高新區(qū)績效管理的現(xiàn)實困境及對策思考

南寧高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)管理委員會 宋得銘

作為特殊的政府派出機構(gòu)，高新區(qū)通常實施“封閉管理”，兼具了政府與企業(yè)組織的雙重性質(zhì)。有別于傳統(tǒng)城區(qū)的地方是，高新區(qū)所實施的政府職能主要集中在經(jīng)濟管理領(lǐng)域，是國家和地方采取先行先試創(chuàng)新做法的試點區(qū)域。因此，優(yōu)化高新區(qū)的績效管理，其充分發(fā)揮高新區(qū)特殊管理體制優(yōu)勢，以達到區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展效益最大化，就顯得尤為重要。但當(dāng)前部分高新區(qū)特別是欠發(fā)達西部地區(qū)省份高新區(qū)，普遍存在考核定位不明確、目標(biāo)設(shè)定不合理以及考核結(jié)果運用力度不夠等現(xiàn)實困境問題，現(xiàn)行績效管理制度無法很好地適應(yīng)新時代高質(zhì)量發(fā)展的新要求。

一、績效考核概述

嚴(yán)格意義上，績效考核本質(zhì)上屬于管理學(xué)范疇。它是組織管理部門對被考人過去某個特定階段內(nèi)的行為表現(xiàn)，以及產(chǎn)生的好壞結(jié)果進行評定，考量某個團隊或個體此時間段內(nèi)的行為效率，考核結(jié)果是對團隊或個體此時間段內(nèi)與組織管理部門目標(biāo)要求一致性最好的信息反饋；從考核對象上可分為個人、部門和組織三個層次。組織績效針對組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的層級劃分而分化出層級績效，發(fā)端于十九世紀(jì)英倫三島，最初為該國文官設(shè)置的晉升考試，一改過去晉升渠道只論資歷的弊端，側(cè)重為評判其能力和貢獻的大小。此后，美國在此基礎(chǔ)上拓展為對工作成績的考量，并形成劃定特定時間段的周期性考核制度體系。該種考核制度體系先是被西方國家公立組織普遍采用，進而擴展至私營企業(yè)，俗稱業(yè)績考核或簡稱考績，用于衡量被考主體的階段性業(yè)績，具體考評組織內(nèi)部中下級的階段性職業(yè)履行以及任務(wù)完成的優(yōu)劣度，從而給出量化評價和組織定性，再根據(jù)考核結(jié)果來調(diào)整人力資源配置及組織管理決策。績效考核既能達到為組織管理部門提供績效反饋和優(yōu)化依據(jù)的作用，又能激勵被考主體以更高的效率持續(xù)提升工作水平。

（一）績效層級

綜上所述，績效有個人、部門及組織三個層級劃分。其中，個人績效重在考量個體具體的行為表現(xiàn)，組織績效是組織整體完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量及效率及情況，而部門績效考核則為個人績效和組織績效的橋梁與紐帶?？冃Э己耸菍ふ铱己四Ｊ降淖顑?yōu)解，把從個人到部門再到組織這三種原本就存在密切聯(lián)系的行為實體的關(guān)聯(lián)程度優(yōu)化至最佳狀態(tài)，從而促使個人和部門在取得績效最佳成績的道路上不斷進步，最終以實現(xiàn)組織績效的最佳效果。然而在實際操作當(dāng)中，個人、部門、組織三者無論是主體性質(zhì)、追求目標(biāo)、抑或所面對的外部環(huán)境和內(nèi)部結(jié)構(gòu)，都存在著不小的差異性。績效考核管理部門在設(shè)計績效考核內(nèi)容和形式上，必須對各類因素進行綜合考慮，把組織績效目標(biāo)層層分解為部門和個人的績效考核指標(biāo)任務(wù)，既能照顧個體獨立完成工作的普遍性，又要對有工作職能交叉以及需共同協(xié)作才能完成的任務(wù)進行重點關(guān)注，力求考核結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)達到最大契合，促使個人績效與組織績效在關(guān)聯(lián)程度上實現(xiàn)最優(yōu)化。而在個人績效考核中往往不能全貌反映存在職能交叉、通過協(xié)作完成的工作種類，只能在部門和組織績效考核中加以評定。由此可見，績效考核指標(biāo)的分解與設(shè)計不能一刀切地逐級下放，還須從其他途徑和渠道尋求突破。本文的討論重點以組織績效考核為主。

（二）績效影響因素

有四個主要因素可對績效產(chǎn)生影響，即內(nèi)在和外在、工作技能和激勵效用，又可細分為五個關(guān)鍵，即個人狀態(tài)、任務(wù)性質(zhì)、工作環(huán)境、管理模式和運作程序。通過績效考核可實現(xiàn)對這些因素的檢測、控制及影響，促使個體為組織目標(biāo)的最終實現(xiàn)作出更多貢獻。這里需要特別指出的是，一些待考主體可能因?qū)冃ЫY(jié)果的過多側(cè)重易偏離績效考核初心，從而出現(xiàn)短視行為。

（三）績效考核原則與方法

實施績效考核須遵從客觀全面，透明公開以及差異性和應(yīng)激性等原則?？冃Э荚u的方法有多種多樣，按照時間形式可劃分為平時考核和定期考核；按照評價主體形式區(qū)分為上級考核、同級考核、下級考核、自身考核及外部考核；以考核形式又可分為寫實、絕對和相對三種評定方式。

（四）績效考核有效性影響因素

高新區(qū)績效評價由評價者執(zhí)行，易受到主觀性影響，例如主管部門考核定位是否明確，績效考核目標(biāo)設(shè)定是否科學(xué)合理，考核過程和評估工作是否客觀公正，溝通反饋渠道是否暢通等等都會對績效考核有效性產(chǎn)生影響。績效考核部門須合理把握控制相關(guān)因素，同時還應(yīng)注意的是，考核目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)貼近組織實際、按照組織層級實施分解，下達的考核目標(biāo)須匹配該層級發(fā)展，堅持定性定量相結(jié)合，出爐評估結(jié)果須對反饋總結(jié)與規(guī)劃設(shè)計等進行綜合考量，從而確保其符合組織對目標(biāo)的預(yù)期，也是對整體績效表現(xiàn)的客觀反映。

二、高新區(qū)績效管理問題分析

以西部某市高新區(qū)績效管理工作為例，該區(qū)于2014年出臺了關(guān)于崗位聘任和績效工資的管理制度，對人員身份編制是一種突破，從編制外對在崗人員進行聘任，既是對干部職工隊伍的有效補充，又借此機會選拔了一批優(yōu)秀人才。但遺憾的是該市于2019年叫停了這種行之有效的管理制度，卻又未針對叫停后的待遇激勵出臺相應(yīng)的配套措施，其導(dǎo)致大量人才外流，給高新區(qū)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展帶來了極大影響。此后該市市委市政府強化頂層設(shè)計，專門出臺了開發(fā)區(qū)干部任用制度改革方案，重新確立了高新區(qū)人才選拔和經(jīng)濟管理部門深化改革的相關(guān)規(guī)定，并加強了績效考核與分配激勵內(nèi)容。雖然是對前期工作失誤的糾偏，但卻又僅將績效考核限制于經(jīng)濟管理部門范圍之內(nèi)，極大降低了政策有效性和影響力，導(dǎo)致執(zhí)行過程中較難與發(fā)展實際相契合，遲遲無法推進。

（一）考核指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性不足

作為績效管理的重要組成，考核指標(biāo)直接決定了高新區(qū)績效管理工作的整體方向，對績效考核實效具有戰(zhàn)略性意義，因此考核指標(biāo)的設(shè)立十分關(guān)鍵。目前高新區(qū)考核指標(biāo)的來源主要包括上級政府任務(wù)下達、高新區(qū)任務(wù)分解、各部門職責(zé)與任務(wù)，但隨著時代發(fā)展、社會進步以及高新區(qū)所處發(fā)展階段不同，實際考核的定性考核指標(biāo)過多，定量考核不夠，從而使得高新區(qū)績效考核標(biāo)準(zhǔn)存在主觀性強、明確定量的標(biāo)準(zhǔn)少，績效考核達不到預(yù)期目標(biāo)。在考核前，由于缺乏對自己崗位職責(zé)及工作內(nèi)容的具體認(rèn)知，致使被考核人工作目標(biāo)不清晰、任務(wù)分解不全面、責(zé)任落實不到位；在考核中，考評執(zhí)行者可對照量化考評的標(biāo)準(zhǔn)不多，通常為避免絕對不公平，不稱職的比例幾乎為零，優(yōu)秀評選往往由領(lǐng)導(dǎo)綜合平衡各種關(guān)系后的選擇，而絕大多數(shù)工作人員都處于“稱職”的中間部分。如此也就間接造成了不少“欲有為”的人員面臨“卻無位”的處境，并打擊了積極性，助長了“躺平”作風(fēng)，職位價值與崗位人員能力、工作強度脫鉤，這樣的考評難以考出真實業(yè)績、評出真實水平。

（二）考核反饋效應(yīng)偏軟偏弱

確?？己私Y(jié)果反饋的真實、及時、有效，能夠更好幫助職工“知己知彼”，幫助他們科學(xué)調(diào)整工作狀態(tài)、激勵積極主動性、提升發(fā)展能力，創(chuàng)造更好的業(yè)績。鑒于短期考核的繁瑣程度和耗時費力，高新區(qū)績效考核多以年度性質(zhì)為主，而較長的考核時間間隔極大降低了考核反饋效應(yīng)。部分考核指標(biāo)與最新發(fā)展實際不相適應(yīng)，例如對財政稅收、征地拆遷等有的指標(biāo)任務(wù)具有全年性特點，在月度考核、季度考核和半年考核時，只是簡單將全年任務(wù)平均等分，并未考慮季節(jié)、經(jīng)濟周期性、臨時行動等特點。

（三）激勵制度實用性不強

由于考核結(jié)果與個人薪酬、晉升等相關(guān)福利沒有真正聯(lián)系起來，導(dǎo)致現(xiàn)行績效考核形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮應(yīng)有作用。文章中所提到的該高新區(qū)，自崗位聘任和績效工資管理制度暫停后，各崗位人員所需完成的工作內(nèi)容、任務(wù)指標(biāo)并沒有減少，而其所承擔(dān)的政治職責(zé)、工作付出與收入不成正比，與能力貢獻明顯“不對稱”。此外，由于薪酬回歸傳統(tǒng)體制，自主靈活性缺失，致使新的“平均主義”有所抬頭，現(xiàn)實表現(xiàn)為干與不干一個樣、干多與干少一個樣、高學(xué)歷與低學(xué)歷一個樣、高職稱與低職稱一個樣、編制內(nèi)與編制外一個樣、有豐富工作經(jīng)驗和剛畢業(yè)的大學(xué)生一個樣、復(fù)雜工作崗位與簡單任務(wù)職位一個樣，完全未體現(xiàn)出人力資源管理對工作復(fù)雜性、繁重性和創(chuàng)造性不同而差異化對待的考績特點。由此也產(chǎn)生了諸多不良影響，如考核過程不科學(xué)，激勵效應(yīng)不持久，這樣導(dǎo)致的直接后果就是無論在績效考核中取得了什么成績都無所謂，都難以有效激發(fā)人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，嚴(yán)重影響工作效率；不利于工作人員隊伍的穩(wěn)定，對高層次人才缺乏吸引力，且隨著市場薪酬不斷走高，不少高新區(qū)自行培養(yǎng)的業(yè)務(wù)骨干精英也陸續(xù)被企業(yè)高薪聘走，人才資源不斷流失；更為嚴(yán)重的是，收入水平普遍偏低的現(xiàn)狀也更易于滋生腐敗和尋租行為。

三、完善高新區(qū)績效管理優(yōu)化對策

為進一步破除績效管理制約高新區(qū)加快推進高質(zhì)量發(fā)展的體制機制障礙，深入推進改革，建議能結(jié)合高新區(qū)發(fā)展實際，更加科學(xué)地運用績效考核相關(guān)理論，推進高新區(qū)績效管理改革，其建立更符合高新區(qū)的績效管理體系，真正激發(fā)發(fā)展活力和動力。

（一）科學(xué)設(shè)定績效指標(biāo)

考核評價內(nèi)容和指標(biāo)，是績效考評體系的“核心”。績效指標(biāo)須靈活合理，績效管理制度的確立須健全完善，其制定的考核周期須合理，這是確保績效管理制度體系科學(xué)合理的基礎(chǔ)。要合理結(jié)合定性定量績效指標(biāo)考核，既要避免工業(yè)發(fā)展、財政收入等量性指標(biāo)的不全面、不完全性，又應(yīng)克服考“德”考“能”等定性指標(biāo)的模糊性、不可比性等缺點。對此，在具體考核指標(biāo)的設(shè)定上，一方面應(yīng)當(dāng)盡量使用量性指標(biāo)；另一方面要對定性指標(biāo)進行“硬化”轉(zhuǎn)變，通過專家研究、德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法和領(lǐng)導(dǎo)集體決策等多種方法，將定性指標(biāo)劃分若干層級，例如應(yīng)當(dāng)明確區(qū)分考核等次，不應(yīng)只以簡單的“優(yōu)秀”“稱職”“不稱職”等次劃分為標(biāo)準(zhǔn)，可增設(shè)相應(yīng)的掛鉤等次，并適當(dāng)引入公眾評價評議環(huán)節(jié)內(nèi)容，通過折合與量性指標(biāo)分?jǐn)?shù)相加，得出最終成績。

（二）健全績效考核指標(biāo)體系

考核評價工作不僅要建立科學(xué)的考核評價指標(biāo)，還要有完善健全的考核評價方法。應(yīng)當(dāng)堅持平時考核和年度考核相結(jié)合，既要看全年考評打分，又要注重平時考核內(nèi)容，列出績效考核清單，實現(xiàn)績效考核考在日常、評在年度、強化精準(zhǔn)。要堅持重點考核與全面考核相結(jié)合，重點考核各職位職責(zé)的業(yè)績，全面考核個人的“德、能、勤、績、廉”，根據(jù)不同崗位科學(xué)設(shè)定考核權(quán)重，更加突出被考核人的工作態(tài)度、工作責(zé)任心、工作成效等。同時還應(yīng)當(dāng)堅持組織考核與民主評議相結(jié)合，需打破傳統(tǒng)的組織認(rèn)可單一評價，增加群眾認(rèn)可權(quán)重，擴大實績考核的民主程度，采用上級測評、同級測評、下級測評考評方式，同時突出政府性質(zhì)，加入崗位服務(wù)對象打分內(nèi)容，從不同層次、不同層面收集各方面意見，依托實績考核系統(tǒng)，提高民主測評參數(shù)。

（三）加大考核結(jié)果運用力度

一要對績效考核的指標(biāo)和辦法進行優(yōu)化，提高對績效反饋的重視程度，綜合社會各方評價，大力推行對績效考核的信息反饋，優(yōu)化工作須把基礎(chǔ)業(yè)務(wù)辦理，工作重點完成情況以及參與創(chuàng)新等內(nèi)容提高占比，所有績效考核內(nèi)容的推行都要符合單位的戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)先推行激勵機制，對工作成績突出且各方面表現(xiàn)優(yōu)異的員工給予精神和物質(zhì)獎勵，優(yōu)先提供上升渠道和發(fā)展機遇。二要強化績效考核結(jié)果的應(yīng)用與引導(dǎo)，把干部職工的選拔任用，職稱評定以及經(jīng)費撥付與績效考核年度結(jié)果相掛鉤。測評指標(biāo)以工作能力和貢獻為重，利益分配體系須結(jié)合績效考核結(jié)果而定，其它薪酬福利待遇都從考核結(jié)果出發(fā)向成績突出者傾斜，獎懲制度執(zhí)行要充分體現(xiàn)對價值導(dǎo)向的引導(dǎo)作用，通過工作方法的差異性體現(xiàn)出來。

四、結(jié)語

由此可見，高新區(qū)要獲得長遠的可持續(xù)發(fā)展，提高自身對高端素質(zhì)人才的吸引力，須采取有效措施對目前績效考核管理工作中存在的突出問題進行完善和改進，科學(xué)合理地設(shè)定績效考核指標(biāo)，以組織績效為最終目的，對部門和個人進行有利有據(jù)的逐層降量分解，合理設(shè)定考核周期，做好考核規(guī)劃設(shè)計，強化績效的反饋運用，大膽創(chuàng)新，勇于實踐，糾正弊端，從而走出符合高新區(qū)高質(zhì)量發(fā)展的績效考核之路。