基于華為式“日落法”的央企內(nèi)控管理應(yīng)用研究

關(guān) 強

（中國十五冶金建設(shè)集團有限公司，湖北 武漢 430075）

所謂“日落法”，即sunset law，又稱“夕陽法”。日落法是指美國國會在批準(zhǔn)成立一個新的行政機構(gòu)或批準(zhǔn)一個聯(lián)邦計劃項目時，明確規(guī)定該機構(gòu)或該項目的終止日期。2016年10月，任正非的一篇公司內(nèi)部講話，正式啟動了華為集團“日落法”。在任正非講話中，并沒有完全遵循“日落法”的原意，而是有所創(chuàng)新和發(fā)展，主要目的在于打通管理環(huán)節(jié)、簡化管理流程。這種管理思想的開拓和創(chuàng)新帶給我們許多啟發(fā)，有助于提高大型央企的管理效率和效益。

一、美國的“日落法”

“日落法”或“日落條款”是一種形象的說法，寓意法律和其他事物一樣，也是有生命周期的，會像太陽一樣落山。最早提出這個觀點的是美國前總統(tǒng)杰弗遜，他認為“地球應(yīng)屬于活著的年代，包括憲法在內(nèi)的一切法律都有一定壽命”，否則“我們將失去作為法律主宰者的意義”。

“日落法”在后來的立法活動中發(fā)展成兩個方面的內(nèi)容：一是明確規(guī)定法律的有效期，在法律的“日出”之日，就規(guī)定法律的“日落”之時。比如，美國的科羅拉多州在1976年通過了第一個“日落法”，規(guī)定了一個有效期，到了這個期限，除非再得到批準(zhǔn)，法律就此失效。WTO反傾銷協(xié)議也規(guī)定了“日落條款”，規(guī)定任何反傾銷稅應(yīng)在5年之內(nèi)終止，除非主管機關(guān)經(jīng)復(fù)審確定反傾銷稅的終止有可能導(dǎo)致傾銷或損害的繼續(xù)或再度發(fā)生。澳大利亞、韓國、墨西哥等不少國家的法律也有類似的“日落條款”。二是對法律進行定期的評估、清理，把其中過時的、阻礙經(jīng)濟社會發(fā)展的規(guī)范予以廢止或修改。比如，我國行政許可法第20條規(guī)定，“行政許可的設(shè)定機關(guān)應(yīng)定期對其設(shè)定的行政許可進行評價；對已設(shè)定的行政許可，認為通過本法第13條所列方式能夠解決的，應(yīng)該對設(shè)定該行政許可的規(guī)定及時予以廢止或修改。”“行政許可的實施機關(guān)對已設(shè)定的行政許可的實施情況及存在的必要性適時進行評價，并將意見報告該行政許可的設(shè)定機關(guān)?！?/p>

二、任正非演繹的華為式日落法

任正非采用“日落法”的初衷是很多人反饋公司的審批過于復(fù)雜，一件小事的審批流程也極其漫長，經(jīng)過研究后華為開始在成熟領(lǐng)域“作減法”。

1.華為式日落法的實踐應(yīng)用

任正非對“日落法”進行的演繹，最早體現(xiàn)在1998年完成的《華為基本法》中第88條；2016年10月，任正非發(fā)表在“質(zhì)量與流程IT管理部員工座談會”上的講話；2016年11月30日，經(jīng)華為EMT會議正式討論通過了《關(guān)于“1130 日落法”暫行規(guī)定》；2017年初，任正非在市場工作大會上又提出，人才也要貫徹“日落法”，進一步將“日落法”的威力發(fā)揚光大；2017年12月18日，任正非發(fā)表“落實日落法及清理機關(guān)說NO工作組、合同場景師推動小組座談會上的講話”；2018年2月5日，任正非發(fā)表“落實日落法及清理機關(guān)說NO”秘書處座談會上的講話。概括起來，關(guān)于“日落法”規(guī)定的主要條款內(nèi)容如下：

（1）對項目管理實行日落法控制?？刂祈椖繑?shù)量以實現(xiàn)資源有效利用和提高組織整體運作系統(tǒng)。項目完成驗收后，按既定程序轉(zhuǎn)入例行組織管理系統(tǒng)。

（2）流程必須持續(xù)簡化。IT應(yīng)用及文檔文件要有日落法，采取“每增加一段流程，減少兩段流程；每增加一個評審點，減少兩個評審點”。在公司成熟流程區(qū)域，每增加一個流程節(jié)點，就刪除兩個流程節(jié)點，或者每增加一個評審點，就刪除兩個評審點。隨著其他流程領(lǐng)域的成熟，它們將逐漸覆蓋所有流程領(lǐng)域，由全球流程總監(jiān)實施。

（3）行政文件、流程文件的發(fā)布要有明確的有效期，且有效期不超過五年。相應(yīng)責(zé)任組織要對有效期進行管理，若有效期后要繼續(xù)執(zhí)行，則優(yōu)化后重新發(fā)布。

（4）IT應(yīng)用要根據(jù)使用情況，對需求提出部門建立問責(zé)制度。對于生產(chǎn)IT應(yīng)用，業(yè)務(wù)部門要承擔(dān)決策責(zé)任；對于辦公IT應(yīng)用，質(zhì)量與流程IT部要承擔(dān)決策責(zé)任。流程IT要對IT應(yīng)用基于使用量多少進行日落法管理。

（5）質(zhì)量與流程IT管理部做支撐機構(gòu)，要對日落法在各流程領(lǐng)域、責(zé)任組織、業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行落地提供工具和方法支撐。

（6）改變公司三十年來積淀的復(fù)雜管理問題，要敢于改革，但是也要謹慎改革。不要在改革上犯急躁病，流程改錯造成的損失比不改這個流程更大。

（7）合同場景師推動小組負責(zé)制定規(guī)則和指引，專家、職員、場景師等標(biāo)準(zhǔn)全部由各大業(yè)務(wù)部門自行評審。合同場景師寧濫勿缺，在作戰(zhàn)中去認證。

（8）公司要簡化管理，首先要求不能隨意發(fā)文，再逐漸根據(jù)日落法去減少文件和流程。

2.華為式日落法的演繹創(chuàng)新

任正非在華為貫徹執(zhí)行的“日落法”與其原意存在不同，從某種程序上來說，“日落法”已經(jīng)發(fā)生了一定程度上的演繹，故在本文后面的內(nèi)容中稱之為“華為式日落法”。

首先，任正非大幅度拓寬了“日落法”在公司的應(yīng)用領(lǐng)域。從原來的國家立法領(lǐng)域擴展到企業(yè)的項目管理、流程簡化、IT應(yīng)用、行政文件、流程文件管理、人才管理等多方面，“日落法”已經(jīng)變成了華為推動公司簡化管理的一把利器。

其次，任正非加大了“日落法”在公司的實施強度。從規(guī)定法律的有效期變成了每增加一段流程減少兩段流程，每增加一個評審點減少兩個評審點，體現(xiàn)了矯枉過正的原則，增強控制力度。

最后，為了保證“日落法”的落實，任正非又規(guī)定了“自下而上”和“自上而下”相結(jié)合的流程梳理程序。指定了各全球流程總監(jiān)擔(dān)任負責(zé)人、合同場景師推動小組負責(zé)制定規(guī)則和指引，質(zhì)量與流程IT管理部作為支撐機構(gòu)，從組織保障上為制度落實奠定牢固基礎(chǔ)。確立了謹慎性的改革原則，任正非反復(fù)提醒公司上下不允許犯急躁病，各業(yè)務(wù)單元是從下到上、以點帶面地推動管理改進，變革委員會是從上到下進行結(jié)構(gòu)性的變革；強調(diào)了局部的改進并不一定能帶來全局的效益，改革要保持耐心和持續(xù)。

三 、大型央企如何借鑒“華為式日落法”

從“華為的冬天”到“華為基本法”，從“把指揮所建在能聽到炮聲的地方”到“日落法”，任正非不斷地顯示出他立足實際、解決問題的深邃思考和獨到判斷，體現(xiàn)出一個成功企業(yè)家的風(fēng)范，對標(biāo)華為是每一個中國企業(yè)的愿望。

1.企業(yè)異同點對比分析

想要更好地借鑒和學(xué)習(xí)“華為式日落法”，要從企業(yè)實際出發(fā)，把握筆者所在A公司內(nèi)控管理基礎(chǔ)與華為公司的主要異同。

在相同點方面，A公司與華為都是以海外承包工程為主業(yè)的大型企業(yè)，經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)初期爆發(fā)式增長后，都在一定程度上存在審批復(fù)雜、效率低下等問題，都有簡化管理、整合制度的動因。

在不同點方面，華為是一家私有企業(yè)，非上市公司，不必執(zhí)行證監(jiān)會和交易所的監(jiān)管要求，不承擔(dān)國有資本保值增值的指標(biāo)壓力，束縛更少，體制機制更加靈活。

更重要的是管控基礎(chǔ)方面，華為已經(jīng)實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程持續(xù)變革，業(yè)務(wù)流程的廣度可以覆蓋全業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)流程的深度可以細化到可執(zhí)行，實現(xiàn)了“復(fù)雜的業(yè)務(wù)簡單化，簡單的業(yè)務(wù)流程化”。用任正非的話說，華為是在作完加法之后作“日落法”的減法。而A公司還沒有完成管理流程化，管理仍然以制度為主，沒有進行過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，加法和減法都要作。這無疑增加了管理整合難度，需要在借鑒和學(xué)習(xí)過程中，不能簡單地采用“拿來主義”，要更注重學(xué)習(xí)華為管理哲學(xué)，更注重華為管理的“神”，從改革思路、體系建設(shè)、組織保障、實現(xiàn)形式、問責(zé)機制等方面去學(xué)習(xí)，形成適合企業(yè)實際，具有企業(yè)特點的日落法。

2.借鑒華為做法，設(shè)定管理制度文件期限

通過查閱A公司的管理制度匯編，看到目前幾乎所有制度文件都沒有規(guī)定“日落條款”，最早的文件甚至是1995年之前制定的規(guī)章制度。因此，可以按照華為的做法，此前已發(fā)布的沒有明確有效期的行政文件和流程文件，從發(fā)文日開始有效期統(tǒng)一設(shè)定為五年期限；超過五年有效期的流程文件和行政文件，到2021年12月31日前要完成文件優(yōu)化或重新發(fā)布，否則廢止。

3.借鑒華為經(jīng)驗，加快推進業(yè)務(wù)流程再造

公司內(nèi)控制度和HSE管理制度都強調(diào)要融入企業(yè)日常管理，不能搞成“兩張皮”，但現(xiàn)在融入程度還不高。要借鑒華為的經(jīng)驗進行業(yè)務(wù)流程再造，把現(xiàn)行管理制度、企業(yè)內(nèi)控制度、HSE管理制度、ERP管理體系融合到業(yè)務(wù)流程中去，在管理整合工作中要一面“做加法”，一面“做減法”，在流程構(gòu)建的同時，采用“日落法”減少流程中不必要、不經(jīng)濟的子流程?！白黾臃ā焙汀白鰷p法”并行不悖，不可持續(xù)的就不能永恒，繁瑣的管理哲學(xué)要簡化，不經(jīng)過復(fù)雜，也簡化不了，一開始就能做出簡化方案的人是不存在的。

借鑒華為采用自下而上的方法，在基層中發(fā)現(xiàn)哪些點不太合理，圍繞這些點不斷調(diào)研和研討，加強和質(zhì)量與運營部領(lǐng)導(dǎo)溝通探討，他們曾是流程制定人，通過研討確定哪些點是可改的，哪些點還是不可改，交給變革委員會去“日落”。

A公司現(xiàn)在已經(jīng)建立的流程主要有文件傳遞通信流程、合同評審流程、招標(biāo)采購流程和商運發(fā)貨流程，流程之間還沒有打通，存在“信息孤島”情況。要統(tǒng)一流程平臺，打通信息孤島，消除流程斷點，創(chuàng)建流程和信息的“高速公路”。

4.借鑒華為理念，簡化公司制度和流程

華為以前存在的文件流程復(fù)雜問題，在A公司普遍存在，甚至更加極端。國家的法律法規(guī)、部門規(guī)章、行業(yè)規(guī)范落實到集團公司固化成管理制度或文件，下發(fā)到區(qū)域公司一般要求參照執(zhí)行，區(qū)域公司據(jù)此制定本公司制度再下發(fā)，子公司或代表處據(jù)此重新制定制度，缺乏對自身特點和差異性的考慮，很多控股子公司和代表處甚至只有2-3個人，對大量堆積的文件難以應(yīng)對。內(nèi)控管理的一個目標(biāo)是保證企業(yè)合法合規(guī)運行，國家法律法規(guī)有明確規(guī)定的必須遵照執(zhí)行，不必制定制度重復(fù)約束；企業(yè)制定的各項制度要體現(xiàn)自身特點，考慮企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)性質(zhì)及復(fù)雜程度，做到“一企一策”。

華為式“日落法”的精髓是量體裁衣、區(qū)別對待，每個區(qū)域和代表處情況不完全一樣，內(nèi)控管理中要貫徹適應(yīng)性和成本效益原則，改革方向是有利于企業(yè)發(fā)展、有利于人均效益提升。要確定主干流程和末端流程，對于主干流程，保持權(quán)威性和連續(xù)性，制定的標(biāo)準(zhǔn)流程要普遍適用；對于末端流程，對每個區(qū)域公司、代表處要具體問題具體分析，得到批準(zhǔn)后，末端流程允許裁剪。

遵循要增加一個新文件，就需要減少兩個舊文件的理念，積極推動各管理部門、區(qū)域公司、代表處精簡內(nèi)部文件和流程。對于公司級文件，集團部門梳理形成正面清單，定期清理和優(yōu)化修訂超過有效期的文件。對于二、三級部門，不能隨意發(fā)管理文件，只能做工作聯(lián)絡(luò)單、流程管理單，必要的發(fā)文由一級部門總經(jīng)理批準(zhǔn)。各區(qū)域公司、代表處梳理各自正面清單，重點梳理出哪些公司級文件和流程對本區(qū)域、代表處沒有用，先停止三個月使用，如果沒有人提出異議，涉及主干流程的，上報集團公司批準(zhǔn)備案，屬于末端流程的，自行取消。各單位認為哪個文件或哪一段流程有問題，就抓住這個文件、這一段流程深入改革，探索分階段處理、滾動性退出的經(jīng)驗做法。

5.借鑒華為實踐創(chuàng)新，引入場景師制度

為強化集團內(nèi)部管理，更好適應(yīng)市場競爭需求，任正非在華為的內(nèi)部講話中提出了“合同場景師”的新概念，稱華為未來需要大量這樣的場景模擬人才。這種合同情景不僅包括合同涉及的具體業(yè)務(wù)，還包括社會、政治、金融、市場、客戶情況、交易條件、合作伙伴需求、世界經(jīng)濟變化等情形。在目前社會中這些要素都是緊密聯(lián)系在一起的。

合同場景師是指那些掌握以上各個層次信息的人，他們知識面廣，對全局情況有一個總覽，熟悉了解場景中的每一個問題，能夠在內(nèi)部綜合各方面的優(yōu)缺點，為公司提供最合理的意見建議，并能對外聯(lián)系各方，爭取公司利益的最大化，達成正確、有效、優(yōu)質(zhì)的合同。合同場景師并不完全負責(zé)公司收入增長任務(wù)，他們的主要職責(zé)是理解當(dāng)前的確定性工作，并支持簽訂正確、高質(zhì)量的合同。

A公司目前正面臨著非常多的不確定性，面對日益嚴(yán)峻的市場環(huán)境，需要針對很多具體的市場場景進行深入分析和洞察，應(yīng)根據(jù)公司實際情況和未來發(fā)展需求，結(jié)合借鑒華為成功的實踐經(jīng)驗，制訂公司合同場景師制度。加強培養(yǎng)和選拔公司自己的合同場景師，實現(xiàn)對公司客戶和社會環(huán)境的模擬。合同場景師一般不由技術(shù)專家擔(dān)任，而是重點選擇在第一線工作過的、最熟悉客戶的市場人員，模擬客戶組織模擬談判，測試公司的反應(yīng)速度、客戶評級及信用管理體系、收款政策等情況，強調(diào)人員的專業(yè)能力，注重合同質(zhì)量的提升，不能靠領(lǐng)導(dǎo)拍胸脯、拍腦袋的那種方式，而是要有非常多場景的設(shè)計；注重合同簽訂以后在執(zhí)行的過程中，怎么根據(jù)具體的場景進行改善、提升合同質(zhì)量和交付質(zhì)量。