挑戰(zhàn)者號發(fā)射失敗的災(zāi)難性決策的啟示

吳紫寒

一、相關(guān)理論與文獻綜述

（一）相關(guān)概念和理論回顧[2]

1.群體凝聚力又稱群體內(nèi)聚力，是指群體對其成員的吸引力。它是群體使成員在群體內(nèi)部參與活動并拒絕離開群體的吸引力。

2.當(dāng)一個群體的凝聚力過強時，從眾傾向會很明顯。在決策過程中，這種傾向表現(xiàn)為片面和過分地追求一致而忽視決策的質(zhì)量，或者在表面一致的現(xiàn)象下強行通過不正確的決策。這種不合理地、過分地追求一致的現(xiàn)象和傾向被稱為小團體意識。當(dāng)小團體意識發(fā)生時，成員們更關(guān)心的是小組內(nèi)部的團結(jié)和成員之間的友誼，而不是小組決策的質(zhì)量。

3.有效溝通的原則：

（1）總體考慮，確定溝通目標(biāo)，明確主題和概念；（2）了解聽眾，選用合適的語言；（3）調(diào)動情緒；（4）隨時調(diào)整溝通的內(nèi)容和方式；（5）盡可能傳遞有用的信息；（6）應(yīng)有必要的反饋跟蹤；（7）溝通時不僅要著眼于現(xiàn)在，還應(yīng)該著眼于未來；（8）應(yīng)該言行一致；（9）多昕，不要輕易下結(jié)論；（10）使用例外原則；（11）使用需知原則。

4.群體壓力的影晌：群體成員的行為通常具有跟隨群體的傾向。當(dāng)一個人發(fā)覺自己與群體中多數(shù)人不一致時， 心理會上產(chǎn)生一種壓力，這就是群體壓力。這種壓力促使人與群體主流的行為和意見趨于一致。人在群體中的這種要求與多數(shù)人一致的現(xiàn)象，稱為社會從眾行為。

5.導(dǎo)致沖突的主要原因：

（1）組織機構(gòu)設(shè)置不合理；（2）信息溝通障礙；（3）考核評價不當(dāng)；（4）個性差異；（5）利益需求不一致。

（二）文獻綜述

1.美國宇航局的官員否認(rèn)了決策存在錯誤。“據(jù)我判斷，決策過程并沒有出現(xiàn)錯誤，”馬歇爾航空飛行中心的主管威廉·盧卡斯宣稱。在華盛頓為期三天的公開聽證會上，盧卡斯及其他的4位高級飛船管理人員在羅杰斯調(diào)查組面前重申了自己的觀點，即他們對于莫頓聚硫橡膠公司的工程師們在公司管理層否決了他們的意見，仍然對飛船的發(fā)射持反對意見這一點并不知情。

2.委員會發(fā)現(xiàn)了美國宇航局在決策過程中的錯誤。在注定以災(zāi)難告終的“挑戰(zhàn)者”號航天飛機發(fā)射前的最后幾個小時里，美國宇航局的高級官員聚集在發(fā)射控制中心的一角，以監(jiān)督最后的準(zhǔn)備工作。他們中有4個人知道，前一天晚上發(fā)生了一場關(guān)于低溫影響飛船火箭推進器運作的激烈爭論，而且莫頓聚硫橡膠公司最初也提出了一個匿名的建議，即，由于火箭的某些封條可能失靈，因此應(yīng)推遲發(fā)射。

然而，這4個人——直接對推動程序的成功與否負(fù)責(zé)——根本沒想到要把莫頓聚硫橡膠公司的顧慮傳達(dá)給控制室里的其他人。結(jié)果，三個主要機構(gòu)的官員杰森·摩爾、阿諾德·阿德里奇和基恩·托馬斯因為對此完全不知情，因而他們沒有授權(quán)阻止發(fā)射并重新安排飛船發(fā)射的時間表。而這個問題可能、而且已經(jīng)導(dǎo)致了災(zāi)難性事故的發(fā)生，并且阻礙了載人航天項目的長期發(fā)展。

二、分析過程

（一）領(lǐng)導(dǎo)層決策的失誤是挑戰(zhàn)者號發(fā)射失敗的重要原因之一。在知道挑戰(zhàn)者號技術(shù)上存在問題，并有很大可能性會影響發(fā)射的成功率。工程師們和管理者都很清楚這個問題。但在決策過程中，工程師們被排除在外，領(lǐng)導(dǎo)層單方面的下達(dá)了發(fā)射的指令。因為所有人都清楚這次發(fā)射的重要性，沒有人敢提出質(zhì)疑或者是反對意見。這是一種很典型的群體壓力下導(dǎo)致的隨大流現(xiàn)象。在領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)威壓力下，即使明白這次發(fā)射存在安全隱患，也不得不少數(shù)服從多數(shù)。

（二）當(dāng)一個群體的凝聚力過強時，從眾傾向會很明顯。由于這是國家重點項目，整個群體內(nèi)部人人都希望能夠發(fā)射圓滿成功。根據(jù)記載，由于低溫，航天飛機旁矗立的定點通信建筑被大量冰雪覆蓋。但這個信息從未傳達(dá)給決策層。冰雪小組用了一整夜的時間來移除冰雪.

（三）在決策過程中沒有進行有效溝通也是原因之一。首先，溝通的通道被切斷。工程師是連接決策層和信息源的通道，但在決策過程中，工程師卻被排除在外，使得管理層不能及時有效的獲取相關(guān)信息。其次，溝通雙方的情感狀態(tài)不一致。工程師發(fā)現(xiàn)問題是由于他們嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)精神，要確保一切因素的萬無一失。而管理層卻只追求勝利的成果，他們迫于壓力容不得有任何干擾因素出現(xiàn)。

（四）在決策過程中，群體之間存在著破壞性沖突，主要表現(xiàn)為不愿昕取甚至根本不聽取對方的觀點和意見，很少或完全停止交換情況和信息。

三、結(jié)論與建議

挑戰(zhàn)者號的發(fā)射失敗，固然有技術(shù)方面的原因，但決策溝通的失誤使得原本可以避免的悲劇變得不可挽回。其影響大大超過了技術(shù)故障的影響。經(jīng)過上面的分析可以得出以下幾點建議：第一，應(yīng)確定溝通目標(biāo)，明確主題和概念。作為一個群體，應(yīng)該有一個統(tǒng)一的并且正確的目標(biāo)。不能讓個體為了各自的利益或由于壓力的不同而出現(xiàn)分歧。對于挑戰(zhàn)者號事件來說，目標(biāo)應(yīng)該是確保安全發(fā)射，應(yīng)把安全發(fā)在第一要素，任何有可能威脅到安全的問題都應(yīng)該及時排除。第二，由于權(quán)威壓力，使得群體中從眾現(xiàn)象嚴(yán)重，在發(fā)現(xiàn)問題后，沒有人敢于及時的提出有效的解決方案，而是保持沉默。要解決這一問題，應(yīng)該設(shè)定輪流批判機制，讓群體內(nèi)成員輪流擔(dān)任批判評價者的角色；當(dāng)有決策方案出爐后，應(yīng)該設(shè)立二次會議，其主要目的就是對方案提出質(zhì)疑；管理層不應(yīng)在決策方案成型前預(yù)先制定某個方案，而應(yīng)當(dāng)讓各小組提出不同的方案，再從中擇優(yōu)組合。第三，破壞性沖突主要是由組織機構(gòu)設(shè)置不合理和信息溝通障礙兩點導(dǎo)致的。若在溝通中存在等級優(yōu)越的觀念，會削弱溝通的有效性。管理層不應(yīng)盲目獨斷，應(yīng)該以科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度聽取不同的意見，有則改之無則加勉。

參考文獻

[1] 管理溝通作業(yè)_-_挑戰(zhàn)者號事件是可以避免的.百度文庫.

[2] 譚黎陽.組織行為學(xué)及人力資源管理TO學(xué)生.

[3] 斯特羅·羅雷，芝加哥論壇 芝加哥的漢克·哥拉圖（Hanke Grattean）、華盛頓的麥克·太克特以及休斯敦的霍伍德·威特（Howard Witt）參與撰稿，1986年3月1日版權(quán)所有：1986年，芝加哥論壇.

[4] R·杰夫瑞·史密斯（R Jeffrey Smith）.科學(xué)1237[M].1986年3月14日（版板所有：1986年，美國科學(xué)促進會）.