大型國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化措施
——以J集團(tuán)公司為例

羅學(xué)明

（首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué) 北京 100026）

一、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理理論

全面預(yù)算是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的手段，同時(shí)也是現(xiàn)代化管理的重要手段。企業(yè)全面預(yù)算是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，制定出與戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密聯(lián)系的預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系，通過(guò)對(duì)企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)測(cè)和計(jì)劃，確定企業(yè)在這個(gè)特定期間的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，將該經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層分解后，以橫縱兩個(gè)維度落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)組織、各個(gè)單位、各個(gè)部門及各個(gè)崗位，將財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境、內(nèi)部資源和能力狀況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，不斷獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。

企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種綜合性的企業(yè)行為管理方式，相對(duì)于傳統(tǒng)的職能管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的，從而有效提高企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力及經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，全面預(yù)算管理可以緊密聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)行為、加強(qiáng)內(nèi)部管理控制，優(yōu)化內(nèi)部資源配置及提高企業(yè)員工的參與度，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持系統(tǒng)。

二、大型國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的主要問題

（一）國(guó)有企業(yè)面臨的外部挑戰(zhàn)

國(guó)有企業(yè)所面臨的外部挑戰(zhàn)既有國(guó)內(nèi)同業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，外部環(huán)境變化的諸多不確定因素，均會(huì)影響企業(yè)全面預(yù)算管理能否順利實(shí)行，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)能否全部達(dá)成。

1.疫情暴發(fā)對(duì)全球范圍內(nèi)各經(jīng)濟(jì)體都產(chǎn)生影響，我國(guó)是世界主要經(jīng)濟(jì)體中保持正增長(zhǎng)的國(guó)家。國(guó)有企業(yè)由于產(chǎn)業(yè)規(guī)模大、地域布局廣，各行業(yè)均受到不同程度影響。J集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)”）實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其支柱行業(yè)——地產(chǎn)業(yè)中的商業(yè)地產(chǎn)及酒店業(yè)、教育業(yè)受影響較大，營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)均有下降。2021 年疫情的影響有所減緩，但未來(lái)短期內(nèi)國(guó)有企業(yè)發(fā)展走勢(shì)仍然具有很大的不確定性。

2.國(guó)有企業(yè)面臨國(guó)資委監(jiān)管要求，達(dá)成考核目標(biāo)值不僅包括營(yíng)業(yè)收入、歸母凈利潤(rùn)，也含有國(guó)有資本保值增值率、職工薪酬發(fā)放總額等指標(biāo)。同時(shí)還需防止國(guó)有資產(chǎn)流失。國(guó)資委監(jiān)管要求國(guó)企在確保各項(xiàng)考核指標(biāo)的情況下，收緊融資渠道和規(guī)模，給企業(yè)預(yù)算目標(biāo)達(dá)成增加了不確定性。為了加強(qiáng)資金管理，增強(qiáng)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范能力，2021 年針對(duì)房地產(chǎn)業(yè)國(guó)企全面落實(shí)“三條紅線”的監(jiān)管要求。

3.金融市場(chǎng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)內(nèi)外金融市場(chǎng)的股市、債市的非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)對(duì)國(guó)有企業(yè)所持金融資產(chǎn)收益產(chǎn)生不確定影響，對(duì)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成產(chǎn)生影響。另外，如集團(tuán)內(nèi)含有境外公司，也受到貨幣市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)影響，匯率波動(dòng)影響會(huì)對(duì)其經(jīng)營(yíng)成果產(chǎn)生一定的影響。境內(nèi)報(bào)表以人民幣為本位幣計(jì)量的，外幣匯兌將對(duì)利潤(rùn)表中匯兌損益產(chǎn)生影響。J集團(tuán)下屬一家H 股新上市公司，由于未能采取合理措施及時(shí)規(guī)避匯率波動(dòng)，短期內(nèi)產(chǎn)生的匯兌損失對(duì)利潤(rùn)總額產(chǎn)生較大影響。

（二）國(guó)有集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀

目前，大型國(guó)有企業(yè)呈現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)。該戰(zhàn)略可以擴(kuò)大企業(yè)原有的核心業(yè)務(wù)板塊，增強(qiáng)各業(yè)務(wù)板塊之間的互補(bǔ)性，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)不斷開拓新興市場(chǎng)，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，以便獲取更高利潤(rùn)率，逐漸分散了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，避免單一產(chǎn)業(yè)的危機(jī)威脅到整個(gè)集團(tuán)的安全。

J 集團(tuán)已具備“6+1”產(chǎn)業(yè)新格局，房地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)是集團(tuán)的傳統(tǒng)行業(yè)板塊，是集團(tuán)收入、利潤(rùn)的主要來(lái)源，教育醫(yī)療則作為新興板塊需要集團(tuán)扶持及其他板塊公司的業(yè)務(wù)協(xié)同。以企業(yè)發(fā)展階段來(lái)看，子公司既有成熟期的公司、成長(zhǎng)期的公司，也有衰退期的公司。以公司性質(zhì)劃分，既有A 股、H 股上市公司，也有籌備上市公司、未改制公司，其所受監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求、執(zhí)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、企業(yè)管理模式均有差異。

集團(tuán)各子公司所處行業(yè)、監(jiān)管要求、發(fā)展階段、管理模式各異，企業(yè)全面預(yù)算管理側(cè)重點(diǎn)、編制執(zhí)行的難易程度及主要預(yù)算考核指標(biāo)均存在一定的差異。

（三）國(guó)有集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的問題

1.集團(tuán)全面預(yù)算管理目標(biāo)有待調(diào)整

J 集團(tuán)預(yù)算管理目前遵循著“統(tǒng)一籌劃、分級(jí)管理、權(quán)責(zé)結(jié)合”的原則，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)及資產(chǎn)保值增值率為目標(biāo)。但以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的預(yù)算管理有其局限性：集團(tuán)所屬各子公司更加關(guān)注短期經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)注考核績(jī)效是否能夠達(dá)成，關(guān)注營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額等年度考核指標(biāo)是否能夠完成。而對(duì)于公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、成本費(fèi)用控制、資產(chǎn)負(fù)債率、融資成本等指標(biāo)極易被忽視。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的使命，制定后不能隨意改變。長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與短期效益可能產(chǎn)生沖突，如果全面預(yù)算僅以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益可能被忽視，將影響企業(yè)戰(zhàn)略的順利達(dá)成，影響企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)。因此，僅以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展有其局限性。

2.集團(tuán)全面預(yù)算管理流程有待優(yōu)化

（1）預(yù)算編制流程過(guò)長(zhǎng)，預(yù)算指標(biāo)偏離實(shí)際。預(yù)算編制流程是全面預(yù)算管理的首要環(huán)節(jié)，是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性是衡量預(yù)算編制質(zhì)量高低的條件。國(guó)有企業(yè)由于管理層級(jí)、權(quán)限審批流程等原因，存在預(yù)算編制流程過(guò)長(zhǎng)，預(yù)算指標(biāo)偏離實(shí)際的情況。

J 集團(tuán)年度預(yù)算編制自前一年度10 月份啟動(dòng)，在預(yù)算年度的2 月20 日前完成預(yù)算草案的編制，半年預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算應(yīng)在年度預(yù)算框架內(nèi)，由各所屬公司根據(jù)自身情況分解確定。

各子公司在預(yù)算編制過(guò)程中依據(jù)年度計(jì)劃大綱要求，確定公司預(yù)算目標(biāo)，制訂預(yù)算草案。經(jīng)過(guò)“兩上兩下，總體平衡”預(yù)算管理小組的初審調(diào)研、分管領(lǐng)導(dǎo)審核、集團(tuán)經(jīng)理辦公會(huì)討論最終確定預(yù)算方案；再履行集團(tuán)經(jīng)理辦公會(huì)、董事會(huì)、股東會(huì)的審批程序。

目前，J 集團(tuán)僅以通知形式給予各子公司預(yù)算編制原則性要求，未充分考慮各子公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況、對(duì)標(biāo)企業(yè)情況和可行性研究報(bào)告預(yù)測(cè)的目標(biāo)值，預(yù)算編制整體要求的可操作性較弱。預(yù)算編制前，集團(tuán)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)未就重點(diǎn)工作進(jìn)行充分溝通。部分子公司在編制預(yù)算方案初稿時(shí)可能將預(yù)算指標(biāo)虛估，在“兩上兩下，總體平衡”過(guò)程中，再經(jīng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審核調(diào)研，平衡調(diào)整各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)。結(jié)果導(dǎo)致集團(tuán)整體預(yù)算編制流程延長(zhǎng)，部分子公司預(yù)算數(shù)據(jù)多番修改，仍存在偏離實(shí)際的情況，預(yù)算編制整體質(zhì)量有待提高。

（2）預(yù)算執(zhí)行流程欠缺監(jiān)督力度，業(yè)財(cái)一體化融合度偏低。預(yù)算執(zhí)行流程是預(yù)算管理關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。國(guó)有企業(yè)存在著重編制輕執(zhí)行的現(xiàn)象，由于業(yè)財(cái)一體化融合度偏低，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督力度欠缺。

J 集團(tuán)預(yù)算信息系統(tǒng)已開始實(shí)施，但其中預(yù)算分析信息系統(tǒng)尚未搭建。目前各子公司由財(cái)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，撰寫預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告。財(cái)務(wù)人員因未能及時(shí)獲得全面業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支持，對(duì)企業(yè)預(yù)算與實(shí)際差異難以深入分析，帶有人為主觀判斷色彩。預(yù)算執(zhí)行需利用信息化技術(shù)展開動(dòng)態(tài)化有效監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，向企業(yè)決策層進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)提示，以增強(qiáng)全面預(yù)算管理的效用。

（3）預(yù)算考評(píng)流程缺乏有效的激勵(lì)與約束。預(yù)算考評(píng)流程是預(yù)算管理最后一環(huán)，也是至關(guān)重要的一環(huán)。

J 集團(tuán)預(yù)算考評(píng)制度更偏重于各子公司年度預(yù)算目標(biāo)是否達(dá)成，重點(diǎn)考評(píng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，未將主要控制指標(biāo)納入考評(píng)范圍。只考慮了考評(píng)指標(biāo)是否達(dá)成，未考慮考評(píng)指標(biāo)達(dá)成時(shí)的偏離值，導(dǎo)致部分子公司雖然預(yù)算編制松弛、偏離值較高，但績(jī)效考評(píng)得分仍然很高。這樣預(yù)算考評(píng)未能如實(shí)反映預(yù)算執(zhí)行的真實(shí)情況，未能實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)與約束。

3.集團(tuán)全面預(yù)算編制指標(biāo)有待完善

預(yù)算指標(biāo)包括業(yè)績(jī)指標(biāo)和控制指標(biāo)。業(yè)績(jī)指標(biāo)是為了達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中的業(yè)績(jī)而構(gòu)建的預(yù)算指標(biāo)。業(yè)績(jī)指標(biāo)可根據(jù)實(shí)際情況與企業(yè)會(huì)計(jì)計(jì)算方法、口徑保持一致。J 集團(tuán)按照各業(yè)務(wù)板塊，多從企業(yè)經(jīng)營(yíng)角度設(shè)置業(yè)績(jī)指標(biāo)，與企業(yè)會(huì)計(jì)尚存在一些差異，未充分考慮不同業(yè)務(wù)板塊的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資源配置、稅收優(yōu)惠等方面的特殊性。

控制指標(biāo)作用是控制戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)、保證為業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成而設(shè)計(jì)。為保證執(zhí)行預(yù)算業(yè)績(jī)指標(biāo)中防止盲目追求達(dá)成率，而在特定權(quán)責(zé)下可能出現(xiàn)導(dǎo)致?lián)p失的各種不確定性。J 集團(tuán)設(shè)置控制指標(biāo)較為單一，僅考慮公司防范債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面，將資產(chǎn)負(fù)債率、杠桿倍數(shù)等指標(biāo)作為控制指標(biāo)，諸如現(xiàn)金短債比、凈負(fù)債率、存貨周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)收益率未做考慮。

基于在現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析，預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展產(chǎn)生影響而編制的預(yù)算方案，需設(shè)置多維度預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)和平衡。J集團(tuán)各子公司現(xiàn)有預(yù)算編制基于歷史數(shù)據(jù)和可行性研究報(bào)告預(yù)測(cè)的目標(biāo)值，存在一定局限性。其他多種維度的預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)，如行業(yè)數(shù)據(jù)、邊界數(shù)據(jù)、國(guó)資委監(jiān)管數(shù)據(jù)、對(duì)標(biāo)企業(yè)數(shù)據(jù)等，目前尚未作為編制參考數(shù)據(jù)。

三、完善全面預(yù)算管理的措施建議

（一）確立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向

為進(jìn)一步提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，全面預(yù)算管理應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，作為預(yù)算管理的基本導(dǎo)向，從而避免以利潤(rùn)目標(biāo)為導(dǎo)向的局限性，不斷提升企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)程度。

J 集團(tuán)應(yīng)基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，分解制定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，編制年度計(jì)劃大綱，從而確立公司預(yù)算管理目標(biāo)。逐步完善各子公司已有的預(yù)算管理體系，根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、公司預(yù)計(jì)產(chǎn)業(yè)規(guī)模，調(diào)整現(xiàn)有的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，調(diào)整相應(yīng)預(yù)算管理權(quán)限及審批流程。

集團(tuán)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)可設(shè)置如下：預(yù)算管理工作小組由財(cái)務(wù)部相關(guān)部門組成；各子公司為預(yù)算責(zé)任單位，負(fù)責(zé)編制和執(zhí)行本單位的預(yù)算方案，承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

（二）優(yōu)化集團(tuán)全面預(yù)算管理流程

1.調(diào)整預(yù)算編制流程，提高編制質(zhì)量

建議優(yōu)化措施：一是做好預(yù)算編制前的準(zhǔn)備工作，增強(qiáng)多級(jí)次決策層和經(jīng)營(yíng)層的溝通交流。預(yù)算編制前，J 集團(tuán)決策層與子公司經(jīng)營(yíng)層可對(duì)年度預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行充分溝通，確立年度預(yù)算總體編制框架。集團(tuán)財(cái)務(wù)部作為主責(zé)部門，根據(jù)各子公司業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)分別制定預(yù)算編制手冊(cè)，確定預(yù)算編制基本原則，規(guī)范預(yù)算編制流程，細(xì)化預(yù)算編制具體要求，定義各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，增強(qiáng)預(yù)算編制工作的可操作性和連續(xù)性。各子公司預(yù)算編制做好準(zhǔn)備工作。對(duì)外部環(huán)境的預(yù)測(cè)工作包括：預(yù)測(cè)宏觀經(jīng)濟(jì)狀況和經(jīng)濟(jì)政策，了解國(guó)資監(jiān)管要求，合理預(yù)估國(guó)內(nèi)外金融風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)研行業(yè)發(fā)展情況、對(duì)標(biāo)企業(yè)情況。對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的預(yù)測(cè)工作包括：預(yù)測(cè)本公司未來(lái)經(jīng)營(yíng)狀況，預(yù)估特殊事項(xiàng)影響，含有會(huì)計(jì)政策調(diào)整、非經(jīng)常性損益、投資性房地產(chǎn)公允價(jià)值計(jì)量、大額營(yíng)業(yè)外收支的數(shù)值。同時(shí)對(duì)參與預(yù)算工作的員工全員輔導(dǎo)，提高編制質(zhì)量和編制效率。二是各子公司重點(diǎn)資本性支出預(yù)算、重點(diǎn)成本類項(xiàng)目預(yù)算等需要多部門多層級(jí)溝通協(xié)調(diào)，可在預(yù)算編制過(guò)程中提前召開專門會(huì)議確定總體框架，提高預(yù)算編制效率。

2.提高預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督力度，提速業(yè)財(cái)融合進(jìn)程

提高預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督力度，制定實(shí)施計(jì)劃提速業(yè)財(cái)一體化的融合度，確保數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和及時(shí)性，進(jìn)一步為企業(yè)管理層的重大決策提供有力的支持。

建議優(yōu)化措施：一是持續(xù)性推進(jìn)收入端為主的業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)建設(shè)。J 集團(tuán)正在逐步構(gòu)建業(yè)財(cái)一體化信息系統(tǒng)，將預(yù)算管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)共建在同一平臺(tái)上。部分子公司已經(jīng)融合成本費(fèi)用預(yù)算控制系統(tǒng)，預(yù)算動(dòng)支、費(fèi)用報(bào)銷、票據(jù)影像傳輸、憑證自動(dòng)生成各模塊，已整合運(yùn)行良好，可實(shí)時(shí)監(jiān)控成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況。但各子公司業(yè)態(tài)規(guī)模差異較大，收入端的信息系統(tǒng)的業(yè)財(cái)融合難度較大，如提速該系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)程，可實(shí)現(xiàn)收入端的預(yù)算執(zhí)行情況的實(shí)時(shí)監(jiān)督。

二是優(yōu)化現(xiàn)有商務(wù)智能信息平臺(tái)功能。目前J集團(tuán)還未搭建基于業(yè)財(cái)融合基礎(chǔ)上的預(yù)算分析信息系統(tǒng)，建議整合現(xiàn)有以數(shù)據(jù)呈現(xiàn)功能為主的商務(wù)智能信息平臺(tái)，增強(qiáng)對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)指標(biāo)的跟蹤調(diào)查。根據(jù)信息平臺(tái)已有各子公司報(bào)送的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，再整合信息平臺(tái)的歷史數(shù)據(jù)，可以增設(shè)業(yè)財(cái)關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)的分析功能，減少人為主觀干擾因素，呈現(xiàn)多維度數(shù)據(jù)分析結(jié)果，使“數(shù)出一門，實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)”初步實(shí)現(xiàn)。

三是深入分析預(yù)算執(zhí)行情況，為決策層決策提供支持。J 集團(tuán)層面的預(yù)算執(zhí)行分析工作，可集合各職能部門共同完成，增加預(yù)算分析的深度廣度。資產(chǎn)管理部門以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)角度，財(cái)務(wù)部以資金運(yùn)行角度，戰(zhàn)略部以戰(zhàn)略發(fā)展角度，多維度分析預(yù)算情況，提高預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督力度。財(cái)務(wù)部針對(duì)各子公司不同情況設(shè)計(jì)分析模板，要求其利用信息平臺(tái)分析數(shù)據(jù)結(jié)果，定期撰寫預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，深入分析預(yù)算執(zhí)行偏離原因，提出相應(yīng)改進(jìn)措施。

3.完善預(yù)算考評(píng)制度，優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制

預(yù)算考評(píng)是對(duì)各子公司預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，發(fā)揮其激勵(lì)和約束作用。

建議優(yōu)化措施：完善預(yù)算考評(píng)制度，優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制。J 集團(tuán)應(yīng)將各子公司預(yù)算編制質(zhì)量水平、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督情況，預(yù)算執(zhí)行效果（財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)）按不同權(quán)重納入業(yè)績(jī)考核體系，也可引入平衡計(jì)分卡管理工具，將各預(yù)算考核指標(biāo)量化，更有效地發(fā)揮預(yù)算考評(píng)作用。人力資源部門可聯(lián)合其他職能部門共同優(yōu)化企業(yè)激勵(lì)多維度機(jī)制，采取貨幣化的激勵(lì)措施如職工股參股、分紅期權(quán)。也應(yīng)提供非貨幣化的激勵(lì)，如輔助職業(yè)規(guī)劃、擴(kuò)大職工發(fā)展空間、提升職工集體福利。同時(shí)，依據(jù)可控原則分級(jí)考評(píng)，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)層和全體員工發(fā)揮積極性，參與到預(yù)算的全過(guò)程。合理的剛性約束機(jī)制可以規(guī)范經(jīng)營(yíng)層和全體員工的行為，保證全面預(yù)算管理的順利進(jìn)行，杜絕違規(guī)操作。

（三）完善集團(tuán)全面預(yù)算編制指標(biāo)

依據(jù)各子公司發(fā)展階段、業(yè)態(tài)特點(diǎn)、實(shí)際情況構(gòu)建完整的預(yù)算指標(biāo)體系，實(shí)行預(yù)算指標(biāo)體系的差異化管理，設(shè)置多種維度的預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)，豐富預(yù)算指標(biāo)類型。

集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃轉(zhuǎn)化分解為年度預(yù)算管理目標(biāo)，劃分為業(yè)績(jī)指標(biāo)和控制指標(biāo)。本著集團(tuán)預(yù)算管理工作的公平性，設(shè)置業(yè)績(jī)指標(biāo)除了營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、凈利潤(rùn)外，還可增設(shè)凈資產(chǎn)收益率，EVA、薪酬總額、綜合收益率等指標(biāo)。而控制指標(biāo)可以根據(jù)各子公司實(shí)際業(yè)務(wù)情況設(shè)置。

從市場(chǎng)化角度看，J 集團(tuán)中市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)子公司需建立行業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)和對(duì)標(biāo)企業(yè)指標(biāo)體系，在編制預(yù)算方案時(shí)以此為參照，將本企業(yè)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)與之比對(duì)，測(cè)算偏離值，分析差異，深究原因，以查找不足。承擔(dān)政府項(xiàng)目的子公司應(yīng)將國(guó)資監(jiān)管數(shù)據(jù)作為剛性指標(biāo)，在編制預(yù)算方案時(shí)，不突破國(guó)資監(jiān)管數(shù)據(jù)界限，再合理預(yù)測(cè)其他各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)。

從業(yè)態(tài)板塊角度看，房地產(chǎn)業(yè)公司嚴(yán)格按照“三條紅線”政策要求設(shè)置現(xiàn)金短債比、剔除預(yù)收賬款的資產(chǎn)負(fù)債率、凈負(fù)債率上限；金融業(yè)子公司除參考對(duì)標(biāo)企業(yè)的指標(biāo)外，還應(yīng)設(shè)置合理的投價(jià)比。物業(yè)公司、酒店公司、醫(yī)療公司需關(guān)注各自業(yè)務(wù)板塊的邊界管控，合理運(yùn)用這種風(fēng)險(xiǎn)管理設(shè)工具，設(shè)置應(yīng)收賬款、存貨等邊界標(biāo)準(zhǔn)。

四、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理是國(guó)有企業(yè)推進(jìn)改革，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，也是一項(xiàng)需要不斷完善的工作。本文從預(yù)算導(dǎo)向確立、預(yù)算指標(biāo)完善、預(yù)算流程優(yōu)化等幾個(gè)方面，簡(jiǎn)述如何推進(jìn)大型國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。