新形勢下國有企業(yè)人員隊(duì)伍建設(shè)的探索
——以加油站為例

中國石化銷售股份有限公司天津石油分公司 楊潔

一、研究背景

成品油市場競爭激烈程度不斷加劇，同時(shí)受到互聯(lián)網(wǎng)革命影響，民營加油站已乘上互聯(lián)網(wǎng)營銷平臺(tái)的“春風(fēng)”，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以補(bǔ)貼、讓利、優(yōu)惠等資本運(yùn)作的形式，進(jìn)一步增強(qiáng)了民營站的競爭力。國有企業(yè)想要在市場競爭中持續(xù)占據(jù)主動(dòng)位置，穩(wěn)固市場占有率，應(yīng)將視野向內(nèi)聚焦，挖掘人才資源，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，做好隊(duì)伍建設(shè)，激發(fā)企業(yè)活力，這才是企業(yè)制勝的內(nèi)在法寶。

二、現(xiàn)狀分析

目前老齡化的社會(huì)形態(tài)使得勞動(dòng)力年齡結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，高等教育的不斷發(fā)展使得勞動(dòng)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)也發(fā)生轉(zhuǎn)變。加油站作為以體力勞動(dòng)為主的服務(wù)型場景，在目前社會(huì)形勢下，早已不是市場勞動(dòng)力中優(yōu)質(zhì)資源的主流選擇，在實(shí)際管理中主要面對以下幾個(gè)困境。

（一）年齡結(jié)構(gòu)欠佳，年輕勞動(dòng)力占比偏低

研究表明，我國勞動(dòng)力中高齡（45-59歲）占比有所提高，勞動(dòng)年齡人口的老化趨勢也在持續(xù)加深。在這樣的社會(huì)背景下，加油站作為非主流選擇的工作場所之一，員工平均年齡也普遍偏高，基本處于40歲至50歲之間。該部分人群就業(yè)條件較差、工作積極性低，體力也處于滑坡階段。受到企業(yè)薪酬待遇、工作內(nèi)容等條件影響，加油站在就業(yè)市場上對40歲以下的勞動(dòng)力人口吸引力較低，導(dǎo)致新入職員工整體年齡同樣偏高。除加油站員工外，加油站站長作為經(jīng)營管理“第一負(fù)責(zé)人”，平均年齡也處于40至45歲之間，工作激情、工作動(dòng)力及創(chuàng)造性明顯不足。該部分人群作為企業(yè)前沿經(jīng)營人員，已逐漸與企業(yè)發(fā)展方向背道而馳。

（二）知識(shí)水平參差不齊，執(zhí)行力效果差異較大

根據(jù)《中國人力資本報(bào)告2019》，1985年至2017年，全國勞動(dòng)力人口的平均受教育程度從6.2年上升至10.2年[1]。雖然目前市場上勞動(dòng)力知識(shí)水平較20實(shí)際80年代有明顯提升，但是這一效果在加油站并不顯著。受上述年齡結(jié)構(gòu)影響，加油站中主力員工知識(shí)水平較低，各項(xiàng)工作執(zhí)行效果不佳，甚至出現(xiàn)企業(yè)嚴(yán)禁的違規(guī)違紀(jì)行為。對企業(yè)內(nèi)部而言，其與年輕新入職員工相比，工作執(zhí)行力差別較大；對外經(jīng)營競爭而言，導(dǎo)致加油站在同業(yè)競爭中不能有效占據(jù)優(yōu)勢地位；對企業(yè)形象而言，讓消費(fèi)者產(chǎn)生負(fù)面不良印象。

（三）薪酬水平偏低，員工流失嚴(yán)重

受新冠疫情蔓延、新能源車日漸普及等多種因素影響，成品油企業(yè)經(jīng)營效益受到一定程度沖擊，員工收入也難以提升。加油站員工薪酬水平偏低已成為離職的首要原因，以天津?yàn)槔?020年職工平均工資為81324元，月平均工資為6777元。部分加油站員工實(shí)際到手薪酬尚不足月最低工資水平2050元，需要由企業(yè)為其補(bǔ)足，在家庭經(jīng)濟(jì)壓力之下，員工流失率較高。

（四）考核激勵(lì)機(jī)制落后，隊(duì)伍奮斗性較差

國有企業(yè)受技術(shù)手段、管理機(jī)制、思想認(rèn)識(shí)等因素限制，還未建立起高效、靈活的考核激勵(lì)機(jī)制，在很大程度上未能實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)與強(qiáng)制約束的結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)選取、考核過程執(zhí)行、結(jié)果應(yīng)用等相關(guān)流程表面文章較多，體系存在較大漏洞，使得價(jià)值創(chuàng)造者及奮斗者的工作積極性受到影響，從而導(dǎo)致整體隊(duì)伍中“奮斗者”逐漸消失，隊(duì)伍素質(zhì)隨時(shí)間推移日漸下滑。

（五）基層工作強(qiáng)度大，社會(huì)地位較低

加油站作為油品銷售終端，為保障市場油品的供應(yīng)，即使在新冠疫情期間，國有企業(yè)加油站仍舊堅(jiān)持24小時(shí)不間斷營業(yè)，部分加油站人手不充沛時(shí)往往面臨高強(qiáng)度的工作壓力。作為以體力勞動(dòng)為主的服務(wù)型場景之一，社會(huì)上對加油站員工存在一定的偏見，認(rèn)為他們文化水平差、工資收入低、工作環(huán)境不佳，普遍對其尊重度不夠。在這樣的社會(huì)背景下，年輕員工難以長期留在企業(yè)中，會(huì)相繼流失。

（六）企業(yè)吸引力下降，后備人才資源短缺

基于上述薪酬、考核、工作強(qiáng)度較大等多方因素，導(dǎo)致加油站相關(guān)崗位吸引力下降，在勞動(dòng)力市場中處于被動(dòng)地位，難以尋得高質(zhì)量的新員工。作為一個(gè)長期連續(xù)性經(jīng)營的企業(yè)，加油站后備員工隊(duì)伍必將出現(xiàn)人才短缺現(xiàn)象，甚至影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、加強(qiáng)人員隊(duì)伍建設(shè)的策略

（一）優(yōu)化考核激勵(lì)機(jī)制，優(yōu)者勝劣者汰

1.轉(zhuǎn)變思路，搭建多維考核體系

考核對于員工隊(duì)伍建設(shè)至關(guān)重要，企業(yè)應(yīng)先明確績效考核的目標(biāo)，不是單純對業(yè)績的數(shù)字化考核，而是通過全面多維度的考核，讓員工自身及企業(yè)管理人員對員工個(gè)人水平及其對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的影響具有更為清晰的認(rèn)識(shí)，可參照“271原則”，將前20%定義為優(yōu)秀員工,中間70%定義為不錯(cuò)的員工,對后10%的員工強(qiáng)制淘汰，選出對企業(yè)發(fā)展有助推作用的高質(zhì)量人才。

（1）將定量考核與定性考核相結(jié)合

為避免考核中的馬太效應(yīng)，要根據(jù)員工工作性質(zhì)，細(xì)分員工類型，堅(jiān)持公平公正的原則，制定合理科學(xué)的考核指標(biāo)。加油站可量化的指標(biāo)對經(jīng)營推動(dòng)作用較大，屬于硬性定量指標(biāo)；不可量化指標(biāo)包含員工德、能、勤、績、廉五個(gè)方面，屬于軟性定性指標(biāo)。

員工考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中，要根據(jù)員工身份，合理制定定量指標(biāo)，將加油站經(jīng)營管理指標(biāo)壓實(shí)至每位員工。對于加油站員工而言，定量考核主要包含其油品銷量、商品銷售等指標(biāo)；對于站長而言，定量考核不僅包括經(jīng)營指標(biāo)還應(yīng)包含費(fèi)用開支、利潤、人員勞效等高層級(jí)量化指標(biāo)。定性考核則以百分制為原則，圍繞德、能、勤、績、廉，設(shè)置具體評(píng)價(jià)指標(biāo)，以多層次、多線條人員的交叉主觀評(píng)價(jià)為主要形式，完成考核。

（2）將團(tuán)隊(duì)考核與個(gè)人考核相結(jié)合

站長對加油站全部經(jīng)營、管理指標(biāo)負(fù)責(zé)，以各項(xiàng)指標(biāo)完成情況作為其考核結(jié)果；員工則根據(jù)身份不同，在油品銷售、商品售賣等方面有所側(cè)重。雖然身份不同，但作為一個(gè)經(jīng)營單元，為充分發(fā)揮集體力量，杜絕個(gè)人主義，在考核改革中須將團(tuán)隊(duì)考核成績與個(gè)人考核相掛鉤。對員工而言，個(gè)人考核指標(biāo)為主指標(biāo)，加油站考核指標(biāo)為次指標(biāo)，分權(quán)重構(gòu)成其最終成績，以此加強(qiáng)隊(duì)伍凝聚力建設(shè)，保持隊(duì)伍先進(jìn)性與積極性。

（3）將短期考核與長期考核相結(jié)合

結(jié)合加油站經(jīng)營發(fā)展方向，為加油站各層級(jí)人員設(shè)計(jì)短期經(jīng)營目標(biāo)及長期規(guī)劃目標(biāo)。設(shè)置關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）后，對指標(biāo)完成情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，以季度、半年度為單位，開展業(yè)績考核。受時(shí)間、地域、資源供應(yīng)等多種因素影響，企業(yè)擬定的考核指標(biāo)未必完全科學(xué)，所以考核是一個(gè)不斷執(zhí)行、優(yōu)化的過程，應(yīng)該按照PDCA循環(huán)管理模式，在實(shí)際操作中發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，緊隨市場形勢及企業(yè)發(fā)展需求，在可控范圍內(nèi)調(diào)整考核指標(biāo)。

2.應(yīng)用考核結(jié)果，實(shí)現(xiàn)員工對標(biāo)

按照“271原則”強(qiáng)制分檔后，必然有部分員工處于考核下游位置?？己私Y(jié)果在應(yīng)用前應(yīng)及時(shí)傳達(dá)到每個(gè)被考核人，讓其了解自身在整個(gè)企業(yè)中的位置。優(yōu)秀者發(fā)揮長處，努力保持；中庸者找到方向，力爭上游；落后者找到短板，彌補(bǔ)不足。

加油站銷量受到周邊區(qū)域經(jīng)濟(jì)水平、競爭對手情況等多種客觀原因影響的同時(shí)，還主要受到員工工作能力水平的限制。員工收入與加油站銷量基本為正向關(guān)系，但其中不乏薪酬平均主義的“受益者”。按照高銷量站配備高質(zhì)量員工的思路，通過多維考核機(jī)制，對員工進(jìn)行等級(jí)劃分。讓考核成績佳的員工調(diào)任至銷量高、收入高的加油站工作，給予其更多地發(fā)揮空間，實(shí)現(xiàn)自身收入與站級(jí)銷量同步提升。而考核成績差的員工調(diào)任至銷量低、收入低的加油站工作，主動(dòng)淘汰落后員工。

（二）變革傳統(tǒng)薪酬體制，凸顯奮斗者價(jià)值

1.與需求掛鉤，向價(jià)值貢獻(xiàn)者傾斜

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，員工在獲得一定的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬之后，會(huì)繼續(xù)追求生活質(zhì)量和精神需要的滿足[2]，可見經(jīng)濟(jì)報(bào)酬對員工整體工作質(zhì)量起到核心作用，致使越來越多的國有企業(yè)開始探索薪酬改革方向。薪酬體制改革中要兼具公平性與競爭性，以相對的公平保障基層每位員工的收入水平能夠與當(dāng)?shù)厥袌鼋?jīng)濟(jì)發(fā)展相匹配；以相對的競爭激勵(lì)優(yōu)秀、有才能的員工通過自身的努力脫穎而出。打破國企傳統(tǒng)的平均主義薪酬分配方式，通過技術(shù)手段，合理量化員工具體工作量，將更多資源向價(jià)值創(chuàng)造者傾斜。

2.與考核掛鉤，向優(yōu)秀者傾斜

員工績效考核的結(jié)果應(yīng)與個(gè)人薪酬情況緊密相連，堅(jiān)持“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”的導(dǎo)向，使得員工能夠清晰認(rèn)識(shí)到付出努力就可以得到相應(yīng)回報(bào)?？冃У奶嵘茉黾觽€(gè)體薪酬收入，從而激勵(lì)員工努力工作提升業(yè)績。

（三）轉(zhuǎn)變?nèi)瞬排囵B(yǎng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)崗位雙向延伸

1.打通崗位晉升渠道

國有企業(yè)人才培養(yǎng)渠道根據(jù)企業(yè)特性一般分為管理、技術(shù)、技能三條序列，每一序列內(nèi)設(shè)置相應(yīng)多個(gè)職級(jí)，以學(xué)歷、工作經(jīng)歷、考評(píng)成績、所獲榮譽(yù)等內(nèi)容為晉升必備條件。傳統(tǒng)國企往往以管理序列為主，以“干部”為主要培養(yǎng)對象，在以加油站為主要經(jīng)營創(chuàng)效點(diǎn)的成品油銷售企業(yè)，應(yīng)將更多的資源向技術(shù)型與技能型人才進(jìn)行傾斜。

對于考核成績優(yōu)秀的員工，適當(dāng)放松崗位晉升限制條件，拓寬晉升通道，將人才源頭向下延伸。多序列發(fā)展渠道也為員工職業(yè)規(guī)劃提供更多向上選擇，引導(dǎo)員工做出更長遠(yuǎn)、更穩(wěn)定的職業(yè)規(guī)劃，在一定程度上降低企業(yè)優(yōu)秀員工流失率。

2.縮短崗位晉升周期

作為加油站經(jīng)營、管理第一負(fù)責(zé)人，站長的選擇及培養(yǎng)在成品油銷售企業(yè)中至關(guān)重要。但是，目前國有企業(yè)中站長的學(xué)歷、工作年限、年齡結(jié)構(gòu)均不理想，因此需要通過縮短崗位晉升周期來吸引更多對崗位有強(qiáng)烈追求感的高素質(zhì)管理人才擔(dān)任站長。

以管理序列普遍晉升周期為例，從第一級(jí)科員到進(jìn)入管理層即副經(jīng)理層級(jí)，一般在國有企業(yè)需9-10年。就年齡結(jié)構(gòu)來講，目前“80后”逐漸成為企業(yè)的中層管理人員，“85后”還處于下一發(fā)展梯隊(duì)。因此在管理序列的個(gè)人成長通道中，可將加油站基層工作經(jīng)歷作為必要條件，縮短其晉升周期，引導(dǎo)更多具有較高工作熱情、高知識(shí)水平人才前往基層參與實(shí)際經(jīng)營管理，用自己的言行舉止帶動(dòng)基層員工提升自我。

（四）提素質(zhì)、轉(zhuǎn)機(jī)制，加強(qiáng)身份認(rèn)同感

1.提升專業(yè)技能

加油站日常工作雖然繁雜，但對員工自身來講，難度系數(shù)較低，多為單一性、重復(fù)性體力勞動(dòng)。面對具有難度的管理工作、花費(fèi)耐心的服務(wù)工作、與時(shí)俱進(jìn)的營銷工作，很多員工望而卻步。為了順應(yīng)科技發(fā)展潮流，傳統(tǒng)國企進(jìn)入數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段，支付方式、營銷活動(dòng)越加豐富，對員工專業(yè)技能要求日益提高。企業(yè)應(yīng)針對員工在實(shí)際工作中遇到的難點(diǎn)、痛點(diǎn)極不情愿干的點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)，通過遠(yuǎn)程線上教學(xué)、油站崗位輪訓(xùn)、實(shí)地交流溝通等多種方式，轉(zhuǎn)變員工思想，將問題轉(zhuǎn)化為話題，消除難點(diǎn)、解除痛點(diǎn)。

在培訓(xùn)中加入考核，通過與薪酬強(qiáng)掛鉤的方式，強(qiáng)化員工重視程度，提高培訓(xùn)成果，提升專業(yè)技能，轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，引導(dǎo)員工用自己的真誠服務(wù)去感染客戶，做到互相尊重。

2.優(yōu)化溝通機(jī)制

企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同感對于加油站員工來講頗為重要，他們作為企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)效的前線，直面客戶需求，工作壓力與強(qiáng)度較管理崗來講更甚。設(shè)定新入職員工加油站實(shí)習(xí)必修課，入職從加油員做起，感悟基層員工辛苦，與他們結(jié)對子，互幫互進(jìn)，加深對加油站崗位的認(rèn)同感；為全體管理崗員工設(shè)計(jì)崗位體驗(yàn)計(jì)劃，每周、每人到加油站工作一天，采用承包制建立定點(diǎn)聯(lián)系站，通過換位思考，聽員工心聲，解員工煩惱，縮短距離感。

3.轉(zhuǎn)變管理機(jī)制

改變加油站現(xiàn)有管理體系，將站長模式改為職業(yè)經(jīng)理人制，以站經(jīng)理代替站長概念，適當(dāng)增加站長自主經(jīng)營管理權(quán)。每年，由企業(yè)管理層與職業(yè)經(jīng)理人簽訂崗位聘任合同及業(yè)績目標(biāo)合同，通過責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)體系的建立，提高站長隊(duì)伍的榮譽(yù)感與使命感。職業(yè)經(jīng)理人制中將完全引入市場化管理機(jī)制，根據(jù)年度考核情況，落實(shí)人員的晉升及淘汰。

（五）探索人員培養(yǎng)模式，確保人才持續(xù)輸送

1.擴(kuò)寬人員引入渠道

人才的持續(xù)性引入是企業(yè)持之以恒發(fā)展的關(guān)鍵，加油站員工的老齡化趨勢導(dǎo)致企業(yè)必須將人才循環(huán)管理作為重中之重。在傳統(tǒng)的勞動(dòng)力市場招聘中，加油站不占據(jù)優(yōu)勢地位，為了能夠針對性為企業(yè)持續(xù)輸送人才，國有企業(yè)應(yīng)將眼光放得更為廣闊，將?？粕⒙殬I(yè)技術(shù)學(xué)校等相關(guān)渠道的生源納入考量范圍，改變以40至50歲為主的加油員團(tuán)隊(duì)。

2.吸納后進(jìn)管理人員

勞動(dòng)、人事、分配制度（建成三項(xiàng)制度）是國有企業(yè)人力資源管理的最根本制度[3]。其核心是建立起干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的“三能”管理機(jī)制。在這樣的改革背景下，對企業(yè)來講能夠優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)營質(zhì)量。對于優(yōu)秀員工來講，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃更為廣闊。對于落后員工來講，則失去現(xiàn)有崗位。落后員工缺乏積極性，不適宜承擔(dān)企業(yè)管理職責(zé)，但就人員文化水平與專業(yè)素質(zhì)來講，其水平往往高于加油站現(xiàn)有員工，同時(shí)他們具有多年的企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，了解各項(xiàng)業(yè)務(wù)內(nèi)容?？蛇m當(dāng)制定相應(yīng)引流措施，引導(dǎo)至加油站從事現(xiàn)場經(jīng)營、管理工作，建立后進(jìn)人員資源庫，在后期考核中，給予重新參與“三能”工作的機(jī)會(huì)。

3.探索校企聯(lián)合培養(yǎng)模式

以加油站為實(shí)踐創(chuàng)新基地，積極探索校企合作人才培養(yǎng)模式。要明確企業(yè)人才需求方向，尋求對應(yīng)級(jí)別院校開展合作項(xiàng)目。細(xì)化技能需求，編制課程教材，以優(yōu)秀員工為兼職講師，推廣包括流動(dòng)教師、崗位輪訓(xùn)等多種形式在內(nèi)的混合教學(xué)模式，定向培養(yǎng)人才。校企合作的模式，可以有效解決國有企業(yè)人才儲(chǔ)備的問題，引入更多能夠緊隨新潮流、新技術(shù)同時(shí)了解本行業(yè)特點(diǎn)的年輕員工，完善企業(yè)長期人才戰(zhàn)略。同時(shí)，要承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任，適當(dāng)緩解就業(yè)壓力。

四、結(jié)語

人員隊(duì)伍建設(shè)是國有企業(yè)長久發(fā)展中的核心內(nèi)容，是人力資源管理中的關(guān)鍵一環(huán)。企業(yè)在積極應(yīng)對市場外部變化的同時(shí)，須將更多關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移至內(nèi)部人員管理，鍛造一支優(yōu)質(zhì)隊(duì)伍，夯實(shí)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展基礎(chǔ)。國有企業(yè)“三能”機(jī)制改革的不斷深化，“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的市場化機(jī)制”儼然已成為企業(yè)員工隊(duì)伍建設(shè)的長期發(fā)展方向。只有做好人員隊(duì)伍建設(shè)，才能為企業(yè)變革提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，選出精英中的精英。