全價(jià)值鏈下的成本管控策略

張樹星

（新疆特變電工集團(tuán)有限公司,烏魯木齊 830011）

1 成本管控的問(wèn)題

1.1 成本管控體系有待完善

企業(yè)整體成本管控工作開展比較零散，僅限于部門自身的工作內(nèi)容，各部門未能同心、同向、同調(diào)，缺乏降本主動(dòng)性，聯(lián)動(dòng)降本效果遠(yuǎn)不及預(yù)期。此外，部門業(yè)績(jī)也沒(méi)有直接與訂單毛利、產(chǎn)品盈利水平以及降本結(jié)果掛鉤，進(jìn)一步降低了員工的積極性。伴隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)復(fù)雜多變，大宗物資價(jià)格上漲、成本管控難度加大。對(duì)大宗材料的市場(chǎng)前瞻性研究不足，套保工作開展被動(dòng)，導(dǎo)致大宗物資行情上漲后，出現(xiàn)訂單虧損風(fēng)險(xiǎn)，這也從側(cè)面反映出當(dāng)前企業(yè)的各項(xiàng)風(fēng)控措施落實(shí)不到位，成本管控主動(dòng)意識(shí)薄弱。

1.2 成本立項(xiàng)管控工作不全面，精細(xì)化管控不足

成本立項(xiàng)管控工作仍不夠全面，成本管控方式較為粗放，精細(xì)化程度有待提升[1]。例如，投標(biāo)成本和設(shè)計(jì)成本差距較大，對(duì)技術(shù)協(xié)議的理解準(zhǔn)確不足導(dǎo)致對(duì)材料的選用準(zhǔn)確性不足；技術(shù)文件準(zhǔn)確性不足，變更通知單較多造成材料積壓；物料標(biāo)準(zhǔn)化和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化有待提升，非標(biāo)準(zhǔn)件較多影響產(chǎn)能釋放；未能根據(jù)到貨、運(yùn)輸、生產(chǎn)周期等情況及時(shí)規(guī)劃合理的安全庫(kù)存等諸多問(wèn)題。在目前降本意識(shí)和方法論都已具備的階段下，如何能推進(jìn)成本的精準(zhǔn)管控，是我們當(dāng)前亟需改善的問(wèn)題。

1.3 降本工作的績(jī)效牽引不足

目前降本工作的績(jī)效牽引機(jī)制存在一定缺陷，一是降本目標(biāo)的設(shè)計(jì)及統(tǒng)計(jì)口徑存在不足，不能有效激勵(lì)。二是無(wú)法全面的激勵(lì)降本行為，整個(gè)成本管控和績(jī)效考核體系更關(guān)注核心部門、核心環(huán)節(jié)和關(guān)鍵點(diǎn)的情況，沒(méi)有從整體利益最大化的角度去考慮降本[2]。例如，從是否能被體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表的角度看，我們更側(cè)重于市場(chǎng)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)三大重要降本環(huán)節(jié)對(duì)訂單毛利的影響，而對(duì)于不能直接或者只有部分能體現(xiàn)在報(bào)表當(dāng)中，諸如持續(xù)改進(jìn)、生產(chǎn)效率、設(shè)備能效、管理降本等其他方面的降本工作卻重視不足，對(duì)重要環(huán)節(jié)及輔助環(huán)節(jié)的降本獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)權(quán)重也不盡相同。三是重激勵(lì)輕考核[3]。偏向?qū)当境煽?jī)的正向激勵(lì)，而忽視給公司造成浪費(fèi)和損失行為的懲罰，會(huì)導(dǎo)致各降本小組在上報(bào)降本成果時(shí)“報(bào)喜不報(bào)憂”，降本效果失真。

2 全價(jià)值鏈視角下的成本管控策略

2.1 客戶資信評(píng)價(jià)階段

集中建立完善客戶信用評(píng)估機(jī)制，將客戶信用評(píng)估結(jié)果全面運(yùn)用在投標(biāo)、合同評(píng)審、排產(chǎn)、發(fā)貨等環(huán)節(jié)，加大執(zhí)行力度，確保在各個(gè)環(huán)節(jié)均能控制風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮一票否決機(jī)制，真正落實(shí)源頭風(fēng)險(xiǎn)把控。

2.2 投標(biāo)階段

在投標(biāo)階段財(cái)務(wù)組織依托體系保障、風(fēng)險(xiǎn)控制、三單合一、大數(shù)據(jù)輔助以及供應(yīng)鏈保障來(lái)助推精準(zhǔn)報(bào)價(jià)。為確保項(xiàng)目中標(biāo)并獲取高質(zhì)量訂單，下設(shè)投標(biāo)組，由主管成本的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)并參與投標(biāo)報(bào)價(jià)，依托成本管控信息化平臺(tái)，利用投標(biāo)、設(shè)計(jì)、實(shí)際完工大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的精準(zhǔn)報(bào)價(jià)[4]。針對(duì)大宗物資管控，成立由公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人牽頭的大宗物資管控小組，依托公司采購(gòu)主管部門負(fù)責(zé)對(duì)大宗物資的后期走勢(shì)進(jìn)行研判，與財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、采購(gòu)相結(jié)合，采用期貨、現(xiàn)貨和期權(quán)等手段對(duì)大宗材料進(jìn)行鎖定，一方面鎖定已中標(biāo)訂單目標(biāo)利潤(rùn)，一方面給投標(biāo)獲取高質(zhì)量訂單作支撐。同時(shí)財(cái)務(wù)結(jié)合實(shí)際完工數(shù)據(jù)和年度費(fèi)用預(yù)算制定投標(biāo)項(xiàng)目的保本價(jià)格作為公司報(bào)價(jià)最后一道防線，來(lái)實(shí)現(xiàn)源頭的風(fēng)險(xiǎn)防控。

2.3 中標(biāo)前及簽約階段

一是充分提高銷售合同談判能力，在合同簽訂前對(duì)于長(zhǎng)周期投標(biāo)項(xiàng)目，約定原材料價(jià)格變動(dòng)的權(quán)變條款，規(guī)避大宗商品價(jià)格波動(dòng)對(duì)產(chǎn)品成本及毛利的影響；二是對(duì)照訂單完成新增訂單的原材料成本鎖定，低于管控價(jià)時(shí)及時(shí)鎖定；三是通過(guò)“技術(shù)+營(yíng)銷”，繼續(xù)做好客戶指定組部件的調(diào)整工作；四是加快推進(jìn)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整銷售訂單結(jié)構(gòu)，采用績(jī)效牽引的方式提升中標(biāo)產(chǎn)品的綜合毛利率，提高產(chǎn)品中標(biāo)數(shù)量和質(zhì)量。

3 采購(gòu)階段

3.1 大宗材料鎖定

實(shí)施以銷售訂單為主線的精細(xì)化套期保值工作，現(xiàn)貨、期貨和期權(quán)三者相結(jié)合，堅(jiān)持套保原則不動(dòng)搖，有利即鎖，持續(xù)做好以鎖定成本為主要目的的精細(xì)化套保業(yè)務(wù)管控，實(shí)現(xiàn)對(duì)制造業(yè)和制造服務(wù)業(yè)全面覆蓋。

3.2 采購(gòu)業(yè)務(wù)降本

一方面，精準(zhǔn)到貨方面，“以產(chǎn)定存”，打通供應(yīng)鏈全流程，提高到貨精準(zhǔn)率，嚴(yán)格按照生產(chǎn)進(jìn)度和銷售訂單相結(jié)合方式下單，除通用物資外其他單臺(tái)耗用物資，不得提前到貨和庫(kù)存，不得超采、預(yù)采，督促原材料供應(yīng)商進(jìn)一步推進(jìn)代儲(chǔ)代銷的業(yè)務(wù)。建立標(biāo)準(zhǔn)化程度高、零庫(kù)存、配合敏捷、強(qiáng)替代性的供應(yīng)鏈平臺(tái)，通過(guò)整合供應(yīng)鏈的方式，達(dá)到服務(wù)生產(chǎn)、提高生產(chǎn)配套能力、產(chǎn)能釋放的效果。另一方面，以收定支管理思維，運(yùn)用業(yè)務(wù)銷售中的拓展模式進(jìn)行采購(gòu)，從市場(chǎng)角度篩選供應(yīng)廠家，以銷售訂單的回款方式推動(dòng)對(duì)供應(yīng)商材料付款。同時(shí)引進(jìn)合格供方，提高產(chǎn)品和服務(wù)的議價(jià)能力以及進(jìn)一步獲取更加有利的優(yōu)化付款條件。

3.3 庫(kù)存周轉(zhuǎn)管理

一方面，制定合理庫(kù)存機(jī)制，結(jié)合生產(chǎn)周期和運(yùn)輸周期制定合理庫(kù)存，將原材料庫(kù)存量控制在合理范圍以內(nèi)，根據(jù)材料管控的ABC 理論針對(duì)規(guī)格和數(shù)量占20%，資金占用卻達(dá)80%的大宗物資和常規(guī)組配件進(jìn)行專項(xiàng)管控，對(duì)其他類物資做到事前管控，加快周轉(zhuǎn)效率。另一方面，定期組織全公司物資清查，明晰責(zé)任并加大處罰力度。加強(qiáng)流程審核，對(duì)于采購(gòu)訂單、銷售訂單以及取消訂單需要建立核實(shí)機(jī)制，盡可能減少變更造成物資積壓情況的發(fā)生。

4 生產(chǎn)階段

4.1 產(chǎn)能釋放

一方面，對(duì)生產(chǎn)瓶頸問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)分析，以痛點(diǎn)為切入點(diǎn)提高產(chǎn)品直通率，全力釋放產(chǎn)能，有針對(duì)性地對(duì)車間進(jìn)行單獨(dú)規(guī)劃，核算產(chǎn)能，對(duì)產(chǎn)能低于指標(biāo)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，要對(duì)照項(xiàng)目科研深刻糾偏。另一方面，推動(dòng)“生產(chǎn)+營(yíng)銷”工作，要做到獲取的訂單與產(chǎn)能釋放相適應(yīng)。及時(shí)將生產(chǎn)需求傳導(dǎo)至市場(chǎng)一線，針對(duì)生產(chǎn)需求，合理接單，爭(zhēng)取產(chǎn)能釋放最大化和避免產(chǎn)能釋放不均衡。將提質(zhì)增效、提產(chǎn)增效為中心的理念深入一線人員，強(qiáng)化生產(chǎn)方式的改變，堅(jiān)持只有增大產(chǎn)量才能減少攤薄單臺(tái)產(chǎn)品制造費(fèi)用的理念，提高產(chǎn)品的毛利率。

4.2 機(jī)制轉(zhuǎn)換

推動(dòng)內(nèi)部市場(chǎng)化試點(diǎn)工作，逐步依托MES 系統(tǒng)上線推動(dòng)“技術(shù)+生產(chǎn)”，參考外部供應(yīng)商結(jié)算的形式進(jìn)行管控，實(shí)現(xiàn)從成本中心到利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)變，降低材料損耗率，實(shí)現(xiàn)利用率的提升。

4.3 質(zhì)量管理

一是進(jìn)一步明確質(zhì)量成本核算的標(biāo)準(zhǔn)和原則，加大質(zhì)量追溯力度，尤其是重大質(zhì)量事故追溯，加強(qiáng)克服現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)；二是針對(duì)客服現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)用材料，進(jìn)行流程梳理，規(guī)范統(tǒng)計(jì)口徑，由質(zhì)管部進(jìn)行檢查審核，遺漏成本由報(bào)送責(zé)任部門承擔(dān)；三是加強(qiáng)質(zhì)量成本定責(zé)管控機(jī)制，不允許出現(xiàn)列入工廠費(fèi)用相關(guān)質(zhì)量成本。針對(duì)未能定責(zé)的情況由質(zhì)量管理部門承擔(dān)。細(xì)化產(chǎn)品質(zhì)量管控要求，健全應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制，以顧客要求為核心，多部門聯(lián)動(dòng)對(duì)客戶進(jìn)行回訪，充分吸納客戶意見，促進(jìn)公司服務(wù)質(zhì)量提升，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品全生命周期可控、能控。此外，還要加強(qiáng)履約各環(huán)節(jié)質(zhì)量體系運(yùn)行情況的檢查，每月定期召開質(zhì)量分析會(huì)議，篩選出“常犯病”“多發(fā)病”，制定預(yù)防措施并持續(xù)跟蹤實(shí)施效果，確保形成質(zhì)量體系改進(jìn)閉環(huán)。

4.4 提高設(shè)備使用效率

首先，前端控制。固定資產(chǎn)的配置須考慮行業(yè)先進(jìn)性，充分考慮設(shè)備更新迭代速度；調(diào)研同業(yè)使用情況、效率對(duì)比，投入產(chǎn)出比，對(duì)標(biāo)后期處置手段及產(chǎn)生效益；自行開發(fā)的項(xiàng)目須充分論證可行性，效益測(cè)算，并將與原有設(shè)備的匹配性納入論證可行性論證范圍。

其次，管理職責(zé)分工。資產(chǎn)使用部門為資產(chǎn)管理的第一責(zé)任部門，建立本部門資產(chǎn)信息，使用記錄臺(tái)賬；設(shè)備部為生產(chǎn)設(shè)備管理的歸口部門，應(yīng)掌握全廠各地分布設(shè)備及使用情況、技改項(xiàng)目情況；信息化中心為電子設(shè)備管理歸口部門；財(cái)務(wù)部門履行監(jiān)督職責(zé)，排查閑置資產(chǎn)并對(duì)資產(chǎn)投入效益進(jìn)行跟蹤。

最后，管控要求。資產(chǎn)盤點(diǎn)方面，從原有資產(chǎn)個(gè)數(shù)、擺放位置等低級(jí)維度轉(zhuǎn)換為以資產(chǎn)使用效率、開機(jī)率和固定資產(chǎn)收益率等高級(jí)維度；電子設(shè)備按8 小時(shí)為平均滿負(fù)荷，生產(chǎn)設(shè)備按16 小時(shí)為平均滿負(fù)荷時(shí)間，運(yùn)輸設(shè)備以平均公里數(shù)為參照，對(duì)不同資產(chǎn)核算使用效能，對(duì)于開機(jī)率不足50%，使用率不足30%的低效閑置資產(chǎn)進(jìn)行深入分析，制定解決方案并實(shí)施。

此外，責(zé)任明晰。對(duì)已投入的資產(chǎn)和項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)跟進(jìn)，落實(shí)收益情況，最終結(jié)果與科研或?qū)徟撟C不符者，實(shí)施追責(zé)原則，“誰(shuí)申請(qǐng)、誰(shuí)投入、誰(shuí)負(fù)責(zé)效益”，堅(jiān)持投入部門與責(zé)任部門的一致性。

5 交付階段

產(chǎn)成品庫(kù)存管理。對(duì)于預(yù)投產(chǎn)品，科學(xué)預(yù)投，規(guī)范預(yù)投審批流程，須經(jīng)過(guò)聯(lián)合評(píng)審；對(duì)于訂單產(chǎn)品，提高獲取市場(chǎng)信息的準(zhǔn)確性，增強(qiáng)客戶要貨信息、銷售訂單發(fā)貨時(shí)間以及和生產(chǎn)計(jì)劃的匹配度，及時(shí)完工及時(shí)發(fā)貨，減少產(chǎn)成品庫(kù)存積壓；對(duì)于緊急插單后客戶又延遲要貨的現(xiàn)象給予嚴(yán)肅考核，與客戶談判簽訂代保管協(xié)議并收取保管費(fèi)用。

物權(quán)轉(zhuǎn)移憑證的獲取。在產(chǎn)品按合同正式交接給客戶方或施工現(xiàn)場(chǎng)后，督促承運(yùn)人或業(yè)務(wù)員即刻取得收貨回執(zhí)，并在第一時(shí)間回傳工廠。開展掃盲式風(fēng)控培訓(xùn)，引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員充分重視取得物權(quán)交接憑證環(huán)節(jié)，對(duì)收貨回執(zhí)取得的及時(shí)性納入發(fā)運(yùn)管理范圍，定期開展通報(bào)和獎(jiǎng)懲。

6 收款階段

通過(guò)應(yīng)收賬款的事前、事中和事后管理相結(jié)合，對(duì)于不同階段的應(yīng)收賬款采取針對(duì)性措施，做好確權(quán)取證的收款基礎(chǔ)工作，及時(shí)反饋和調(diào)度賬款清收信息，通過(guò)逾期款清理、法律訴訟、金融買斷產(chǎn)品及信用保險(xiǎn)等多種手段有效控制逾期款的產(chǎn)生。

事前控制。一是加強(qiáng)源頭控制，將客戶信用評(píng)估全面落實(shí)，嚴(yán)把合同評(píng)審關(guān)；確保在投保環(huán)節(jié)控制風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮一票否決機(jī)制，保證在投標(biāo)環(huán)節(jié)過(guò)濾風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目；二是簽約時(shí)力爭(zhēng)改進(jìn)合同收款方式，拒絕無(wú)兜底時(shí)間和零預(yù)付的付款方式，要求付款方式與客戶信用等級(jí)相匹配；三是修訂完善應(yīng)收賬款管理制度，合同簽約收款全過(guò)程終身責(zé)任制，明晰逾期款項(xiàng)的責(zé)任。

事中控制。一是嚴(yán)格按照銷售合同條款執(zhí)行履約，按期交貨，按合同付款條件收款，降低風(fēng)險(xiǎn)；二是經(jīng)理班子必須高度履行管控職責(zé)，按照月清收計(jì)劃開展日常調(diào)度，保持回款調(diào)度的高壓態(tài)勢(shì)，實(shí)時(shí)掌控應(yīng)收賬款；三是發(fā)貨后對(duì)應(yīng)收賬款要進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，關(guān)注客戶的財(cái)務(wù)狀況和信譽(yù)，密切聯(lián)合市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、法律，利用大數(shù)據(jù)平臺(tái)及時(shí)預(yù)警；四是合同執(zhí)行過(guò)程中敦促經(jīng)辦人及時(shí)取得物權(quán)交接憑證，按期發(fā)函對(duì)賬并取得債權(quán)確認(rèn)憑證；五是借助金融、法律手段推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化的款項(xiàng)清收流程，在款項(xiàng)清收的不同時(shí)間段由不同的部門介入管控。

事后控制。一是對(duì)于已經(jīng)發(fā)生逾期的情況，實(shí)施“一款一策一人”清收計(jì)劃，組建清欠小組專項(xiàng)清收；二是持續(xù)推動(dòng)質(zhì)保金保函置換保證金工作；三是完善應(yīng)收賬款的績(jī)效牽引機(jī)制，實(shí)施應(yīng)收賬款清收的終身追責(zé)制，將公司領(lǐng)導(dǎo)掛款、各辦事處的回款考評(píng)、紅黑榜的執(zhí)行等激勵(lì)和獎(jiǎng)懲方式進(jìn)行固化，定期下發(fā)考評(píng)通報(bào)，及時(shí)獎(jiǎng)懲，做到常態(tài)化管控。

7 三項(xiàng)費(fèi)用控制

持續(xù)深化全面預(yù)算管理，利用財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的全業(yè)務(wù)覆蓋，杜絕所謂的“工廠費(fèi)用”，在全面預(yù)算管理模式下，每個(gè)部門都是預(yù)算主體、利潤(rùn)中心和成本中心，是擔(dān)負(fù)起成本管控的第一責(zé)任人，人人都要樹立核算員的管理意識(shí)，將費(fèi)用支出、過(guò)程跟蹤、反饋效益三個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)籌起來(lái)，以費(fèi)用的投入產(chǎn)出效益比作為預(yù)算資源配置的主要依據(jù)，持續(xù)推動(dòng)降本控費(fèi)工作。同時(shí)對(duì)固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用的管控分類施策。

銷售費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，與合同簽約、回款進(jìn)度保持一致，嚴(yán)控收支不符事項(xiàng)發(fā)生，嚴(yán)格執(zhí)行招待費(fèi)事前審批制度。管理費(fèi)用執(zhí)行進(jìn)度與工廠利潤(rùn)指標(biāo)完成進(jìn)度保持一致，辦公費(fèi)、機(jī)票費(fèi)繼續(xù)實(shí)行歸口管理，嚴(yán)格考核囤積、浪費(fèi)行為。

財(cái)務(wù)費(fèi)用方面，一是利用好現(xiàn)有的存量資金，辦理長(zhǎng)短期相結(jié)合的存款理財(cái)業(yè)務(wù)，充分做好資金的保值增值工作。二是繼續(xù)加大非付現(xiàn)比例，緩解經(jīng)營(yíng)的資金支付壓力，督促市場(chǎng)及時(shí)回款，優(yōu)化供應(yīng)端付款方式，緩解資金占?jí)?，同時(shí)權(quán)衡好資金理財(cái)收益和資金成本，將閑置或無(wú)法帶來(lái)更高收益的限制性資金及時(shí)安排歸還和盤活，降低資金占用利息成本。三是積極使用低息免息貸款等用于經(jīng)營(yíng)性資金支付，降低資金使用成本。四是依托股份公司、資金中心和財(cái)務(wù)公司資源，有限使用財(cái)務(wù)公司內(nèi)部產(chǎn)品，通過(guò)市場(chǎng)比價(jià)，定期與外部商業(yè)銀行談判免除、降低各類產(chǎn)品和匯款手續(xù)費(fèi)，最大限度壓低資金結(jié)算成本。五是更加科學(xué)地進(jìn)行外匯管控，實(shí)現(xiàn)外匯資產(chǎn)的保值和增值。結(jié)合市場(chǎng)回款和付匯端業(yè)務(wù)逐筆梳理，及時(shí)鎖定外匯敞口，應(yīng)鎖盡鎖，堅(jiān)持外匯的“套保原則”，明確既定目標(biāo)，杜絕心存僥幸，避免外匯浮動(dòng)損益對(duì)報(bào)表利潤(rùn)的沖擊。

8 結(jié)語(yǔ)

在市場(chǎng)環(huán)境中不確定因素日益增多的背景下，企業(yè)必須加強(qiáng)成本控制，從多個(gè)角度入手構(gòu)建完善的價(jià)值鏈成本管理制度。文章基于價(jià)值鏈角度，從多個(gè)方面提出了對(duì)策，期望文章的研究能為企業(yè)成本管控水平的提升提供一定的參考。