EVA在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用研究

許憶濛

（寶鈦裝備制造（寶雞）有限公司，陜西 寶雞 721014）

隨著經(jīng)濟發(fā)展和市場競爭的激烈，預(yù)算管理在當代經(jīng)濟社會發(fā)展中的運用越來越重要。一方面，雖然企業(yè)的管理在不斷完善，企業(yè)的預(yù)算管理所反映的信息日益全面、科學，內(nèi)容不斷提高，但是由于目前市場環(huán)境變化較快，企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)逐漸繁雜，導(dǎo)致預(yù)算管理有效性降低。而將EVA引入全面預(yù)算管理可以幫助管理層更好地為企業(yè)謀發(fā)展。另一方面，由于以往企業(yè)預(yù)算管理存在與現(xiàn)實脫節(jié)問題，同時全面預(yù)算管理也需及時反映企業(yè)現(xiàn)狀，而EVA的加入考慮到了資本成本，也可消除會計信息被操控、被失真的問題。因此需要通過會計報表分析為管理層提供個性化的信息?？梢?，EVA在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用至關(guān)重要。本文在分析了當前企業(yè)全面預(yù)算管理常用的評價指標及存在的問題的基礎(chǔ)上，提出了引入EVA作為全面預(yù)算管理評價指標的對策及保障措施。

一、EVA的優(yōu)勢

EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本總額*加權(quán)平均資本成本。

EVA作為業(yè)績評價指標的優(yōu)勢在于，首先，它考慮了資本成本，站在了股東視角計算企業(yè)利潤；其次，計算時對原始的會計利潤有所調(diào)整，消除了數(shù)據(jù)會被操控、被失真的問題，最終反映真實利潤；再次，因數(shù)據(jù)的調(diào)整，規(guī)避了利潤短視的問題，使企業(yè)著眼長期發(fā)展，確保預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。同時，EVA提供了一個單一、協(xié)調(diào)一致的指標，使整個企業(yè)所有決策都能模式化、可檢測，并用同一尺度評價企業(yè)業(yè)績，使整個企業(yè)目標一致。最后，用EVA建立激勵報酬系統(tǒng)，可自然銜接到增加股東財富最大化和管理者薪酬提升的層面，帶領(lǐng)管理層走正確方向，從而讓管理層意識到企業(yè)資本的增值還有企業(yè)長遠經(jīng)濟利益，而非個人利益最大化。

二、全面預(yù)算的內(nèi)涵及內(nèi)容

預(yù)算管理，以關(guān)注著企業(yè)的戰(zhàn)略目標而進行，隨著今后一段會計期間內(nèi)的生產(chǎn)運行和對應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)共同構(gòu)成全方位的測算、規(guī)劃，科學且合理調(diào)配企業(yè)的各項財務(wù)和非財務(wù)事件，并在過程中進行及時監(jiān)督和客觀實際的分析，對完成后的結(jié)果進行測評與反饋，根據(jù)實際情況修正生產(chǎn)運行時報錯的問題，深化促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理活動。

預(yù)算管理的內(nèi)容由經(jīng)營預(yù)算（即業(yè)務(wù)預(yù)算）、專門決策預(yù)算和財務(wù)預(yù)算這三大模塊構(gòu)成。經(jīng)營預(yù)算（即業(yè)務(wù)預(yù)算），是指與企業(yè)平時經(jīng)營活動直接相關(guān)的預(yù)算；專門決策預(yù)算，是指企業(yè)重大的、偶發(fā)的、需要依據(jù)特定決策編制的預(yù)算；財務(wù)預(yù)算，是指與企業(yè)現(xiàn)金收支、財務(wù)情況或經(jīng)營成果相關(guān)的預(yù)算。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理常用的評價指標及存在的問題

（一）全面預(yù)算管理常用的評價指標概述

以往預(yù)算管理常用的評價指標以銷售利潤率、總資產(chǎn)報酬率、資本收益率、資本保值增值率、資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等組成。其中，指標的組成元素分別為資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表這三大主表的內(nèi)容構(gòu)成。其中，也包括了使用平衡計分卡。

使用平衡計分卡突出表現(xiàn)為四種平衡：外部衡量和內(nèi)部衡量的平衡；期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡；定量衡量和定性衡量之間的平衡；短期目標和長期目標之間的平衡。由這四項平衡立體的將數(shù)據(jù)表述出來。

（二）傳統(tǒng)預(yù)算管理指標存在的問題

1.傳統(tǒng)數(shù)據(jù)指標存在片面性

用平衡計分卡，雖然能夠同時考慮到財務(wù)指標與非財務(wù)指標，在實際工作落實中，找尋各個項目的平衡關(guān)系時不能克服人為因素的影響，仍然會導(dǎo)致管理者短視的行為，造成人為操作指標的后果，致使指標存在了片面性。

多重指標的代表--平衡計分卡，它需要從不同的角度還有多個方面對企業(yè)進行績效評價的一種系統(tǒng)化的方法。從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長這四項角度缺一不可的立體化呈現(xiàn)，企業(yè)不能克服人為因素，片面化的存在形式會對企業(yè)的發(fā)展形成一定的阻力。

而使用其他傳統(tǒng)財務(wù)指標時，實施過程中沒有考慮到非財務(wù)指標，企業(yè)員工僅用通項公式計算得出，也沒有考慮到股東利益最大化問題，最終無法站在股東角度評價企業(yè)業(yè)績。財務(wù)指標依舊受人為因素的影響，又一次使管理者陷入短視的局面。

2.預(yù)算目標不明確，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

運用傳統(tǒng)的預(yù)算管理指標，沒有明確企業(yè)目標，也與企業(yè)戰(zhàn)略有所脫節(jié)。

例如平衡計分卡，該指標平衡的數(shù)據(jù)過于繁多，在實際使用過程中會因為刻意追求平衡數(shù)據(jù)間關(guān)系，從而使指標偏離實際所需目標值，全體員工無法同步協(xié)調(diào)，同時測量該項數(shù)據(jù)指標門檻高，讓水平不一的員工互相協(xié)作困難度增加，延緩進程。由此以來，遲緩且偏離實際數(shù)據(jù)的指標并未從企業(yè)的戰(zhàn)略角度出發(fā)，整體企業(yè)各個環(huán)節(jié)處于斷層的局面。

因此在使用平衡計分卡數(shù)據(jù)指標時，需要企業(yè)目標能層層分解，同時有相應(yīng)配套健全的財務(wù)、信息等制度；其自身不容易修訂，倘若經(jīng)濟形勢突發(fā)巨大變革，原來企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及相互匹配的評價數(shù)據(jù)指標，就會失去它的有效性，不能及時修訂，導(dǎo)致需要重新花費大量的人力與物力，造成浪費。

3.管理組織不夠健全同時重視程度有待提高

預(yù)算管理的組織需層層遞進，在企業(yè)落實工作中，公司的各個部門對于該項業(yè)務(wù)參與的程度較低，全程幾乎是財務(wù)部參與預(yù)算的管理匯總上報，但是財務(wù)部門并不能全面了解公司整體運營的及時情況，對于真實運營數(shù)據(jù)會存在偏差，出現(xiàn)了管理組織不夠健全同時企業(yè)重視程度有待提高的局面。

上述現(xiàn)狀會引起最終數(shù)據(jù)容易被控制、被失真；也會引起利潤短視的問題，無法與企業(yè)整體目標相適應(yīng)，從而組織上出現(xiàn)斷層、不健全。因為沒有建立專項考核薪酬制度的激勵，對于該項業(yè)務(wù)各部門參與程度很低，認為所有數(shù)據(jù)均與財務(wù)息息相關(guān)的片面思維引導(dǎo)著員工的積極性不高。

四、EVA引入全面預(yù)算管理的對策

（一）EVA引入全面預(yù)算管理的優(yōu)勢

1.改善預(yù)算目標脫離戰(zhàn)略目標的問題

在企業(yè)建立了信息化與可視化的全面預(yù)算管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上，融入EVA價值驅(qū)動因素，讓其在企業(yè)全局立體觀念的戰(zhàn)略目標中，確立起一套含有EVA指標的企業(yè)價值目標。隨著時間的推移，就會深入細致地對企業(yè)年度計劃、未來目標走向還有企業(yè)全部的戰(zhàn)略規(guī)劃進行拓展與變革，同時增加了EVA考核推動全面預(yù)算管理對整體的改革力量，也是在很大程度上地促進了EVA指標與企業(yè)全面預(yù)算管理還有戰(zhàn)略目標的無縫連接，增強了企業(yè)內(nèi)外部資源配置的優(yōu)化，自然而然地也提高了企業(yè)整體的管理水平，改善了企業(yè)預(yù)算目標脫離戰(zhàn)略目標的問題。

2.能站在投資者視角真實反映企業(yè)業(yè)績

首先，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中得出的“利潤”意義有所不同，EVA指標更側(cè)重計算的是“資本利潤”，而以往傳統(tǒng)觀念下所涉及的是“會計利潤”。其次，EVA從出資人的角度出發(fā)來度量資本投資在一段經(jīng)營時期內(nèi)的凈利潤。只有當凈利潤高于資本的社會平均成本時，這時才可認定企業(yè)的資本已經(jīng)“增值”。而以往傳統(tǒng)的觀念模式下，會計利潤并不著重于考慮企業(yè)的投入模式、投資成本、投資風險等要素；只是粗略地統(tǒng)計企業(yè)在一段生產(chǎn)經(jīng)營時期內(nèi)的產(chǎn)出與使用量比。因此，EVA指標更為適應(yīng)當代以“管理”為主流運營模式下的財務(wù)預(yù)算編制，使得整體運行下來以后更加真實客觀披露出企業(yè)的財務(wù)情況與經(jīng)營性水平，更加便捷順暢地服務(wù)于企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)管并且不易被企業(yè)高層管理者控制壟斷，從而形成企業(yè)最具競爭的核心力。

3.增強全員參與度，促進企業(yè)價值最大化

EVA的目標值，第一步是把目標分解，打散為收入、成本、費用等元素并且及時通知至各個細化的任務(wù)部門，自下而上地有序進行預(yù)算編制，預(yù)算管理的終端部門此時需要對初始化的數(shù)據(jù)針對其不同特性，進行分類審核與修正，同時積極溝通任務(wù)部門反饋的問題與建議，以最高效地完成最適合企業(yè)編制的工作。通過主表（資產(chǎn)負債表預(yù)算和利潤表預(yù)算），推理得到合理的EVA預(yù)算值。一系列連貫的流程是需要各部門緊密團結(jié)協(xié)作，細化明確自己部門的分工，最終會將每一位職工的績效考評相結(jié)合，將會極大調(diào)動員工的積極性，企業(yè)真實經(jīng)營的活動信息得以充分地體現(xiàn)，同時也使得企業(yè)績效考評更加科學。從而變革了企業(yè)的管理模式、修正了與之相關(guān)的管理理念同時迅速提升了企業(yè)管理的效率，更快更強地顯示出了企業(yè)創(chuàng)造價值的全面能力，有利于企業(yè)整體的價值最大化。

（二）引入EVA可能遇到的困難及保障措施

美國著名會計學教授齊默爾曼曾說過：“EVA只解決了2/3”的問題。因此，這讓我們看到了事物的兩面性。對于EVA的優(yōu)點，我們會加以充分合理地使用，但最重要的是學會揚長避短，認識到EVA所帶來的短板，同時也為更深一層變革企業(yè)評價指標打開了一扇窗戶。

1.EVA指標是一種短期的財務(wù)指標

EVA是一種短期的財務(wù)指標，雖然可以克服企業(yè)管理者在日常管理中短期行為所帶來的弊端，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，但是無法對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到有力的支撐作用。無法準確地分析測算和給出一個企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略以及其中的潛在價值。

針對這個困難，企業(yè)在開展全面預(yù)算管理時，首先要制定長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，根據(jù)實際情況，考慮未來市場可能發(fā)生的各類變化，確定企業(yè)的長期發(fā)展任務(wù)。其次企業(yè)要在編制預(yù)算時與各部門充分溝通，兼顧戰(zhàn)略性和利益性，逐步建立起信息動態(tài)化和智能化的綜合性全面預(yù)算管理系統(tǒng)，基于這樣有保障性的強大體系用來規(guī)避EVA指標的短板。

2.EVA計算不能充分考慮到客戶的廣度

首先，EVA的計算主要基于一些相應(yīng)的財務(wù)指標，不能充分考慮到客戶，內(nèi)部流程和增長等非財務(wù)流程指標。不能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營管理的效率和績效進行整體性的綜合分析。

其次，不同的企業(yè)之間，由于其行業(yè)，發(fā)展階段，規(guī)模等因素的不同，其中加權(quán)平均資本費用的成本因為會計調(diào)節(jié)項和加權(quán)平均費用的成本不同，計算得更加復(fù)雜，影響了這些指標的實際可比性。

最后，由于其經(jīng)濟增長率和收入占總資產(chǎn)的比重都是一個絕對值的指標，不能夠便于分析和比較各種規(guī)模上市公司的行為和業(yè)績。

針對這一困難，企業(yè)全部的管理人員對全面預(yù)算管理的內(nèi)部還有其管理預(yù)算的效率不夠重視，造成了直觀顯性的問題，企業(yè)應(yīng)該重點關(guān)注預(yù)算管理的科學有效性的結(jié)果，設(shè)置有廣度且深入立體的企業(yè)預(yù)算管理體系，整頓以往對預(yù)算管理工作的忽略也包括認為預(yù)算管理單一只是企業(yè)財務(wù)部門負責完成的錯誤認知，摒棄僅考慮傳統(tǒng)通項公式的思維，從直接經(jīng)手客戶的人員至最終端審核人員保持信息通暢。在企業(yè)內(nèi)部組織設(shè)置上需要嚴密順暢，各個環(huán)節(jié)無縫連接，并且也需要執(zhí)行好每一個環(huán)節(jié)的平衡和相互制約，同時還需采用多種方式渠道給職員相應(yīng)的專業(yè)培訓，以提升人員參與預(yù)算管理的水準，為企業(yè)的全面預(yù)算管理擁有專業(yè)人才庫保駕護航。強化EVA引入全面預(yù)算的觀念，全面帶入EVA指標到企業(yè)的全面預(yù)算管理中，摒棄掉其復(fù)雜死板的數(shù)據(jù)公式，這種精進的學習模式順應(yīng)實時動態(tài)的預(yù)算管理，努力形成以EVA為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理的新文化。

3.EVA欠缺對預(yù)算過程的深究

首先，EVA重點指向為結(jié)果，對于過程怎么樣是不深入探究的，特別是僅僅對于財務(wù)目標的過分關(guān)注，沒有包含一批非財務(wù)目標，比如企業(yè)高層管理者、中層管理者還有職員們辛勤付出的階段，從而導(dǎo)致最小分子的職員管理工作者對EVA指標關(guān)心程度過低，主觀能動性差。

其次，EVA忽略了通貨膨脹對于企業(yè)運營情況的動蕩因素。而在實際生產(chǎn)經(jīng)營中，這樣的情況屢見不鮮；而EVA此時反映企業(yè)的資本利潤就會顯得有所單一。除此之外，EVA的引入是需要有較為成熟的市場經(jīng)濟體系核心價值力雙重作用下，代入EVA指標才會有所良性發(fā)展，才能發(fā)揮出其中的潛在價值。但回歸現(xiàn)實狀態(tài)，這兩者因素苛刻且不能夠百分之百地實現(xiàn)，因此制約了EVA指標的關(guān)鍵作用。

針對這項困難，在企業(yè)編制和落實全面預(yù)算的工作中，內(nèi)部各個負責部門抓起，把它們細化負責EVA的不同模塊，層次鮮明地歸置到價值分子中每一處細小單元，以EVA指標為中心，在特定對各預(yù)算小分子成員的組合配置中，加以匹配的考量標準與占比大小不同的界定，來建立按照客觀、公平、實際能力的大小與出錯率的賞罰舉措，企業(yè)內(nèi)各部門和人員的考核與評價完全依據(jù)自身業(yè)務(wù)以及員工對企業(yè)經(jīng)濟附加值的回報率多少為評判標準，依次按順序不打折扣進行預(yù)算推進工作，通過完成進度情況來建立賞罰規(guī)則。全面積極帶動企業(yè)內(nèi)部所有責任分支完成預(yù)算的工作推進的主動性，同時加強全員團結(jié)一心的協(xié)作能力，以最好的狀態(tài)推進以EVA為主流的全面預(yù)算管理目標的施行。

五、結(jié)束語

通過以上的分析和論證，EVA指標在我國國有企業(yè)實行預(yù)算管理中是一個關(guān)鍵并且十分重要的參照指標，深入全面預(yù)算管理的概念以及特點以后，從目前存在的問題中找到了相應(yīng)的補救措施，最后EVA指標帶領(lǐng)企業(yè)反映真實的價值，同時規(guī)避EVA指標自身的短板，從而讓其更大效用的投入企業(yè)管理中，合理地分配了內(nèi)外部資源，這樣的方法對于一個企業(yè)的發(fā)展起到了承上啟下，舉足輕重的作用，對于長遠的發(fā)展邁出了至關(guān)重要的一大步。論文在EVA指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標未來更廣闊融合方面，還研究得不夠深刻，也是今后繼續(xù)研究的方向。