財務(wù)公司
——企業(yè)集團資金集中管理模式研究

龔孟希 中鐵財務(wù)有限責任公司

財務(wù)公司是我國金融監(jiān)管環(huán)境下特有的產(chǎn)物，是我國金融創(chuàng)新改革的體現(xiàn)。財務(wù)公司業(yè)務(wù)范圍與商業(yè)銀行類似，但管理權(quán)屬關(guān)系和服務(wù)對象又與商業(yè)銀行存在較大差異。根據(jù)《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》，財務(wù)公司由銀保監(jiān)會批準設(shè)立，其主要任務(wù)是加強集團資金集中管理，提高集團資金使用效率，財務(wù)公司資金來源于集團、使用于集團，在批準的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)為集團和成員單位提供存貸款、結(jié)算、票據(jù)等金融服務(wù)。為強化集團資金管理，各集團公司紛紛成立財務(wù)公司，截止2021年5月末，全國共有已登記開業(yè)的企業(yè)集團財務(wù)公司257家，能源電力、建筑建材、交通運輸?shù)汝P(guān)系國計民生的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和各大領(lǐng)域的大型企業(yè)集團幾乎都設(shè)立了自己的財務(wù)公司。

一、財務(wù)公司資金集中管理模式的基本內(nèi)涵

財務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分之一，資金管理又是財務(wù)管理的重中之重，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的所有活動都離不開資金運轉(zhuǎn)。資金的運行質(zhì)量和配置效率綜合反映了企業(yè)集團的經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展能力。合理的資金安排，可以幫助企業(yè)以最少的財務(wù)成本保障經(jīng)營活動和投資活動的現(xiàn)金流需求；有效的資金配置，可以為企業(yè)賺取超額金融收益。反之，假如資金問題處理不到位，將會大大阻礙企業(yè)的發(fā)展進步，甚至可能直接導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)困境進而引發(fā)破產(chǎn)危機。資金管理涵蓋資金的籌措、使用、回報和分配的全過程，其內(nèi)容除現(xiàn)金收支之外，還包括銀行賬戶管理、投融資及擔保管理、流動性風(fēng)險管理、市場風(fēng)險管理等多個方面。

資金集中管理是指集團將各層級資金歸集到總部或授權(quán)機構(gòu)，由集團總部制定統(tǒng)一的管理政策，集中規(guī)劃、調(diào)度、使用、管控，以最大化資金協(xié)同效應(yīng)，促進集團財務(wù)戰(zhàn)略實現(xiàn)的資金管理方式。我國資金集中的發(fā)展經(jīng)歷了從一切資金活動由集團財務(wù)部辦理的“統(tǒng)收統(tǒng)支”模式，到向所屬機構(gòu)撥付一定金額備用金、超出時向集團財務(wù)部申請調(diào)撥的“備用金”模式，再到按照借貸關(guān)系計量內(nèi)部資金占用成本的“內(nèi)部銀行”模式，進而發(fā)展為設(shè)立專門職能部門負責集團現(xiàn)金收付、結(jié)算、調(diào)度和運籌的“資金結(jié)算中心”模式。其中統(tǒng)收統(tǒng)支模式和備用金模式在20世紀末至2000年左右我國銀行金融服務(wù)產(chǎn)品相對單一的背景下，依靠集團公司的高度集權(quán)性最大化減少資金冗余，實現(xiàn)了資源的高效利用；內(nèi)部銀行模式和資金結(jié)算中心模式進一步優(yōu)化資金歸集路徑，明晰資金權(quán)屬，解決了內(nèi)部金融資源合理分配的問題。但是，上述模式在金融監(jiān)管上存在一個共同的弊端，即忽略了母子公司間的獨立法人關(guān)系。集團內(nèi)設(shè)的資金歸集主體不具備吸收存款、發(fā)放貸款資格，開展資金歸集和調(diào)撥活動存在違規(guī)開展金融業(yè)務(wù)的風(fēng)險，另外，內(nèi)設(shè)資金歸集主體在管理過程中重點關(guān)注資金活動，對于風(fēng)險控制的意識和能力均存在不足。在此背景下，通過設(shè)立財務(wù)公司進行資金歸集的管理模式應(yīng)運而生[1]。

財務(wù)公司是企業(yè)集團為了滿足資金集中管理的需要，加強資金規(guī)模使用效率，在銀保監(jiān)會批準下設(shè)立的非銀行金融機構(gòu)，具有明確的產(chǎn)業(yè)屬性、廣泛的金融屬性和作為法人的獨立屬性。產(chǎn)業(yè)屬性，是指財務(wù)公司成立的本質(zhì)是集團內(nèi)部金融機構(gòu)，業(yè)務(wù)服務(wù)于集團產(chǎn)業(yè)金融需求，另一方面，其生存和發(fā)展又與集團主業(yè)發(fā)展緊密相連，榮辱與共。金融屬性，是指財務(wù)公司的定位具有集團內(nèi)部產(chǎn)業(yè)金融服務(wù)與集團金融資源配置和接口的雙重職能，不僅負責資金管理，同時還提供投融資、財務(wù)顧問等金融服務(wù)，并可以金融機構(gòu)身份參與同業(yè)市場，協(xié)同利用外部金融資源。獨立屬性是指財務(wù)公司作為獨立核算的企業(yè)法人，依法按照法人治理結(jié)構(gòu)進行經(jīng)營管理，獨立運營、自負盈虧。財務(wù)公司資金集中管理模式，即財務(wù)公司以其內(nèi)部金融機構(gòu)的身份市場化運營，為成員企業(yè)開立結(jié)算賬戶，吸收存款并進行支付結(jié)算，在流動性等監(jiān)管要求的框架下，將自有資金和吸存資金以信貸產(chǎn)品方式投放至集團內(nèi)成員企業(yè)，支持主業(yè)發(fā)展，將閑余部分進行合理的金融配置，相應(yīng)獲取金融收益。財務(wù)公司資金集中管理模式實現(xiàn)了資金集中的市場化管理，在監(jiān)管機構(gòu)的監(jiān)督下，管理更加科學(xué)規(guī)范，資金運作能力和風(fēng)險防范能力顯著提高，集中集團信用，促進內(nèi)外部金融資源整合，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，提高資源利用效率。

二、集團資金集中管理的必要性

集團資金集中管理可以強化集團管理要求的落實，防范化解各類金融風(fēng)險。成員企業(yè)與集團母公司均為企業(yè)法人，擁有同等的法人主體地位，在章程約定的權(quán)限范圍內(nèi)擁有獨立的經(jīng)營決策權(quán)。集團母公司通過派出董事間接對其經(jīng)營活動進行管理，對經(jīng)理層業(yè)績進行考核并決定經(jīng)理層聘用及薪酬，在此壓力下，成員企業(yè)在經(jīng)營過程中可能過于關(guān)注考核指標的完成，追求自身利益和短期利益最大化，如不加以管理，則可能出現(xiàn)成員企業(yè)為實現(xiàn)自身財務(wù)目標而偏離集團整體財務(wù)利益最大化目標的情況。資金無小事，資金也是決定企業(yè)生死的底線，一旦資金鏈斷裂，企業(yè)可能迅速崩塌。因此，集團需要以資金管理為抓手，推動落實集團財務(wù)戰(zhàn)略，確保集團和成員單位的財務(wù)管理在以集團整體利益最大化為目標的框架內(nèi)有效運行。此外，近年來資金風(fēng)險事件頻發(fā)，主要是由于銀行賬戶管理權(quán)限由各級企業(yè)獨立支配，集團難以實時掌握總體資金情況并對其使用情況進行監(jiān)督。通過資金集中管理分級授權(quán)，可對關(guān)鍵要素、關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)定控制標準，采取控制措施，防范資金舞弊風(fēng)險。

集團資金集中管理可以提高財務(wù)資源的使用效率，降低整體財務(wù)成本。大型集團往往遍布不同地域，涉及不同業(yè)務(wù)板塊，各成員企業(yè)所處業(yè)態(tài)存在差異面臨的競爭形勢和發(fā)展機遇也不盡相同，可能出現(xiàn)同一時間點某些企業(yè)因資金短缺需要外部融資，而另一些企業(yè)資金冗余在銀行沉淀未有效利用的情況，導(dǎo)致集團合并層面金融資源浪費。同時，集團內(nèi)處于不同生命周期的企業(yè)之間也會存在資金余缺不均的情況，例如，初創(chuàng)階段企業(yè)資金投入大回流少，雖發(fā)展前景看好，但資產(chǎn)規(guī)模、現(xiàn)金流、盈利能力等各項財務(wù)指標都不理想，在與金融機構(gòu)談判時單體議價能力不足，融資成本較高；處于成熟期的企業(yè)現(xiàn)金流充沛，融資能力強、成本低，如不將集團金融資源加以整合，統(tǒng)籌運用，必然造成財務(wù)資源浪費，導(dǎo)致資金成本提升。企業(yè)集團通過資金集中管理，對財務(wù)資源進行一體化整合，可實現(xiàn)沉淀資金集中利用，減少不必要的對外融資，實現(xiàn)對集團內(nèi)資金的統(tǒng)籌高效使用。

三、財務(wù)公司的四個基本職能

（一）資金歸集結(jié)算職能

企業(yè)集團通常具有資產(chǎn)規(guī)模大、成員單位眾多，經(jīng)營范圍和地域分布廣泛的特點，經(jīng)營管理過程中耗費較高的管理成本。集團內(nèi)企業(yè)普遍存在資金分配不均的情況，通過財務(wù)公司構(gòu)建強大的資金集中及結(jié)算平臺，將成員企業(yè)沉淀資金歸集起來統(tǒng)一調(diào)撥，可盤活冗余，調(diào)劑余缺，從而最大限度地降低對外融資。企業(yè)集團存在大量內(nèi)部往來交易，通過財務(wù)公司進行內(nèi)部資金核算，可減少對銀行結(jié)算的依賴，加快結(jié)算速度，降低結(jié)算成本，促進各層級提高資金周轉(zhuǎn)及使用效率，尤其是對于跨國企業(yè)集團，財務(wù)公司建立不同幣種資金池，更能夠起到減少不同幣種、國家間煩瑣資金結(jié)算的作用。通過財務(wù)公司作為集團對外支付的通道，可對貨幣頭寸凈額進行管理，對集團現(xiàn)金流量進行統(tǒng)一的監(jiān)督和控制，有效提升資金業(yè)務(wù)在事前、事中、事后的全口徑分析與監(jiān)控能力。此外，集團內(nèi)成員單位資金收支通過財務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)劃轉(zhuǎn)，可對所有向系統(tǒng)外付款進行重點監(jiān)控，便于集團對于資金安全的統(tǒng)一管理，保障資金安全[2]。

（二）融資管理職能

企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司的重要目的之一就是利用財務(wù)公司金融人才和資源優(yōu)勢，為集團主業(yè)提供專業(yè)融資服務(wù)，挖掘融資渠道、優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，在降低融資成本的同時提升企業(yè)市場價值。作為“持牌”內(nèi)部金融機構(gòu)，財務(wù)公司可以利用歸集資金形成集團內(nèi)部的資本市場，投向有貸款需求的內(nèi)部企業(yè)，以減少集團整體對外貸款，降低融資成本；或通過同業(yè)拆借、聯(lián)合保理、發(fā)行債券等方式，拓寬外部資金運用及籌措渠道，充分利用內(nèi)部資源定價優(yōu)勢，以資產(chǎn)端和負債端的結(jié)構(gòu)化為手段撬動外部優(yōu)惠資源，發(fā)揮市場化機制的價值發(fā)現(xiàn)作用，為集團發(fā)展引入低成本資金支持。根據(jù)企業(yè)集團內(nèi)部經(jīng)營戰(zhàn)略、資產(chǎn)重組、資本運作等需求，財務(wù)公司可為企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供資金支持。財務(wù)公司對內(nèi)部單位的貸款在合并層面抵消，可減少合并層面有息負債，降低資產(chǎn)負債率，優(yōu)化財務(wù)報表結(jié)構(gòu)。

（三）投資管理職能

除信貸類產(chǎn)品投放外，財務(wù)公司將集中的資金在金融市場上運作，獲得的收益遠高于成員單位存放銀行；由于具備資金量優(yōu)勢，即使將部分周轉(zhuǎn)資金存放于同業(yè)機構(gòu)，可獲得的利率通常仍高于成員企業(yè)單獨將資金存放銀行的收益，既起到分散集團資金風(fēng)險的作用，又實現(xiàn)了資金的增值、保值。更重要的是，財務(wù)公司具備專業(yè)人才隊伍對流動性風(fēng)險進行管理，在進行資金配置時可保障集團資金安全，一方面按照監(jiān)管要求對流動性比率、備付金率等風(fēng)險指標進行實時監(jiān)控，制定完善的應(yīng)急機制，另一方面，財務(wù)公司可參與銀行間貨幣市場資金拆借，緩解臨時性資金短缺。

（四）財務(wù)顧問職能

為滿足成員單位盤活應(yīng)收賬款、壓降兩金、降低資產(chǎn)負債率、解決項目資本金出資及出表需求，財務(wù)公司發(fā)揮非銀行金融機構(gòu)的優(yōu)勢，為大型項目提供金融實施方案，幫助成員企業(yè)在票據(jù)發(fā)行、銀團貸款、PPP項目融資、基礎(chǔ)設(shè)施公募REITs等領(lǐng)域擬定融資方案、平抑資金價格、協(xié)調(diào)金融資源，為成員企業(yè)有效節(jié)約融資成本，充分發(fā)揮金融配置資源的優(yōu)勢，實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合、拓展價值空間，賦能主業(yè)發(fā)展。

四、提高財務(wù)公司資金集中管理模式運行質(zhì)量的策略分析

加強資金集中頂層設(shè)計。合理有效的頂層設(shè)計，將有助于財務(wù)公司明確目標、健康發(fā)展。財務(wù)公司是資金結(jié)算與管理中心，而資金集中是財務(wù)公司開展信貸業(yè)務(wù)和發(fā)揮其支付結(jié)算管理作用的基礎(chǔ)。構(gòu)建資金集中平臺首先要科學(xué)設(shè)計資金集中結(jié)構(gòu)，解決好財務(wù)公司同集團財務(wù)部、二級單位資金中心的關(guān)系，循序漸進、因地制宜、因企制宜地搭建資金集中架構(gòu)。資金集中平臺的搭建要朝著構(gòu)建境內(nèi)外、全級次、本外幣一體化結(jié)算體系的發(fā)展方向規(guī)劃，綜合考慮集團現(xiàn)有資金管理架構(gòu)及信息科技建設(shè)現(xiàn)狀，實現(xiàn)與現(xiàn)有集團資金中心和各二級企業(yè)資金結(jié)算中心的融合，以及與其他業(yè)務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳遞、信息共享。資金集中平臺功能的完善，不僅局限于資金的收支，還需要充分發(fā)揮賬戶管理、資金監(jiān)控和票據(jù)管理等作用，不斷完善資金集中職能。

強化綜合性資金管理。企業(yè)集團財務(wù)公司應(yīng)在加快信息化、數(shù)智化建設(shè)的基礎(chǔ)上，進一步將職能范圍擴展至流動性管理、收付管理、風(fēng)險管理、收益管理等多個方面。財務(wù)公司應(yīng)立足主業(yè)發(fā)展，承擔起內(nèi)部銀行的職能，提高站位，從集團需求出發(fā)，為滿足成員單位結(jié)算、資源配資、資本控制、籌融資服務(wù)等需求方面提供專業(yè)化服務(wù)。建立營銷體系，深入了解成員單位一線需求，加強協(xié)同效應(yīng)，有的放矢地解決成員單位金融難題。加強各類風(fēng)險管控，兼顧效益性及安全性。堅持市場化運作機制，提供具有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)。有效利用價格手段增加客戶黏性，提高資金集中度，擴展業(yè)務(wù)規(guī)模。通過制定差別利率、低利率等價格策略，調(diào)節(jié)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，用金融利潤反哺成員單位，服務(wù)主業(yè)發(fā)展。財務(wù)公司應(yīng)不斷深化管理職能，加強與集團財務(wù)部門的合作關(guān)系，在集團公司資金管理不斷發(fā)展的過程中找準自身的位置，發(fā)揮作用[3]。

注重業(yè)務(wù)創(chuàng)新。財務(wù)公司處在產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的最佳通道上，可以充分利用內(nèi)外部資源，用金融理念助力主業(yè)發(fā)展，用主業(yè)需求創(chuàng)新金融產(chǎn)品。一方面應(yīng)整合內(nèi)部資源，加強與集團總部及各成員單位聯(lián)系，充分了解主業(yè)需求，通過自上而下的制度安排將閑散資金納入集團集中管理框架。另一方面要加強同行合作，增加資金來源渠道，提高議價能力，降低整體融資成本。建立有效合作機制，形成內(nèi)部金融與外部金融的連接渠道，提高保函認可度，提升承兌匯票接收率，降低貼現(xiàn)成本。在成員單位資產(chǎn)盤活、發(fā)債等過程中充分發(fā)揮內(nèi)部金融人才優(yōu)勢，通過財務(wù)顧問服務(wù)為集團主業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)建議，幫助集團通過金融市場獲取資金、盤活存量資產(chǎn)、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

五、結(jié)語

財務(wù)公司是集團資金管理的重要媒介，首要任務(wù)提高集團資金運營的安全性、效益性，最終服務(wù)主業(yè)發(fā)展。財務(wù)公司憑借行政手段、價格手段等方式，通過內(nèi)部資源集中、內(nèi)外部資源整合等方式，在集團資金集中、資源配置等方面發(fā)揮著重要的作用。財務(wù)公司應(yīng)堅持立足主業(yè)、服務(wù)集團內(nèi)部企業(yè)的功能定位，承擔起更多的內(nèi)部管理職能，不斷完善管理和服務(wù)，提升自身在企業(yè)集團資金管理中的地位。