基于工作流程化的醫(yī)院職能科室崗位輪換機制研究

關夢穎 華北醫(yī)療健康集團邢臺總醫(yī)院

伴隨我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深化和三級公立醫(yī)院績效考核的逐步推進，醫(yī)療市場的競爭日趨激烈。如何謀求一個突破口，各大醫(yī)院在重視提升醫(yī)療水平、科研水平的同時，開始關注醫(yī)療質量和服務質量的改善，從而對醫(yī)院的綜合管理提出了更高的要求。可以說，新形勢下醫(yī)院的綜合管理水平已經成為其提高醫(yī)療質量、提升服務能力，增強核心競爭力，實現(xiàn)快速、健康、持續(xù)發(fā)展的重要影響因素。

從管理單元來說，醫(yī)院職能科室作為醫(yī)院管理的中堅力量，是醫(yī)院管理工作的發(fā)起者和運行者，在醫(yī)院整體的管理過程中發(fā)揮著不可或缺的作用。某種角度講，醫(yī)院職能科室的管理水平直接反映著一個醫(yī)院的總體運營水平，很大程度上影響著一個醫(yī)院的經濟效益和社會效益的高低。

從管理人才來說，綜合性醫(yī)院的管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，更多地需要復合型、全面型的管理人才。近年來，相較于傳統(tǒng)的單方面重視臨床醫(yī)療科研人員來說，職能科室行政管理人員的作用日益凸顯，他們?yōu)榕R床工作提供基礎保障與服務，為醫(yī)院政策的執(zhí)行搭建基礎平臺[1]?？梢哉f，他們既是重大決策的制定參與者，又是實際執(zhí)行的直接操作者。

一、崗位輪換機制的必要性

崗位輪換，即輪崗，是定期或不定期在單位或部門內工作在不同崗位上人員調動的一種人力資源管理方式[2]。推動崗位輪換，促進人員流動特別是干部流動，是深化干部人事制度改革的重要舉措，是戰(zhàn)略性培育后備人才的有力抓手。

對于醫(yī)院的廣大職能科室工作人員來說，隨著現(xiàn)代管理要求的深入，面對競爭日趨激烈的市場環(huán)境，單獨掌握某一方面技能，試圖依靠崗位特定的專業(yè)和知識已經遠遠不夠，必須要全面了解并掌握醫(yī)院各類管理知識和相關技能。

實施輪崗的現(xiàn)實要求主要有以下幾個方面：

（一）擺脫固有思維

行政崗位的工作受其工作性質和工作內容的影響，有很大一部分工作是機械性的，這就導致一個長時間從事相同且重復工作的人會像一臺機器，失去了創(chuàng)新性和創(chuàng)造力。目前，我院機關職能科室的管理就面臨同樣的問題，崗位相對固定，長期從事某一固定崗位的人局限于自身固化的觀念和認知，則不會或不能以新的視角去思考、去探索，從而導致業(yè)務知識面窄，工作難有創(chuàng)新。俗話說，流水不腐，戶樞不蠹，人員也只有流動起來才能創(chuàng)造新的生產力。

（二）避免產生內耗

一個企業(yè)高速運轉的首要基礎就是各部門的高效配合。而實際上，每一項決策從醞釀部署到執(zhí)行落實都要經過很多環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)涉及的具體部門、崗位和人員基于不同的利益、層次和角度，往往有不同的觀點，進而對自己所承擔的責任和義務有不同的看法，不自覺產生崗位本位主義。無形中會加大人與人之間、崗位與崗位之間、部門與部門之間的溝通障礙，從而使得各個部門達成一致決策，形成一致動作的過程變得復雜且艱難。各思己意，各持己見，進入討論—修改—討論的惡行循環(huán)中，消極推諉多，主動補臺少，很難達成一致，一定程度上增加管理成本。而在互相推諉扯皮的過程中，無疑造成了強大的內耗。

（三）源頭防治腐敗

有研究表明，一個人如果在某個崗位上工作較長時間，通常會積累很多資源，尤其是重點部門、關鍵崗位的人員如果長期固定，極易形成利益團體，在權力、資源等方面構成壟斷。這就難免滋生腐敗，因資源被個人壟斷而對企業(yè)利益形成潛在危險，不利于組織發(fā)展。因此說，重點崗位人員的定期輪換可有效避免利益鏈條的形成，從源頭上防治腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。

二、輪崗制度的實際運行

（一）擬定人員范圍

綜合考慮我院現(xiàn)有機關職能科室人員現(xiàn)狀以及統(tǒng)籌分析各崗位特點的基礎上，在不影響到各部門的正常運作和健康運轉的前提下小范圍先運行。

（二）做好政策渲染

在擬定了人員范圍后，著重對首批輪崗人員進行了政策宣教，使得輪崗人員明確輪崗的目的是為進一步加強醫(yī)院人力資源管理，優(yōu)化人員配置，激發(fā)隊伍整體活力而推行的創(chuàng)新型政策，通過輪崗鍛煉可以有助于提升個人素質與綜合能力，拓寬職業(yè)發(fā)展空間。

（三）具體實施運行

輪崗以部門為單位分為內部輪崗和外部輪崗。內部輪崗即部門間不同崗位之間的輪換，外部輪崗即部門之間崗位的輪換。我院根據(jù)自身特點，將納入輪崗范圍的科室按照工作性質與工作內容大致分為四大類，分別是黨群行政組、運營管理組、醫(yī)務護理組和后勤保障組，外部輪崗則在組內分別進行，提升了輪崗的精準度。輪崗時間初定1年，輪崗結束后各科室和員工進行雙向評估和選擇。

三、崗位輪換運行過程中遇到的問題

經過一年的運行，我院發(fā)現(xiàn)了一些崗位輪換過程中凸顯的問題，這些問題主要體現(xiàn)在以下三個方面。

（一）個人能力提升不明顯

一方面，輪崗人員初入科室，對科室的具體業(yè)務流程不熟悉、不了解，另一方面，輪崗是階段性的，所以一些長時間的工作沒辦法交給輪崗人員介入。導致輪崗人員在輪崗科室大部分只是從事一些簡單的、零散的、碎片式的工作，并未實際上介入輪崗科室的業(yè)務工作，更是很難獨立承擔某一方面的工作。因此，鍛煉機會有限，工作參與度不高，能動性較差，很難得到個人能力的提升。

（二）工作連續(xù)性難以保證

管理雖然在一定程度上是共通的，但具體到各個部門，不同崗位之間又有著特殊性，輪崗人員初入一個新的科室，面臨新的工作崗位，往往需要花費較長一段時間用來熟悉業(yè)務、掌握情況、適應環(huán)境等等，通過實踐發(fā)現(xiàn)，輪崗制度的施行，特別是在早期時候會對工作的連續(xù)性產生一定程度的影響，容易出現(xiàn)工作上的斷層。

（三）工作效率沒有得到提升

為了使輪崗人員盡快適應新的崗位，往往在初入科室的時候會有領導或帶教老師對其進行一個簡單的介紹，但是這種寬泛的介紹涉及不到具體的崗位操作流程，也無法涵蓋所有的崗位要求標準，在實際的工作過程中，往往還需要安排一名經驗豐富的員工指導或帶教，即需要一對一施教的方式進行輪轉崗位工作內容的傳授，這無形中降低了科室整體的工作效率。

四、將工作流程化管理融入輪崗實踐

在管理活動中，各部門、各崗位是相互制約、相互服務的關系，為避免出現(xiàn)責任推諉現(xiàn)象，就要在清晰劃分部門職能和崗位職責的前提下建立相應的流程和標準。我院針對輪崗制度運行過程中凸顯的一系列問題進行了分析，發(fā)現(xiàn)這些問題源于同一個根源性因素，即工作流程不夠清晰。結合我院職能科室工作實際，探索建立了一系列“工作流程化—流程表單化—表單電子化—管理自主化”的管理模式。

第一步，組建項目小組，項目小組成員均是碩士研究生學歷，為避免先行帶入的弊端，特意由職能科室輪轉人員中挑選文字表達能力強、理解力強的人員專職進行項目研究。最關鍵的是，這部分人員是我院初期崗位輪換的主要成員，在經歷了第一輪崗位輪換的體驗后讓他們再參與整個設計籌劃的過程，可以確保很多在早期發(fā)現(xiàn)的問題可以全面被考慮進來，并得以充分討論。

第二步，小組成員深入職能科室調研，了解崗位流程及標準。對全院所有職能科室的全部崗位進行了解，堅持具體化、深入化，梳理出每個崗位、每項工作的工作流程、審核標準。明確制度依據(jù)，清晰流程經過，使得各崗位工作都有制度可依，有流程可循，達到事事有人做、步步有人接、層層有人管。

第三步，項目小組反復討論并核實崗位流程及標準，項目小組內部建立審核機制，按照調研科室將小組分為兩個分組，每組設立分組長，形成個人-分組長-組長的逐級審核機制。并且在項目小組內部開展集體討論，充分利用頭腦風暴法，群策群力，確保所有崗位流程都要做到全、準、實、細。

第四步，崗位標準錄入系統(tǒng)，崗位人員自行提交工作資料。將科室核對后的工作流程和標準內容錄入信息系統(tǒng)，無須帶教老師逐一解釋，工作內容、工作流程以及應該達到的工作標準在系統(tǒng)中明確顯示。各崗位工作人員自行上傳工作完成情況，也可以從系統(tǒng)中查看歷史記錄。讓復雜的事情簡單化，讓簡單的事情明朗化。

五、基于工作流程化的輪崗優(yōu)勢

（一）促進個人能力提升

輪崗對人員來說是使用更是培養(yǎng)。多崗位的鍛煉使得廣大專業(yè)技術人員不再局限于某一特定崗位中的特定專業(yè)知識與技能，有助于挖掘內在潛能，拓展職業(yè)寬度，提升綜合素質與能力，特別是處理涉及多科室的復雜問題的統(tǒng)籌能力和協(xié)調能力，進而發(fā)展成為復合型人才。

工作流程化基礎上的輪崗更加深了這種優(yōu)勢的精準性，實際效果得以凸顯。因為，工作流程的清晰和工作標準的明確，使員工得以深入地了解各部門的崗位職責和工作內容，從而有基礎、有條件擺脫機械性、簡單性的工作，去涉獵更多的、更深層次的內容，從而培育分析問題、解決問題的立體思維，提高對全局性、復雜性問題的判斷分析能力和創(chuàng)新應變能力。因此，基于工作流程化的崗位輪換機制鍛煉使得輪崗人員最終掌握的不僅是輪崗崗位的工作技能，更多是一種全面的、立體的、靈活的思維方式。而這種思維方式更是擺脫了某一崗位或某幾個崗位的簡單限制，放之四海而皆準。

（二）理順機制，清晰責權

基于工作流程化的輪崗實踐使得部門之間、崗位之間、人員之間責權更加清晰、流程更加順暢、機制更加合理。

一方面，從工作機制層面，工作流程化可以更直觀地展現(xiàn)整個工作流程下，各管理項目的位置和相互銜接關系，以及每一項具體工作的責任主體和職責規(guī)范。使得整個流程更加透明、關系網絡更加直觀、責任歸屬更加清晰，有效避免了推諉扯皮、責任不清、故意拖延等不良現(xiàn)象。另一方面，從人員角度上說，輪崗人員通過輪崗對所輪轉崗位的工作職責、工作流程等加深了認知和了解，對所輪轉崗位樹立了心里共鳴感，這樣就有助于在遇到涉及多崗位協(xié)同配合的復雜性問題的時候，每個人都可以堅持大局觀念，淡化崗位差異，用交流與理解代替推諉和扯皮，可以在考慮其他崗位的基礎上站在全局的角度來想問題，減少無效爭論和協(xié)商成本，進而有效促進內部溝通，從而提高部門間的辦事效率，加快彼此之間共識的形成，營造相互溝通、團結協(xié)作的氛圍，降低管理成本[3]。

（三）降低輪崗成本，提高工作效率

輪崗成本，即員工從一個崗位輪換到另外一個新的崗位上，涉及時間成本、培訓成本以及員工在新崗位上因錯誤產生的損失。工作交接是輪崗實施中非常重要的一個環(huán)節(jié)，工作流程化的管理省去了崗位任職者向崗位接任者逐項交接工作具體內容的復雜過程。

一方面，縮短適應過程，員工從一個崗位輪換到另外一個新的崗位，面對新的工作環(huán)境，客觀上被輪換者在新的崗位上有個或長或短的適應期。工作流程化通過將工作內容及相關要求直觀的羅列，弱化了傳統(tǒng)交接過程中的隱性知識和個人主觀性等不穩(wěn)定因素的影響，縮短適應期。還能避免出現(xiàn)崗位被個別人“綁架”的現(xiàn)象。另外，有助于給部門帶來活力，新加入人員往往嘗試用新的方法和思路應對新情況和解決新問題，有利于改變長期在一個部門而形成的比較單一的思維方式和行為模式，培養(yǎng)多角度的思維能力和創(chuàng)新意識。新員工有流程指示，達到一教就會甚至一看就懂，老員工按流程工作，也可以大大減少推諉扯皮，減少請示報告。整個職能科室做到按流程辦事，也可以使得臨床醫(yī)技科室減少找人、等待、跑腿的時間，更好地服務患者[4]。

（四）人崗合理匹配，最終實現(xiàn)自我管理

輪崗為員工搭建了一個發(fā)掘潛能、展現(xiàn)才干的平臺，為醫(yī)院構建了一個流程合理、責權清晰的管理機制，給了員工個人和醫(yī)院整體雙方再一次的雙向選擇機會。通過工作流程化的輪崗實踐，使員工更加了解自己的優(yōu)勢與不足，并可通過對所輪轉崗位的綜合比較，找到適合自己的領域，對個人的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃有一個更清晰的認知。對醫(yī)院來說可以通過輪崗提高人崗匹配度，通過人員與崗位的雙向選擇，最終實現(xiàn)人員與崗位的合理化配置，為科學定崗奠定基礎。

相較于原來的管理方式，工作流程化下的輪崗管理把所有崗位內容全部納入流程管理范疇，操作規(guī)范更加明確，崗位流程更加細化，工作標準逐漸量化，痕跡留存更加規(guī)范。為鞏固工作流程化工作成果，我院特推行崗位責任制，將責任和目標細化到每個人，按崗問責，對職施管。通過制度的完善和規(guī)范的健全，責權更加清晰。應該完成哪些工作，完成到何種程度。由系統(tǒng)來隨機考核。通過這一系列的改變，將不再需要人為的檢查、考核，逐步使崗位人員的自身行為與醫(yī)院的崗位要求、工作期望高度一致，實現(xiàn)自我管理。

我們最終的目標是通過步驟化的崗位流程，實現(xiàn)工作接替的無縫對接；通過量化的崗位標準，實現(xiàn)工作質量的精細化分析；通過制度化的崗位輪換，實現(xiàn)人員崗位的合理配置；通過一系列的制度鏈條，實現(xiàn)員工自我管理，降低管理成本。