集團(tuán)企業(yè)資金集中管理研究

任偉

（青島上合控股發(fā)展集團(tuán)有限公司，山東 青島 266300）

一、引言

當(dāng)前多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在資金管理過程中采用的都是集中管理模式，可以有效提高資金使用效率，防范各種風(fēng)險，是企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值的重要路徑。但是分析具體實踐情況發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)存在許多問題，未把握資金集中管理的關(guān)鍵節(jié)點，影響了這一模式價值創(chuàng)造作用的最大化發(fā)揮?；诖?，對集團(tuán)企業(yè)實施資金集中管理的路徑進(jìn)行研究，具有積極的現(xiàn)實意義。

二、資金集中管理的概念及價值

（一）資金集中管理的概念

資金集中管理指的是集團(tuán)企業(yè)分支機(jī)構(gòu)和下屬公司的資金由集團(tuán)總部統(tǒng)一使用和調(diào)配，各個分支公司在進(jìn)行資金分配和調(diào)度時，需要獲得集團(tuán)總部的批準(zhǔn)，從而保證分支企業(yè)資金的穩(wěn)定運行，保證資金可以順暢流動，實現(xiàn)集團(tuán)資金的共享，有效節(jié)約融資成本支出。

集團(tuán)企業(yè)采用資金集中管理模式的積極意義主要體現(xiàn)在三個方面。首先，便于集團(tuán)動態(tài)掌握資金狀況，提高決策效益。通過資金集中管理，集團(tuán)總部可以全面了解內(nèi)部資金的存量和結(jié)構(gòu)，對資金分配進(jìn)行集中規(guī)劃，提高資金的流動性，制定統(tǒng)一的融資策略，科學(xué)控制外部融資規(guī)模，有利于降低融資成本。其次，提高資金使用效率。集團(tuán)企業(yè)可以匯集分支機(jī)構(gòu)中的分散資金，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢和協(xié)調(diào)效應(yīng)，對資金資源進(jìn)行合理配置，將其分配到關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而有效規(guī)避資金沉淀問題［1］。最后，防范資金管理風(fēng)險。集團(tuán)企業(yè)通過資金集中管理模式，可以對內(nèi)部控制制度和資金管理規(guī)定進(jìn)行優(yōu)化，對資金收支例外行為進(jìn)行約束，從而保證資金運作的規(guī)范性，提高企業(yè)資金管理水平。

（二）資金集中管理的價值

1.資源價值

通過資金集中管理，集團(tuán)企業(yè)可以加強(qiáng)對資金的控制，科學(xué)把控資金總量，通過有效的手段，制定更加科學(xué)合理的發(fā)展規(guī)劃，將資金應(yīng)用到價值創(chuàng)造效果更好的環(huán)節(jié)，投資給發(fā)展前景更好的項目，從而使資金資源的價值得到充分發(fā)揮。

2.成本價值

通過資金集中管理，集團(tuán)企業(yè)可以對內(nèi)部資金進(jìn)行歸集，結(jié)合分支企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，將資金充足但是投資能力較差企業(yè)的冗余資金分配給融資需求較大的子公司，從而節(jié)約集團(tuán)企業(yè)的融資成本。

3.管理價值

通過資金集中管理，集團(tuán)企業(yè)可以對內(nèi)部資金進(jìn)行有效監(jiān)控，加強(qiáng)對資金管理、審批、籌資等環(huán)節(jié)的管理，有效削減分支企業(yè)的資金調(diào)配權(quán)限，弱化其獨立性，充分發(fā)揮集團(tuán)總部的大腦中樞作用，使分支企業(yè)承擔(dān)起手腳的職責(zé)，從而提高企業(yè)整體的管理能力。

4.融資價值

通過資金集中管理，集團(tuán)企業(yè)可以有效整合分支企業(yè)與市場無關(guān)的現(xiàn)金流，強(qiáng)化協(xié)同管理效應(yīng)，有效防范內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險，有利于企業(yè)信用資質(zhì)等級的提高，從而在融資時獲得更大的話語權(quán)，有效減輕企業(yè)的融資壓力。

5.稅收價值

納稅是每個企業(yè)應(yīng)盡的義務(wù)，也是企業(yè)運營成本的重要內(nèi)容。在合規(guī)的前提下對稅務(wù)進(jìn)行科學(xué)籌劃，能夠減少企業(yè)的稅費，是企業(yè)維護(hù)自身權(quán)益的重要手段。通過資金集中管理模式，可以將納稅工作集中到總部開展，有效提高企業(yè)稅務(wù)籌劃的科學(xué)性和規(guī)范性。

變電站改造期間，臨時供電模式的建設(shè)需要根據(jù)具體的工程進(jìn)行，因此，臨時模式具有多變形和靈活性，施工單位可以根據(jù)每次臨時供電模式建設(shè)的效果積累經(jīng)驗，在不同的工程中，不斷探索、不斷改進(jìn)，彌補(bǔ)不足，發(fā)掘更好的臨時供電模式系統(tǒng)[4，5]。

三、集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理模式

（一）資金結(jié)算中心

這一模式指的是在集團(tuán)總部設(shè)立資金結(jié)算中心，由總部進(jìn)行管理和控制，主要負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)和下屬企業(yè)的資金收入和支付、往來款項的結(jié)算等，采用收入和分支兩條線的模式，對集團(tuán)企業(yè)的資金流入和調(diào)配進(jìn)行規(guī)范化管理，集中處理分支公司的資金籌集活動。

（二）財務(wù)核算中心

在集團(tuán)總部設(shè)立財務(wù)核算中心，負(fù)責(zé)資金的收入和支付，對集團(tuán)內(nèi)部資金進(jìn)行有效歸集，實現(xiàn)會計核算和收入支持的集中，在具體操作過程中，通常采用統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金兩種模式。其中，統(tǒng)收統(tǒng)支指的是資金都由集團(tuán)總部財務(wù)部門負(fù)責(zé)管理，分支企業(yè)不需要開設(shè)賬戶，在使用資金時按照規(guī)范流程進(jìn)行申請批準(zhǔn)［2］。撥付備用金模式是指應(yīng)用預(yù)算管理工具，對分支公司的資金使用進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，分支公司只能調(diào)配額度以內(nèi)的資金，如果預(yù)算額度無法滿足實際需求，則需要向總部提交申請。

（三）財務(wù)公司

財務(wù)公司也被稱為內(nèi)部銀行，是由集團(tuán)總部設(shè)立的獨立資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)內(nèi)部資金的融通，不但要對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的各類資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，還要負(fù)責(zé)資金的籌集及外部融資。

（四）財務(wù)共享中心

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新興的會計管理模式和報告業(yè)務(wù)處理方法，主要是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，將分散在不同區(qū)域的會計業(yè)務(wù)統(tǒng)一到財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行集中處理。對集團(tuán)企業(yè)來說，搭建和應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心是核算財務(wù)向管理會計和分析會計轉(zhuǎn)變的必然選擇，它能夠精簡集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)層級，合理調(diào)整人員配置，落實資金集中管理工作，推動財務(wù)管理模式的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。

四、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的問題

（一）集團(tuán)上下對資金集中管理未形成統(tǒng)一的認(rèn)識

資金集中管理模式下，由集團(tuán)總部作出決策，下屬企業(yè)負(fù)責(zé)執(zhí)行，因為各個層級、崗位、部門的員工在認(rèn)識方面存在較大的差異，許多分支企業(yè)對資金集中管理的積極作用缺乏正確的認(rèn)識，所以在具體執(zhí)行方面存在消極性和滯后性。例如，一些企業(yè)為了獲得更多資金的支配權(quán)，會想方設(shè)法逃避資金歸集；一些經(jīng)營效益較好的企業(yè)沒有認(rèn)識到資金集中管理的好處，對資金歸集的積極性不高，更愿意自主支配資金。思想認(rèn)識的不統(tǒng)一嚴(yán)重影響了集團(tuán)企業(yè)的資金歸集度。

（二）資金管理制度與管理體系不協(xié)調(diào)

一些集團(tuán)企業(yè)建立的資金管理制度與管理體系之間存在不協(xié)調(diào)的問題。由于企業(yè)的管理制度不完善，分支機(jī)構(gòu)對資金集中管理工作的配合度不高，集團(tuán)總部無法有效控制分支機(jī)構(gòu)的資金，使得外部融資風(fēng)險增加。另外，部分集團(tuán)企業(yè)缺乏對分支機(jī)構(gòu)財務(wù)人員的任免權(quán)限，分支機(jī)構(gòu)財務(wù)人員的管理思維與集團(tuán)總部存在偏差，也會影響資金集中管理模式的 應(yīng)用。

（三）資金管理不合理，“存貸”雙高

集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍較廣，管理層級復(fù)雜，資金集中管理的難度較高，經(jīng)常出現(xiàn)資金使用效率較低，引起企業(yè)“存貸”雙高的問題。部分集團(tuán)企業(yè)將賬戶管理權(quán)限下放以后，分支企業(yè)隨意開設(shè)賬戶，造成集團(tuán)資金存放過于混亂，出現(xiàn)無效資金沉淀的問題。

（四）信息系統(tǒng)支持不到位

一些集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)信息系統(tǒng)時，缺乏對業(yè)務(wù)運行和綜合審核等因素的分析，信息系統(tǒng)的作用只是管理賬戶，未發(fā)揮其風(fēng)險預(yù)警、危機(jī)預(yù)測、效率分析、資本運行規(guī)劃等作用，限制了集團(tuán)企業(yè)資金集中管理模式的應(yīng)用效果。

五、集團(tuán)企業(yè)推進(jìn)資金集中管理的策略

（一）提高全員對資金集中管理的重視度

（二）選擇適宜的資金集中管理模式，完善資金管理制度

集團(tuán)企業(yè)在選擇資金集中管理模式的過程中，要從戰(zhàn)略層面對內(nèi)部資金構(gòu)成、資金流量等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，了解各個分支機(jī)構(gòu)的實際需求。一般情況下，集團(tuán)企業(yè)使用較多的是財務(wù)結(jié)算中心及財務(wù)公司模式，但是隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)改變傳統(tǒng)思維模式，選擇更加先進(jìn)的管理模式，其中應(yīng)用效果較好的是現(xiàn)金池模式。這一模式主要是以商業(yè)銀行為基礎(chǔ)，由集團(tuán)總部開設(shè)現(xiàn)金池賬戶，分支機(jī)構(gòu)在商業(yè)銀行所開設(shè)賬戶中存有的現(xiàn)金都會被匯總到現(xiàn)金池賬戶中，集團(tuán)總部允許成員企業(yè)掌握一定的透支額度，從而實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整體利息收入的增加，有效減少融資成本支出。

在確定與自身實際情況相匹配的資金集中管理模式以后，要對資金管理制度進(jìn)行優(yōu)化。第一，根據(jù)集團(tuán)總部建立的基礎(chǔ)管理制度，對賬戶管理制度進(jìn)行完善，特別是要針對分支機(jī)構(gòu)賬戶的開設(shè)和賒銷建立規(guī)范的審批流程。第二，建立負(fù)責(zé)人委派制度。集團(tuán)總部可以建立總會計師委派制度，對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，對各級財務(wù)人員進(jìn)行統(tǒng)一管理，優(yōu)化其思想觀念，提升其綜合能力，從而為資金集中管理奠定基礎(chǔ)。第三，配套績效考核制度。集團(tuán)企業(yè)要定期或者不定期對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效考核評價，根據(jù)資金集中管控的實際需求確定合理的考核指標(biāo)，對資金歸集程度較高的下屬公司給予獎勵，如果分支機(jī)構(gòu)落實效果較差，可以增加資金歸集度指標(biāo)的權(quán)重，促使各個分公司更好地配合資金集中管理工作。

（三）借助信息化加強(qiáng)賬戶管理，與金融機(jī)構(gòu)建立良好的合作關(guān)系

集團(tuán)企業(yè)在運營發(fā)展的過程中，要與商業(yè)銀行、證券機(jī)構(gòu)等金融機(jī)構(gòu)建立良性健康的合作關(guān)系，如此不但可以快速獲取融資有關(guān)的信息資料，而且能夠?qū)崟r掌握分支機(jī)構(gòu)的資金流動情況，為資金的集中管理提供助力。同時，集團(tuán)實施資金集中管理模式，實現(xiàn)分支公司資金的有效歸集，能夠提高集團(tuán)企業(yè)的信用資質(zhì)等級，在需要融資時，集團(tuán)企業(yè)便可以獲得更多金融機(jī)構(gòu)的支持，從而降低融資成本。此外，集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)對賬戶的管理，集中外部銀行賬戶的審批權(quán)限，分支機(jī)構(gòu)只有獲得總部審核批準(zhǔn)以后才能開設(shè)賬戶。為了更好地對資金賬戶的使用情況進(jìn)行監(jiān)管，企業(yè)要為賬戶設(shè)立會計科目，建立規(guī)范化的審批流程，通過信息技術(shù)的應(yīng)用，動態(tài)了解集團(tuán)企業(yè)所有賬戶的資金流向，從而為資金集中管理模式的應(yīng)用提供數(shù)據(jù)支持。

（四）推進(jìn)資金管理信息化，加強(qiáng)資金監(jiān)管

集團(tuán)企業(yè)實施資金集中管理的過程中，要想提高各項工作的效率和質(zhì)量，就要順應(yīng)時代發(fā)展，加強(qiáng)對信息技術(shù)的應(yīng)用。從本質(zhì)上來說，資金集中管理并非只是簡單地對內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)的資金進(jìn)行統(tǒng)一收集，而是要建立科學(xué)完善的資金管理體系，提高資金使用效率，加大風(fēng)險管控力度，從而幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。為此，集團(tuán)企業(yè)要建立先進(jìn)的信息化管理平臺，加強(qiáng)對云計算、互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的應(yīng)用，優(yōu)化資金管理模式，通過各類數(shù)據(jù)信息的整理和分析，動態(tài)監(jiān)控集團(tuán)各個分支機(jī)構(gòu)的資金流向和實際用途，科學(xué)判斷各個分支機(jī)構(gòu)的盈利和虧損情況，從整體視角和戰(zhàn)略層面對資金分配方案進(jìn)行調(diào)整，為戰(zhàn)略決策和經(jīng)營目標(biāo)的制定提供依據(jù)。

（五）健全組織管理機(jī)制，培養(yǎng)專業(yè)團(tuán)隊

首先，集團(tuán)企業(yè)要建立科學(xué)完善的組織結(jié)構(gòu)，明確財會管控部門和資金結(jié)算機(jī)構(gòu)的職責(zé)，在集團(tuán)總部和分支公司內(nèi)都設(shè)置獨立的資金管理崗位，合理劃分有關(guān)人員的崗位責(zé)權(quán)。其次，建立完善的管理制度，規(guī)范資本存儲增添、資本調(diào)配使用等流程。再次，明確業(yè)務(wù)流程，包括利息的收取、合同的訂立等，制定規(guī)范化的章程。最后，建立風(fēng)險防范體系。資金管理人員要定期開展內(nèi)部審計、風(fēng)險調(diào)研、財會監(jiān)督等工作，判斷企業(yè)資金使用的合理性與資本存放的規(guī)范性，嚴(yán)格落實“三重一大”決策制度，強(qiáng)化資金預(yù)算執(zhí)行，建立高效反饋機(jī)制，及時解決資金管理中存在的問題。

（六）完善資金管理風(fēng)險防控機(jī)制

首先，集團(tuán)企業(yè)要全面梳理生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)管理活動中的風(fēng)險、問題，重點針對風(fēng)險引發(fā)因素出現(xiàn)概率較高的環(huán)節(jié)，合理設(shè)置風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)，通過數(shù)據(jù)監(jiān)控系統(tǒng)對資金風(fēng)險引發(fā)因素進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，有效防范和管控資金集中管理風(fēng)險，避免出現(xiàn)資金占用、閑置、挪用等問題。其次，集團(tuán)企業(yè)要對投融資環(huán)節(jié)中的資金風(fēng)險進(jìn)行重點管理。在作出投融資決策以前，集團(tuán)企業(yè)要安排專業(yè)人員進(jìn)行可行性分析，提前防范風(fēng)險，避免出現(xiàn)盲目投資或融資問題，保證內(nèi)部資金鏈運行的安全和穩(wěn)定。同時，分支企業(yè)提交融資申請以后，集團(tuán)總部要對具體內(nèi)容進(jìn)行審核認(rèn)證，避免出現(xiàn)夸大現(xiàn)象，要提高企業(yè)資金利用率，創(chuàng)造更多的價值。最后，集團(tuán)企業(yè)要設(shè)立專門的審計監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對資金集中管控情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)督，對歸口管理部門的工作落實情況進(jìn)行評估，對分支機(jī)構(gòu)落實資金集中管控計劃的情況進(jìn)行分析，從而有效約束和規(guī)范資金集中管控活動。

六、結(jié)語

資金集中管理模式是集團(tuán)企業(yè)提高資金管理水平的最佳路徑，因此，集團(tuán)企業(yè)管理人員要樹立正確的資金管理意識，創(chuàng)新集中管理辦法，通過資金管理模式的合理選擇、賬戶管理的強(qiáng)化、信息系統(tǒng)的應(yīng)用、組織結(jié)構(gòu)的完善、風(fēng)險防范體系的構(gòu)建等措施，有效防范資金集中管理風(fēng)險，推動企業(yè)價值最大化目標(biāo)的 實現(xiàn)。