛剛起步，尚處于發(fā)展階段，我國總承包方自身的管理能力、管理經(jīng)驗(yàn)還有待提高，需要一定數(shù)量的項(xiàng)目來積累管理經(jīng)驗(yàn)。

與此同時(shí)，管理者也應(yīng)積極借鑒國外的先進(jìn)理念，不斷提升自身素養(yǎng)，加強(qiáng)項(xiàng)目全過程的精細(xì)化管理?？偝邪揭胶忭?xiàng)目的各參與方，也包括政府、質(zhì)監(jiān)、安監(jiān)、建設(shè)方、監(jiān)理方、咨詢方，權(quán)衡各方關(guān)系，建立順暢的項(xiàng)目溝通流程，形成統(tǒng)一的運(yùn)行機(jī)制，管理者能夠?qū)嵤?xiàng)目的有效管理，實(shí)現(xiàn)信息與指令的上傳下達(dá)，否則施工階段的風(fēng)險(xiǎn)隱患只會(huì)越來越多，造成工期損失、利潤下滑。

4 針對工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理建議

4.1 建立健全組織管理體系

項(xiàng)目管理與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避問題，歸根結(jié)底還是管理學(xué)的問題，究其根本還是組織的原因。工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理，首先應(yīng)建立健全一套成熟的組織管理體系，優(yōu)化組織模式，組建適應(yīng)項(xiàng)目運(yùn)營，合理處置問題的管理組織。

結(jié)合國內(nèi)外已實(shí)施的優(yōu)秀工程案例經(jīng)驗(yàn)，工程總承包項(xiàng)目多數(shù)采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，其中工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的第一責(zé)任人，在矩陣式的組織結(jié)構(gòu)模式中具有主導(dǎo)地位，能夠規(guī)避多頭領(lǐng)導(dǎo)、減少多重矛盾指令的管理風(fēng)險(xiǎn)。因此，該矩陣結(jié)構(gòu)應(yīng)為強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，即工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理對該項(xiàng)目負(fù)主要責(zé)任，由其主導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理部，共同建立項(xiàng)目管理體系，對總承包方負(fù)責(zé)、對建設(shè)方負(fù)責(zé)。

4.2 建立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制

從管理哲學(xué)的角度出發(fā)，項(xiàng)目一直處于發(fā)展變化之中，事物只有相對靜止?fàn)顟B(tài)，沒有絕對靜止不變的狀態(tài)，因此項(xiàng)目管理者應(yīng)建立項(xiàng)目動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，對可能存在的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)管理。

監(jiān)控部門應(yīng)收集項(xiàng)目的設(shè)計(jì)目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、成本造價(jià)目標(biāo)、工程質(zhì)量目標(biāo)甚至是項(xiàng)目擬參評獎(jiǎng)項(xiàng)的各類條件作為項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)。在項(xiàng)目實(shí)施過程中定期將實(shí)際值與目標(biāo)值進(jìn)行對比，比較二者差異，觀察實(shí)際值與目標(biāo)值的狀態(tài)，實(shí)際值是處于正偏移狀態(tài)還是負(fù)偏移狀態(tài)。目標(biāo)處于正偏移的情況下，管理者可以適當(dāng)減少資金資源投入、采取降低造價(jià)成本的措施；實(shí)際值若低于目標(biāo)值，那么監(jiān)控人員應(yīng)立即做出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，編制風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控報(bào)告，上報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理部，由各級風(fēng)控部門共同制定風(fēng)險(xiǎn)處理辦法，盡快采取糾偏措施。

4.3 建立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急處理機(jī)制

工程總承包項(xiàng)目一般體量較大、各方投入較多、工期也相對較長，風(fēng)險(xiǎn)一旦形成，造成的損失代價(jià)巨大，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)基于總承包方企業(yè)層面的風(fēng)控管理體系出發(fā)，考慮已有的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急處理辦法，針對本項(xiàng)目的具體情況再結(jié)合參建各方的情況，建立健全工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急處理機(jī)制。

針對項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控人員首先應(yīng)學(xué)會(huì)甄別風(fēng)險(xiǎn)源，辨析風(fēng)險(xiǎn)因素，正確客觀地評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)等級；由風(fēng)控部門主導(dǎo)，牽頭相關(guān)部門制定相應(yīng)的應(yīng)急處置辦法，妥善控制風(fēng)險(xiǎn)因素，然后迅速采取糾偏措施。針對不同類型、不同等級的風(fēng)險(xiǎn)，提前做好應(yīng)急預(yù)案，明確各級風(fēng)控處置責(zé)任人，定期做好應(yīng)急演練。

在監(jiān)控人員發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)并做出預(yù)警時(shí)，項(xiàng)目部可以第一時(shí)間采取正確的處置措施，將風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失降到最低[5]。在風(fēng)險(xiǎn)處置完成、目標(biāo)糾偏結(jié)束后，項(xiàng)目部應(yīng)組織有關(guān)人員進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，提出項(xiàng)目整改建議，盡快彌補(bǔ)管理漏洞，形成良性的PDCA 循環(huán)。

5 結(jié)語

目前國內(nèi)的總承包企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)尚少，大多數(shù)管理者還處于起步學(xué)習(xí)階段。但該模式帶來的管理集中統(tǒng)一、資源有效利用的優(yōu)勢還是顯而易見的。在這種模式下，總承包企業(yè)必將逐步完成優(yōu)化、轉(zhuǎn)型、升級。企業(yè)管理者、項(xiàng)目管理人員應(yīng)不斷尋求行之有效的項(xiàng)目管理模式、精細(xì)自身管理辦法，進(jìn)一步降低項(xiàng)目成本，實(shí)現(xiàn)利潤最大化，帶動(dòng)全行業(yè)的進(jìn)步。