房地產企業(yè)成本控制強化對策研究

周敏

（富皋萬泰集團有限公司，江蘇 如皋 226500）

房地產企業(yè)開發(fā)周期長、投資成本大，屬于資金密集行業(yè)，加上企業(yè)成本控制和工程銜接不暢，各環(huán)節(jié)又缺乏相互聯(lián)系、相互制約，容易造成成本負擔加重以及企業(yè)無序發(fā)展，導致企業(yè)難以提升競爭力。房地產企業(yè)的成本控制應全面貫穿于項目的整個生命周期，包括工程測算、工程招標、工程設計、工程施工、項目銷售回款、項目驗收等階段，企業(yè)需要對各個成本控制階段整體把控，優(yōu)化和控制項目成本，提高成本控制水平。一般房地產企業(yè)的投資決策階段的成本占比較低，但對項目成本的影響達到70%以上，因此房地產企業(yè)要使項目順利開展，應設計科學、合理的成本控制方案，提高投資決策質量，節(jié)約建設投資和運營成本。

同時，由于房地產企業(yè)具有高風險、高收益的特點，且影響成本控制的因素眾多，涉及土地出讓金、拆遷補償款、項目前期成本、建筑安裝成本、資金占用成本、項目運營成本等多個因素，所以企業(yè)應加大成本控制力度，加強突發(fā)狀況應對能力，減少不必要成本支出。首先，房地產企業(yè)通常只注重銷售收益、忽視成本控制效益，給成本控制帶來困難，難以壓縮成本和降低開發(fā)風險，同時企業(yè)沒有專業(yè)人員把關、對成本控制不到位，難以保證成本控制數據的準確性，容易造成成本超額開支，所以企業(yè)應提高成本控制意識、引進先進的成本控制方法。其次，房地產行業(yè)面臨復雜多變的市場環(huán)境，成本人員沒有隨著市場環(huán)境變化和企業(yè)資源變化，及時掌握企業(yè)的真實運營狀況、合理控制和節(jié)約資金運營成本，所以房地產企業(yè)應完善成本控制體系、建立精細化成本控制系統(tǒng)，以此提高資金使用效率。

一、房地產企業(yè)成本控制主要問題

（一）成本控制意識薄弱

首先，房地產企業(yè)缺乏成本控制意識，對成本控制理解存在偏差，往往認為成本節(jié)約即成本控制，這種理念偏差將影響成本控制的結果。許多房地產企業(yè)在成本控制過程中只是盲目降低工程成本，卻不注重工程質量。從短期的角度來講，成本節(jié)約會起到暫時降低成本的作用；但從長遠的角度來講，房地產企業(yè)生產的房屋質量必須經得起市場檢驗，企業(yè)不能通過降低產品質量來滿足降低成本的需求，這將影響客戶對房地產企業(yè)的信心，最終阻礙房地產企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。其次，房地產企業(yè)的思想理念沒有與時俱進，不同職能部門、責任主體之間不僅沒有協(xié)作且互相推諉，同時還缺乏有效的考核機制和問責機制，導致職工參與成本控制的積極性較低且存在較強的應付心理，使企業(yè)無法激發(fā)活力，難以開展業(yè)績評價。

（二）缺乏先進的成本控制方法

由于我國房地產發(fā)展階段較晚，加上房地產企業(yè)對成本控制系統(tǒng)建設力度不夠，導致房地產企業(yè)缺乏能夠真正有效控制成本的信息系統(tǒng)。第一，企業(yè)的成本控制自動化水平不高，主要依賴于單位的財務控制系統(tǒng)和人工管控，成本控制人員采用原始電子表格收集房地產企業(yè)價值信息，然后通過財務部門的簡單核算對數據進行分析，難以為成本控制提供數據支持。第二，房地產企業(yè)對機構、人員設置不合理，在成本控制過程中缺乏專業(yè)人員，過度依賴財務部門，而財務人員僅掌握基本會計工作，缺乏成本控制經驗，只是憑借主觀經驗來控制成本，難以保證成本數據的準確性，這將制約和影響成本控制的工作質量。第三，房地產企業(yè)的成本控制往往還是采用傳統(tǒng)管理模式，成本人員借助財務報表對項目進行事后分析，而財務數據只是歷史數據，這將導致企業(yè)對信息收集不全和缺乏時效性，使企業(yè)決策過于片面。

（三）缺乏完善的成本控制體系

首先，我國房地產企業(yè)內部控制環(huán)境薄弱、模式松散，對成本控制和管理分析不足。雖然房地產企業(yè)引進成本控制軟件，但未進行有效的跟蹤和反饋，同時我國高科技軟件產業(yè)還不發(fā)達，不足以成功開發(fā)房地產企業(yè)成本控制體系，這也導致了我國房地產企業(yè)未能順利完成成本體系建立。其次，房地產企業(yè)的成本控制涉及多個方面，但企業(yè)往往只注重事后控制、對事前控制不夠重視，沒有全過程、全方位進行成本控制。最后，由于房地產企業(yè)具有信息覆蓋面廣、部門環(huán)節(jié)眾多的特點，所以傳統(tǒng)的信息溝通協(xié)模式已經不能為成本控制奠定基礎，企業(yè)應重視信息化建設，加強信息溝通和數據共享，提高企業(yè)對市場的反應能力和應變能力。

（四）企業(yè)存在盲目決策，精度估計誤差大

大多數房地產公司成本控制制度簡單粗放，缺乏對工程項目的實際考慮，而這種傳統(tǒng)的成本控制模式已無法滿足房地產行業(yè)的變化趨勢。第一，由于房地產企業(yè)的盲目決策，頻繁調整成本控制預算，導致項目的目標成本與實際成本差別較大，不利于推動成本控制。第二，房地產企業(yè)的成本控制制度形同虛設，即使管理人員制定了相關政策，也因為成本管理流于形式、執(zhí)行不到位，導致項目人員不能準確地控制成本，所以企業(yè)應設置成本管理部門，專人專崗，明確相關人員的工作職責，使成本控制落到實處。第三，房地產企業(yè)對一些可見的成本控制得不夠深入，同時對一些潛在的成本視而不見，這也導致企業(yè)不能夠合理分析和規(guī)劃項目成本，使企業(yè)失去了成本控制的意義，難以贏得更多發(fā)展空間。

二、加強房地產企業(yè)成本控制的對策建議

（一）明確房地產企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

1.提高成本控制意識

一是提高全面成本控制意識，即在全體人員參與的基礎上，控制包括工程招標階段、建造階段、完工及結算階段等所有工序產生的成本和費用，為成本控制工作順利開展提供保障。二是提高具體目標管理意識，即具體的成本管理工作必須在負責人的每一個執(zhí)行單位內完成，注明每個單位的目標成本，并設定專人、專崗、專責的崗位職責，使成本人員參照其有效進行。三是提高成本節(jié)約意識，房地產企業(yè)應在預先設定的成本控制范圍內，嚴格控制成本。要注意企業(yè)不是一味地減少成本支出和偷工減料來達到成本控制的目的，而是要注重工程品質，確保后續(xù)工程項目的施工質量。

2.建立人員考核機制

房地產企業(yè)應首先提高責任與效益相結合的意識，按照經濟責任標準，將成本控制考核指標與績效指標相結合，明確相應的權利和義務、工作范圍和工作權限，以及明確各職能部門對項目控制過程中的責任，將成本控制目標細化到各部門、各崗位，要求各責任主體對成本實施嚴格控制，保證工作順利開展。其次房地產企業(yè)應建立獎懲措施，加強公開公平的績效考核，激勵每個員工、每個部門主動投入到成本控制中去，同時應對成本控制不到位和工作存在漏洞的人員進行懲罰，發(fā)現(xiàn)超標的成本需要責任人簽訂成本責任書，形成良性競爭的工作機制。最后企業(yè)應提升項目人員的專業(yè)素質和經驗，對成本控制人員定期培訓和指導，為成本控制營造良好的學習氛圍。

（二）引進先進的成本控制方法

1.建立成本控制信息化系統(tǒng)

首先，在大數據時代，房地產企業(yè)應依托大數據技術，建立有效的成本控制信息管理平臺，采用ERP系統(tǒng)來實現(xiàn)數據共享，確保信息的對稱性，同時企業(yè)應及時預測、分析、把握市場動態(tài)，為管理者決策提供可行性的依據。其次，成本人員需要通過現(xiàn)代成本控制技術，結合項目建設情況，及時更新項目數據信息和預測分析項目成本，為企業(yè)降低不必要的成本支出。最后，企業(yè)應形成科學分析數據模型，根據成本預算差異，及時調整施工計劃和施工情況，嚴格控制施工工期，確保施工在成本控制范圍內的順利進行。

2.進行動態(tài)成本管控

第一，房地產企業(yè)應根據前期制定的目標成本，在配合項目進度的情況下，加強各職能部門的聯(lián)動和各工作環(huán)節(jié)的整合，實現(xiàn)動態(tài)跟蹤管理，及時發(fā)現(xiàn)實際成本與目標成本之間的差異，調整和分析過程中的錯誤，為領導決策提供明確方向。第二，房地產企業(yè)應形成動態(tài)成本預警機制，提高對風險的研判能力，關注資金流向，做好資金回籠工作，合理安排剩余資金，使資金效用最大化。第三，房地產企業(yè)在制訂成本計算方案前，成本人員應做好預測建筑工程成本的準備工作，積極收集和及時更新成本數據，通過分析影響項目的成本因素和影響程度，沉淀企業(yè)自己的經驗數據庫。

（三）完善項目管理體系

1.建立全面成本管理制度

房地產企業(yè)應規(guī)范業(yè)務流程，使成本控制沿著正常的軌道有效進行。一方面，按照房地產企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，對業(yè)務流程進行整體優(yōu)化設計，從購買土地評估到結算分析，全流程控制房地產成本，確保企業(yè)在效率、質量、成本等方面具有競爭優(yōu)勢。另一方面，房地產企業(yè)應結合市場趨勢、建筑技術的發(fā)展、施工安全等問題，制定符合實際情況的成本計劃，同時根據每環(huán)節(jié)成本控制的知識及經驗，做好數據積累和優(yōu)化成本控制方案，為后續(xù)工程造價控制提供重要依據。

2.建立成本控制指標體系

房地產企業(yè)的成本管理不是孤立存在的，要綜合考慮項目的進度管理、合同管理、質量管理，來實現(xiàn)進度目標、成本目標、質量目標的相互協(xié)調。首先，房地產企業(yè)應建立科學性的指標，分別從事前規(guī)劃、事中監(jiān)督、事后總結這幾個階段來規(guī)范審批流程，優(yōu)化資源戰(zhàn)略配置，實現(xiàn)項目效益和成本的平衡，為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展提供保障。其次，房地產企業(yè)應建立適應性的指標，建立與企業(yè)資源和管理水平相匹配的成本指標體系，使成本控制能夠適應房地產行業(yè)的發(fā)展。最后，房地產企業(yè)應建立可比性的指標，加強對成本控制指標的跟蹤和分析，及時分析變化原因并找出差異，將不同項目的目標成本、實際成本與行業(yè)標桿企業(yè)的成本進行比較，為成本控制提供數據支持。

（四）建立成本管理精細化系統(tǒng)

1.建立招投標階段的成本控制

首先，企業(yè)需要利用信息系統(tǒng)，借助大數據、云端等先進技術，建立招投標的供應商數據庫系統(tǒng)，完善長期穩(wěn)定的供應商合作體系，淘汰綜合評分低的供應商，通過引進競爭機制來提高項目的投資收益。其次，房地產企業(yè)應加大招標環(huán)節(jié)監(jiān)管力度，秉持公開公正原則招標，合理確定工程項目的中標單位，避免投標單位惡意競爭和盲目追求低成本，從而給企業(yè)帶來巨大的隱患。最后，房地產企業(yè)在工程招標前必須對擬承接的工程進行初步成本效益分析以確定招標方案，企業(yè)可以采取工程量清單招標和推行線上無紙化招標，保證各招標節(jié)點達成，促進企業(yè)降低招標成本。

2.建立合約環(huán)節(jié)的成本控制

房地產企業(yè)應加強目標成本與動態(tài)成本之間的聯(lián)系。首先，成本人員有必要根據各項目的實際情況和管理能力，進行科學合理的合同規(guī)劃和跟蹤管理，保證合同的精準性。其次，房地產企業(yè)應做好成本控制的計劃性和前瞻性，遵循審批流程以及合同約定，嚴控資金付款流程，為企業(yè)節(jié)約資金成本和提高資金使用效率。

3.建立項目施工環(huán)節(jié)的成本控制

對于房地產企業(yè)來說，施工階段是資金投入最大的階段。雖然工程項目的設計也已經完成，工程合同也已經簽署，工程量也已經確定，看似建設階段的節(jié)省可能性不大，但這個階段會投入大量資金，如果企業(yè)對這個階段把控不當，很可能會浪費5%-10%的投資資金。因此房地產企業(yè)應健全科學變更制度，及時了解材料市場價格、關注工程施工情況，加強施工過程中的動態(tài)管理，在保質保量的情況下，減少不必要的成本支出。

4.建立項目審計的成本控制

房地產企業(yè)應加強項目各環(huán)節(jié)、全過程的成本審計。我們不僅要重視項目的事后審計，而且要重視項目的事前、事中審計，成本人員應提前核算并科學預測項目成本，建設和明確成本目標，為項目經理提供高質量的數據做可決策依據。因此成本人員應做好精細化管理，結合生產進度和成本規(guī)劃，全方位考慮影響工程成本的多種因素，包括建筑工程的質量、工程的持續(xù)時間及財務鏈的運作情況等，實現(xiàn)工程質量、項目成本、項目收益之間的平衡，提高信息決策的質量，為后續(xù)工作開展奠定基礎。

三、結束語

綜上所述，房地產企業(yè)的項目成本控制一直貫穿于整個項目的始終，不僅對各個施工生產環(huán)節(jié)具有重要意義，也對建設節(jié)約型社會起著關鍵作用。項目人員為了減少不必要的費用，應加強對成本關鍵要素的控制，逐步完善成本管理，提高企業(yè)的經濟效益，同時應及時糾正實施過程中的偏差，保證項目成本管理目標的實現(xiàn)，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。