“新零售”商業(yè)模式對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果的影響
——以盒馬鮮生為例

戴 雯

一、引言

1.新零售的內(nèi)涵

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，新零售的概念一經(jīng)提出，引起業(yè)界廣泛關(guān)注，一大批互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)軍企業(yè)將重心轉(zhuǎn)向了線下，計(jì)劃建立實(shí)體零售，盒馬鮮生、永輝、蘇寧、超級(jí)物種、SUfresh等實(shí)體零售被逐步建立。對(duì)于零售企業(yè)而言，技術(shù)的不斷變革對(duì)于行業(yè)的發(fā)展起到了關(guān)鍵的作用。同時(shí)也從各個(gè)方面不斷進(jìn)行創(chuàng)新，打破原有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，建立新的競(jìng)爭(zhēng)著眼點(diǎn)。新零售的觀念逐步被大眾所接受，其中規(guī)模最龐大的要屬生鮮市場(chǎng)，生鮮市場(chǎng)以較高的毛利、客戶的重復(fù)購(gòu)買、需求高的特點(diǎn)成為各個(gè)實(shí)體零售競(jìng)爭(zhēng)的主要領(lǐng)域。盒馬鮮生著重打造自身的生鮮市場(chǎng)，使之逐步成為自己的核心優(yōu)勢(shì)，積極運(yùn)用智能化的方式為消費(fèi)者提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)，極大滿足了消費(fèi)者的購(gòu)物需求。

2.那么新零售出現(xiàn)的契機(jī)是什么？

①生鮮農(nóng)產(chǎn)品的流通困局。生鮮農(nóng)副產(chǎn)品傳統(tǒng)的銷售模式下供應(yīng)鏈上下游之間存在雙重邊際效用，獨(dú)立決策情景下的產(chǎn)品價(jià)格與集中決策情景下相比明顯要高，絕大多數(shù)的理論和實(shí)踐導(dǎo)向都傾向于對(duì)交易環(huán)節(jié)的弱化，或者可以選擇實(shí)施供應(yīng)鏈一體化。對(duì)于農(nóng)戶而言，農(nóng)鮮產(chǎn)品的新鮮與否與自身的生存狀況息息相關(guān)，還關(guān)乎消費(fèi)者的生活質(zhì)量，是與國(guó)民生計(jì)相關(guān)的關(guān)注重點(diǎn)。傳統(tǒng)的銷售模式使得農(nóng)鮮產(chǎn)品的價(jià)格極不穩(wěn)定，時(shí)常出現(xiàn)“菜賤傷農(nóng)，菜貴傷民”的問題，生產(chǎn)帶來(lái)的產(chǎn)品損耗較多，無(wú)法達(dá)到積極有效的供應(yīng)狀態(tài)，從而也引發(fā)了大量的食品安全問題。

②我國(guó)傳統(tǒng)零售面臨痛點(diǎn)。改革開放帶來(lái)信息技術(shù)的快速發(fā)展和創(chuàng)新，電子商務(wù)被越來(lái)越多的消費(fèi)者所接受，大家都愿意在網(wǎng)上購(gòu)買商品，因此逐步形成了無(wú)店鋪的模式，為零售業(yè)注入了新的市場(chǎng)活力，但實(shí)體零售的商業(yè)模式也因此受到?jīng)_擊，自2013年大批實(shí)體店鋪出現(xiàn)關(guān)門的情況，僅是2015年一年的時(shí)間，就有1000多家門店關(guān)閉營(yíng)業(yè)。2020年受突然出現(xiàn)的新冠肺炎疫情影響，各國(guó)企業(yè)紛紛迎來(lái)破產(chǎn)潮，停止新店開張、大量關(guān)閉線下店鋪，降薪自救。傳統(tǒng)零售行業(yè)在國(guó)家經(jīng)濟(jì)大趨勢(shì)下滑和線上零售崛起的共同作用下增速嚴(yán)重放緩，除此之外，經(jīng)濟(jì)發(fā)展改變消費(fèi)者購(gòu)物方式和習(xí)慣，但更重要的是傳統(tǒng)零售自身的弊端，在傳統(tǒng)零售的思維鏈條下，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)由內(nèi)而外的將資源進(jìn)行整合，并利用企業(yè)所擁有的資源優(yōu)勢(shì)投入到市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，所創(chuàng)造的利潤(rùn)是十分有限的，并且在整個(gè)交易過程中信息不對(duì)稱現(xiàn)象普遍存在，消費(fèi)者如果想要獲取一定的信息需要支付大量的成本，并且一直處在被動(dòng)的狀態(tài)。

③第三方移動(dòng)支付延伸新消費(fèi)邊界。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)第三方移動(dòng)支付交易規(guī)模如下圖所示，在2017年的線下移動(dòng)支付的交易總量中前五位的分別是超市、餐飲、商場(chǎng)、便利店和專賣店，2018年手機(jī)支付的金額總量達(dá)到28萬(wàn)億元，2019年的規(guī)模更是繼續(xù)擴(kuò)大，較2018年繼續(xù)增長(zhǎng)18.7%，證明了在移動(dòng)支付的幫助下，線下廠商的支付途徑被進(jìn)一步的拓寬，讓消費(fèi)者可以隨時(shí)隨地進(jìn)行支付。

2017年-2019年中國(guó)第三方移動(dòng)交易支付交易規(guī)模

④新中產(chǎn)階級(jí)的誕生。當(dāng)前社會(huì)消費(fèi)的主力軍年齡階段在20歲-40歲左右，絕大多數(shù)對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)十分熟悉，同時(shí)也會(huì)有一定的消費(fèi)能力，有著理性化的消費(fèi)觀念，對(duì)于產(chǎn)品方面會(huì)更加注重產(chǎn)品的質(zhì)量和是否能夠達(dá)到物有所值。為了得到高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)愿意接受較高的產(chǎn)品價(jià)格，十分注重線下購(gòu)買的感受與體驗(yàn)，并且絕大多數(shù)都是以線上支付的形式來(lái)付款。據(jù)統(tǒng)計(jì)2019年我國(guó)社會(huì)各界對(duì)于商品的消費(fèi)總額達(dá)到了41.2萬(wàn)億元，并且網(wǎng)上零售的消費(fèi)總額遠(yuǎn)大于實(shí)體零售。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，網(wǎng)上購(gòu)買者的數(shù)量逐步增多并趨向飽和，網(wǎng)上零售的發(fā)展也遇到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，迫切需要進(jìn)行零售模式的轉(zhuǎn)型。

3.案例選擇

本文案例選取的是阿里巴巴集團(tuán)推出的新零售平臺(tái)——盒馬鮮生，選取盒馬鮮生從2016年至今的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行分析，雖然2017-2018年擴(kuò)張開店速度過快，盒馬鮮生采用的是局部打造樣板，樣板成功后利用資本快速?gòu)?fù)制擴(kuò)張，但是也缺少了沉淀的時(shí)間，因此盒馬案例也具有一定的拓展性。從運(yùn)營(yíng)效益角度將新零售平臺(tái)與傳統(tǒng)零售平臺(tái)進(jìn)行對(duì)比，分析對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響，為同樣有改革打算的企業(yè)提供經(jīng)驗(yàn)與支持。

二、案例及業(yè)態(tài)環(huán)境介紹

1.盒馬鮮生公司概況

盒馬鮮生誕生于2015年，是一家將生鮮產(chǎn)品、大型超市、體驗(yàn)店于一身的現(xiàn)代化企業(yè)，在上海、北京、深圳、廣州、成都、杭州等多個(gè)城市設(shè)有門店，公司發(fā)展的重心在于將線上線下進(jìn)行融合，開創(chuàng)新型的商業(yè)發(fā)展形式，逐步滿足消費(fèi)者期望。整合線上和線下零售能力，利用店面作為倉(cāng)庫(kù)以履約線上訂單，通過有效的管理庫(kù)存和線下資源，創(chuàng)立了新的商業(yè)模式，也就是O2O全渠道模式，滿足了店內(nèi)和附近社區(qū)的消費(fèi)者需求。截至2021年3月31日，阿里巴巴集團(tuán)分別在上海、北京、深圳、廣州、成都、杭州等21個(gè)城市開設(shè)門店共257家（2020年3月31日為202家），主要是位于沿海的一、二線城市，并逐步向內(nèi)陸省會(huì)城市下沉。

盒馬鮮生借助阿里巴巴電商平臺(tái)，用生鮮打開市場(chǎng)，獲得消費(fèi)群體的認(rèn)可，同時(shí)不斷完善線下渠道的設(shè)置，開設(shè)大量的門店以滿足線下顧客的需求，線下門店還被打造成線上APP的倉(cāng)庫(kù)并提供配送服務(wù)，讓顧客不僅在線下能夠體驗(yàn)到優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，還能將部分線下顧客轉(zhuǎn)化到線上，提升顧客對(duì)于盒馬的粘性。

總體而言，盒馬建立了屬于企業(yè)自身的供應(yīng)鏈模塊，分別包括前端供應(yīng)、加工和檢查中心、實(shí)體門店、物流部門。企業(yè)的前端供應(yīng)始終堅(jiān)持直采的原則，一部分從海外采購(gòu)，一部分從國(guó)內(nèi)采購(gòu)。加工和檢查中心負(fù)責(zé)的是對(duì)商品進(jìn)行檢查是否符合標(biāo)準(zhǔn)，及對(duì)商品進(jìn)行包裝，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化的要求。實(shí)體門店既負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售，也為線上APP的銷售提供倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，節(jié)省倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。物流負(fù)責(zé)線上APP訂單的配送服務(wù)，盒馬承諾不設(shè)置起送金額，只要符合門店3公里的范圍，都會(huì)在30分鐘內(nèi)送貨上門，提升顧客的購(gòu)物體驗(yàn)和滿意度。

2.零售業(yè)市場(chǎng)環(huán)境的變遷

我國(guó)零售業(yè)先后經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：（1）1949-1990；（2）1990-2000；（3）2000-2015；（4）2015-至今。第一階段在改革開放前就已經(jīng)興起，比如各種的百貨商店。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推動(dòng)了消費(fèi)層次的升級(jí)，并逐步轉(zhuǎn)向工業(yè)化和城市化，當(dāng)前仍是在持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展中。第二階段社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在我國(guó)逐步站穩(wěn)腳跟后，一大批令人眼花繚亂的零售模式不斷涌現(xiàn)，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的消費(fèi)需求多樣化，使得我國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)逐步轉(zhuǎn)向發(fā)展型、高級(jí)型和寬廣型。在第三階段，一大批B2C的電商成功地將經(jīng)營(yíng)模式實(shí)現(xiàn)線下到線上的轉(zhuǎn)變，信息化發(fā)展也在支撐著零售產(chǎn)業(yè)的升級(jí)換代。第四階段，以股東支付等技術(shù)的發(fā)展帶動(dòng)了實(shí)體零售的重心再次由線上轉(zhuǎn)移到線下，多元化的模式下O2O的新零售開始出現(xiàn)，傳統(tǒng)的銷售模式隨著時(shí)代的發(fā)展正在不斷地豐富著我們的生活。

三、案例分析

1.盒馬新零售經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

盒馬是阿里巴巴新零售的探路者，本文將現(xiàn)階段盒馬具體經(jīng)營(yíng)模式主要從經(jīng)營(yíng)面積及種類、運(yùn)營(yíng)形式、物流管理等三個(gè)方面進(jìn)行描述。

（1）經(jīng)營(yíng)面積及種類。盒馬鮮生門店的選址主要依據(jù)周圍是否在有著小區(qū)居民樓的商業(yè)區(qū)，門店設(shè)置的大小并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，有的面積幾千平，有的面積一萬(wàn)平，門店內(nèi)部設(shè)置有超市、餐飲區(qū)域、儲(chǔ)物倉(cāng)庫(kù)；囊括的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的品類十分豐富，并且盒馬鮮生將食材的新鮮放在第一位，能夠滿足居民日常生活所需的所有產(chǎn)品。

（2）運(yùn)營(yíng)形式。盒馬的線下門店也可以定義為線下體驗(yàn)店，消費(fèi)者可以先在手機(jī)上下載一個(gè)盒馬APP，注冊(cè)成為盒馬會(huì)員，在線查找所需商品，后續(xù)可以選擇在實(shí)體門店內(nèi)進(jìn)行選購(gòu)，選擇好商品后利用支付寶完成付款；也可以直接在APP上面選好所需商品后進(jìn)行下單，門店收到訂單后找到所需商品分派給配送員，配送員依據(jù)地址進(jìn)行配送。盒馬利用大數(shù)據(jù)對(duì)會(huì)員資料進(jìn)行管理，更精準(zhǔn)的把握客戶對(duì)商品的滿意度，并對(duì)其推出針對(duì)性的產(chǎn)品及服務(wù)，達(dá)到線下門店為線上APP引流的效果。

（3）智能物流管理。盒馬在大數(shù)據(jù)的背景下搭建了智能的物流系統(tǒng)，同時(shí)根據(jù)公司實(shí)際情況推出了智能化和自動(dòng)化的實(shí)施方案，合理配置公司資源、調(diào)節(jié)線上線下的人員數(shù)量、實(shí)施監(jiān)控商品調(diào)配情況、自動(dòng)運(yùn)算出最優(yōu)的商品配送路線等等。同時(shí)運(yùn)用云計(jì)算的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，收集用戶對(duì)產(chǎn)品的瀏覽記錄，針對(duì)顧客喜好進(jìn)行個(gè)性化的推薦，在用戶完成支付后對(duì)消費(fèi)記錄進(jìn)行分析，更好地達(dá)到精準(zhǔn)營(yíng)銷的目的。

2.從企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益角度分析經(jīng)營(yíng)效益

（1）企業(yè)的成本。生鮮作為盒馬的主要賣點(diǎn)，門店不僅是顧客線下購(gòu)物的場(chǎng)所，能夠?yàn)轭櫩统浞终故舅凵唐?，為顧客提供餐飲的服?wù)體驗(yàn)，還充當(dāng)了線上零售的倉(cāng)庫(kù)，為線上APP提供倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，但是由于店鋪的選址均在居民區(qū)，占地面積較大成本相應(yīng)較高，尤其在店鋪的初設(shè)階段，還未形成一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，會(huì)出現(xiàn)成本難以分?jǐn)偟那闆r。同時(shí)盒馬的無(wú)門檻快速配送服務(wù)，也是很能夠打動(dòng)消費(fèi)者的，給消費(fèi)者享受整個(gè)服務(wù)過程帶來(lái)的便利，但對(duì)于企業(yè)自身而言，在這背后也承擔(dān)付出較大的成本，從盒馬的招聘信息中得知，配送員的基本工資在4000左右，完成一單配送會(huì)有6元左右的工資，并且工資的多少還會(huì)根據(jù)地區(qū)的不同有所調(diào)整。

（2）企業(yè)的效率。在傳統(tǒng)的商業(yè)模式下，消費(fèi)者選購(gòu)商品只能選擇在固定的地點(diǎn)，商場(chǎng)提供供貨品的種類和數(shù)量與消費(fèi)者的滿意度十分緊密，從本質(zhì)上講，實(shí)體零售是作為生產(chǎn)商代理的角色，首先將大量商品從供應(yīng)鏈的上游采購(gòu)過來(lái)，然后將商品面向消費(fèi)者進(jìn)行售賣。電商的出現(xiàn)豐富了原有的銷售渠道，將線上和線下緊密的聯(lián)系起來(lái)，消費(fèi)者不再受固定地點(diǎn)的約束，將O2O中的界限最大程度上的進(jìn)行消除，建立更為廣闊的銷售渠道，消費(fèi)者通過體驗(yàn)感受到新零售帶來(lái)的便捷，不僅可以將現(xiàn)實(shí)的消費(fèi)與虛擬進(jìn)行完美的整合，同時(shí)可以感受各類的消費(fèi)環(huán)節(jié)和豐富的商品流通渠道，實(shí)現(xiàn)了24小時(shí)內(nèi)完全不受限的購(gòu)物體驗(yàn)，將以往單個(gè)的環(huán)節(jié)進(jìn)行完美的整合，線上的設(shè)置可以為消費(fèi)者節(jié)約時(shí)間成本，感受到快捷方便的購(gòu)物體驗(yàn)，線下的門店為客戶提供真實(shí)的產(chǎn)品和服務(wù)，線上線下相互支撐為顧客提供了各種場(chǎng)景，可以根據(jù)需要進(jìn)行選擇，達(dá)到最優(yōu)質(zhì)的購(gòu)物體驗(yàn)。現(xiàn)階段盒馬生鮮在選址布局上的差異化，實(shí)體店鋪承擔(dān)起倉(cāng)庫(kù)的作用，將倉(cāng)庫(kù)的位置進(jìn)行前置，形成“店鋪+倉(cāng)庫(kù)+配送”完美融合的新型模式，能夠更快的響應(yīng)顧客的需求，提升客戶的滿意度，這樣的背景下，再次擴(kuò)充產(chǎn)品的品類、增加更多的途徑、建立高效的運(yùn)營(yíng)模式，積極與大數(shù)據(jù)進(jìn)行融合，線上線下雙管齊下，建立起獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。據(jù)資料顯示，經(jīng)營(yíng)時(shí)長(zhǎng)達(dá)到1.5年的盒馬門店，基本的店鋪銷售額均在80萬(wàn)元以上，線上線下的比例大約為6:4，疫情期間店鋪每日的訂單量均在1200以上，與傳統(tǒng)零售相比優(yōu)勢(shì)更加明顯。

（3）創(chuàng)新能力。①2020年初，新冠肺炎疫情的出現(xiàn)，對(duì)各行各業(yè)均產(chǎn)生了重大的影響，尤其是對(duì)于餐飲行業(yè)打擊更是巨大，大量的餐飲門店被迫關(guān)閉，而零售行業(yè)在此時(shí)迎來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)。在疫情之下民眾為了維持日常的生活需要，只能轉(zhuǎn)移到線上平臺(tái)，對(duì)生鮮日用品的需求達(dá)到了前所未有的增長(zhǎng)。2020年初盒馬首先提出了共享員工的概念，解決了當(dāng)前對(duì)于員工的大量需求問題，為民眾提供了就業(yè)機(jī)會(huì)，同時(shí)減少了企業(yè)正常的招聘成本，極大提升了公司的利潤(rùn)水平。②2020年疫情加速了零售行業(yè)的變革，也促使盒馬進(jìn)一步挖掘用戶需求，回歸商品力。2020年3月19日，盒馬成立3R事業(yè)，圍繞“好吃”和“健康”，深度挖掘新餐飲需求，為消費(fèi)者創(chuàng)造了更多的符合新餐飲需求的產(chǎn)品。盒馬的生命力，也許就在于對(duì)消費(fèi)人群的偏好洞察、層出不窮的創(chuàng)新思維和產(chǎn)品開發(fā)迭代速度。盒馬的商品力是一個(gè)不容忽視的亮點(diǎn)，產(chǎn)品研發(fā)最核心的思路就是和市面同類產(chǎn)品做出差異化。相比傳統(tǒng)品牌，生鮮電商的產(chǎn)品迭代的周期更快，即使是在架的產(chǎn)品，也會(huì)不斷根據(jù)反饋微調(diào)，尤其重要的是看用戶差評(píng)。目前，盒馬自有品牌商品的建設(shè)越來(lái)越成熟，盒馬自有品牌占比超過40%，遠(yuǎn)超山姆會(huì)員店的16.89%與開市客28.17%。這無(wú)疑印證了盒馬不光可以進(jìn)行采買，同時(shí)也可以應(yīng)對(duì)消費(fèi)需求去做研發(fā)，背后是強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支撐能力，根據(jù)大數(shù)據(jù)預(yù)判消費(fèi)者購(gòu)買方向，盒馬的商品力不容小覷。③在B2C和B2B的支持下，電商在傳統(tǒng)的經(jīng)銷體系中引領(lǐng)了數(shù)字化變革，將分散、雜亂的信息及數(shù)據(jù)輸入網(wǎng)絡(luò)，對(duì)其進(jìn)行融合，將商品的供產(chǎn)銷鏈條充分整合融為一體，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)未來(lái)需求的精準(zhǔn)預(yù)測(cè)，統(tǒng)籌更便捷的物流資源。數(shù)字化的發(fā)展充分降低了盒馬的生鮮損耗，實(shí)現(xiàn)了生鮮的按需供應(yīng)，能夠最大限度的減少產(chǎn)品的積壓，獲得顧客超高的滿意度，成為新零售行業(yè)內(nèi)成功的典型案例。

四、結(jié)論

阿里巴巴2021一季度財(cái)報(bào)顯示，今年一季度阿里核非商業(yè)營(yíng)收1613.65億元，扣除客戶管理、零售這部分成熟的業(yè)務(wù)，剩余的非成熟業(yè)務(wù)共計(jì)營(yíng)收703.24億元，其中，盒馬約占20%。在利潤(rùn)方面，截止今年一季度，核心商業(yè)單季度的經(jīng)調(diào)整EBITA為306.8億元，較去年同期的281.26億元增長(zhǎng)9%，但如果剔除非成熟業(yè)務(wù)，核心商業(yè)的季度經(jīng)調(diào)整EBITA為443.36億元，意味著非成熟業(yè)務(wù)約虧損136.56億元。按照20%的比例，盒馬的單季度虧損大約有30億元，虧損率也已達(dá)到21%。盒馬鮮生模式理應(yīng)相對(duì)成熟，而21%這個(gè)虧損率指標(biāo)，并沒有完全強(qiáng)于處于快速擴(kuò)張?zhí)剿髦械纳鐓^(qū)團(tuán)購(gòu)模式。

但是背靠阿里，盈利并不是盒馬考慮的首要問題。2016年盒馬首店開業(yè)之后，阿里巴巴CEO張勇不問盈虧，關(guān)心的是客戶增長(zhǎng)率、復(fù)購(gòu)率、留存三個(gè)指標(biāo)。五年過去，盒馬所有業(yè)態(tài)關(guān)注的還是這三個(gè)指標(biāo)。2019年，隨著品質(zhì)、管理、關(guān)店等種種問題的出現(xiàn)，盒馬CEO侯毅意識(shí)到，還有很多東西需要理清思路。比如全包裝食品是否適合所有場(chǎng)景、要不要一直把大海鮮作為門店主力、餐飲與門店如何搭配、線上物流成本能否被覆蓋、一種業(yè)態(tài)能否全國(guó)通用。

國(guó)家統(tǒng)計(jì)局最新發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2020年社會(huì)消費(fèi)品零售額總額為391981億元，其中網(wǎng)絡(luò)零售額達(dá)到117601億元，比上年增長(zhǎng)10.9%，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額30%。后疫情時(shí)代，食品飲料行業(yè)迎來(lái)新的格局，線上線下開始快速融合。不過在盒馬創(chuàng)始人侯毅看來(lái)，這還遠(yuǎn)不是新零售的終點(diǎn)，而屬于“第一代新零售”，即停留在通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，給線下的商品和服務(wù)提供一個(gè)線上渠道。新零售的本質(zhì)是人的數(shù)字化，貨源的數(shù)字化。

生鮮電商和新零售模式是發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。新零售這個(gè)真空地段路很艱難，渠道費(fèi)用代價(jià)昂貴，有些企業(yè)已經(jīng)退出了競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)趨勢(shì)短期內(nèi)不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)業(yè)內(nèi)企業(yè)的垮臺(tái)而終結(jié)。而當(dāng)這一風(fēng)口回歸到平靜期時(shí)，才是這一行業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展的標(biāo)志。