平衡計分卡在企業(yè)人力資源績效考核中的應用

趙海濤

霍州煤電集團晉南煤業(yè)有限公司

隨著企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，績效考核越來越成為企業(yè)管理的重點內(nèi)容，是維護企業(yè)健康運行的關鍵。績效考核作為人力資源管理的核心內(nèi)容，績效考核的有效性、科學性一定程度上決定了企業(yè)人力資源管理水平的高低。平衡記分卡作為新時代企業(yè)管理的重要手段，針對企業(yè)當前人力資源績效考核中存在的問題，能夠起到較好的緩解作用[1]。因此，文章旨在探討新時期企業(yè)人力資源績效考核中平衡記分卡的有效應用。

一、平衡記分卡概述

平衡記分卡最早應用于美國，在美國哈佛商學院相關資料中有所記載，截至目前，依據(jù)目前《財富》雜志公布的世界前1000名企業(yè)中，有40%的公司在人力資源管理中采用了平衡記分卡方式。同樣，平衡記分卡也在我國各大企業(yè)中得以推廣和應用。

從平衡積分的概念層面看，其核心思想是通過財務、客戶、學習與成長、內(nèi)部流程四個維度（圖1）之間的相互關系實現(xiàn)績效考核、績效調(diào)整、修正戰(zhàn)略，一方面是通過財務指標反映的信息關注員工某一階段的績效情況，了解員工這一階段的工作狀態(tài)[2]；另一方面通過組織員工學習、員工培訓等方式提高員工的專業(yè)技能、專業(yè)知識，提升其對信息技術的應用能力，提高自身的服務水平，不斷提升客戶的滿意度，進而驅(qū)動未來公司的財務績效，呈現(xiàn)公司發(fā)展過程中不斷優(yōu)化戰(zhàn)略定位的過程。

圖1 平衡記分卡四個維度之間的關系

整體來看，平衡記分卡基本框架的構(gòu)成是“財務、客戶、學習與成長、內(nèi)部流程”四個維度的結(jié)合，能夠?qū)⒐镜陌l(fā)展目標轉(zhuǎn)化為員工的具體績效指標，形成具有因果關系的績效評價體系。這一評價體系能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動計劃，將企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理實現(xiàn)有機結(jié)合，形成科學、周密、有效的績效管理模式。

二、現(xiàn)階段企業(yè)人力資源績效考核存在的問題

隨著社會發(fā)展，雖然很多企業(yè)也在轉(zhuǎn)型升級，但人力資源績效管理手段的更新卻跟不上公司戰(zhàn)略定位的革新的步伐，主要問題如下：

（一）績效考核指標與公司發(fā)展目標不適配

新時代背景下，信息化水平較高，很多企業(yè)在人力資源管理層面也開始廣泛采用信息化的績效管理手段，但考核指標設定比較單一，不能夠科學反映員工的績效情況，如當前企業(yè)常用的KPI關鍵指標考核方式，側(cè)重對企業(yè)財務經(jīng)濟績效的考核，對公司業(yè)務風險及其他環(huán)節(jié)出現(xiàn)的各項問題無法有效反映，無法全面考核員工工作情況，顯然與各公司的戰(zhàn)略發(fā)展不適配。

就一些大型企業(yè)而言，受市場環(huán)境的改變，企業(yè)的戰(zhàn)略定位也隨之變化，這就要求企業(yè)人力資源績效考核也應相應改變，依據(jù)企業(yè)不同發(fā)展周期的不同定位提高績效考核效率。但實際上，很多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，過分重視短期的發(fā)展利益，忽略了科學、靈活的長期績效考核指標體系的構(gòu)建，嚴重影響企業(yè)不同業(yè)務考核進度，加上單一的KPI關鍵績效考核指標多是建立在企業(yè)領導的主管思想下，與外界環(huán)境、商業(yè)運營模式、客戶需求等因素聯(lián)系較少[3]，現(xiàn)行的考核辦法并沒有有效地結(jié)合公司目標定位，與公司實際業(yè)務發(fā)展情況及經(jīng)營情況存在一定偏差，背離了績效考核公平公正的原則。

此外，很多公司在績效考核指標的建立過程中，忽視了員工學習、企業(yè)成長等多角度的指標建立，考核體系較為片面，無法有效地提高員工的工作熱情和工作積極性，不利于公司市場競爭力的提升。

（二）考核形式化現(xiàn)象嚴重

KPI關鍵指標績效考核方式是當前企業(yè)常用的人力資源績效考核方式，該方式設計形式簡單，運用方便，但很多企業(yè)在設置績效指標時流于形式，設置的指標不能全方位考核員工工作，難以對企業(yè)人力資源管理績效、員工業(yè)務完成情況、工作進度等進行有針對性的考核，加上員工本身對績效考核比較排斥，參與績效考核的積極性較低，答案部分員工無法真正了解企業(yè)實施績效考核的根本目的。

此外，在員工自身層面，個別部門員工認為績效考核工作是人力資源部門的工作，非人力資源部門的員工不用參與考核。也有的員工認為企業(yè)實施績效考核，一是對自己的不尊重；二是增加了自己的工作量，忽略了員工的基本利益和需求；三是很多員工認為績效考核更多應該是對中層及高層人員的考核等等。上述觀點均說明，在現(xiàn)代企業(yè)人力資源績效考核管理中，員工的認知不到位，嚴重影響企業(yè)績效考核效果。還有的部門認為，公司現(xiàn)階段的績效考核過于形式，無法真正滲透到員工的具體工作中，難以公平公正的反映員工個人的考核成績，員工與上級領導難以完成高效的信息溝通，難以交流個人想法。

以上原因?qū)е缕髽I(yè)人力資源績效考核成效不佳，員工的不配合等導致及效果考核流于形式。

（三）績效考核信息反饋機制建立不完善

一套科學、完整的績效考核應建立在完善的考核信息反饋機制的基礎上，考核信息反饋機制可以有效反映出企業(yè)人力資源績效考核中存在的不足，輔助企業(yè)績效管理效率提升。但在企業(yè)實際的績效考核階段，僅采用KPI關鍵指標考核方式過分注重企業(yè)的財務績效考核，忽略了企業(yè)未來發(fā)展的需求，并未從企業(yè)人力資源管理、員工學習與成長的方向進行目標量化，也未建立相應的績效考核信息反饋機制，主要問題如下：

1.公司在績效考核階段缺乏面談機制。很多公司績效考核體系的建立是參考別家企業(yè)的建立方式，或者領導者的主觀想法，缺少對員工工作進度、績效完成情況等方面的了解，且公司的高層領導也對員工意見缺乏重視，沒有提前了解員工對績效考核方式、考核內(nèi)容、考核流程等的意見建議[4]，導致績效考核方式比較片面。

2.未建立有效的績效考核信息反饋機制。企業(yè)在進行績效考核后，并沒有針對績效考核結(jié)果進行有效分析，沒有對績效考核過程中反映出的問題進行系統(tǒng)分析，導致問題得不到有效解決。部分公司在完成績效考核工作后，不向員工公布績效考核情況，員工無法看到自己的不足，無法明確自己在工作中存在的問題情況，難以提高員工的工作效率。

綜上，企業(yè)在發(fā)展運營過程中，應不斷完善人力資源績效考評機制，在現(xiàn)有考核模式的基礎上，建立面談機制與考核信息反饋機制，真正讓員工參與其中，了解員工想法，讓員工了解自身不足，建立公平公正的績效考核環(huán)境，讓員工主動參與績效考核，提升員工工作積極性，提供工作效率。

三、平衡計分卡績效考核構(gòu)建及其在企業(yè)人力資源績效考核中的應用

前文所述，當前企業(yè)在人力資源績效考核中存在較大問題，主要表現(xiàn)在考核方式簡單，與企業(yè)長期發(fā)展目標相背離，引入平衡記分卡方式，能夠與公司原有的KPI績效考核方式得以有效結(jié)合，更好地實現(xiàn)企業(yè)人力資源績效考核，能夠?qū)ζ髽I(yè)各項管理工作進行嚴格規(guī)范和有效監(jiān)督，提高企業(yè)的整體管理效率，促進企業(yè)效益提升。

（一）平衡記分卡績效考核方式構(gòu)建

設計平衡記分卡過程中，應注意遵循個體的獨特性，企業(yè)充分了解員工個性特點后，在尊重員工職業(yè)發(fā)展特點、個人性格特點的基礎上，融合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，科學設計平衡記分卡績效考核方式，如圖2所示，但要注意一定要按照此流程進行設計，不能忽略任何一步，否則就無法發(fā)揮平衡記分卡績效考核優(yōu)勢，使其淪為監(jiān)測企業(yè)戰(zhàn)略實施計劃的工具。

圖2 平衡記分卡績效考核方式實施步驟

1.平衡記分卡體系建立步驟。首先企業(yè)管理層召開研討會研討企業(yè)當前業(yè)務發(fā)展狀況，明確企業(yè)業(yè)務發(fā)展優(yōu)勢，仔細分析當前市場行情，判斷企業(yè)所處的發(fā)展困境以及面臨的各項挑戰(zhàn)；其次是針對上述分析結(jié)果，重新界定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以更好地適應市場環(huán)境變化；第三是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標，從財務、客戶、學習與成長、內(nèi)部流程四個維度構(gòu)建績效考核目標[5]；第四是建立績效考核管理制度，將績效考核落到實處；最后是建立績效考核信息反饋機制，定期溝通反饋績效考核情況，視考核結(jié)果及考核過程中反映出的問題優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略目標。

2.平衡記分卡體系實施步驟。平衡記分卡體系建立好后，若要有效實施，首先需要做好企業(yè)內(nèi)部培訓，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位，對員工進行培訓；其次是建立平衡記分卡四個維度的具體目標，將目標細化；第三是明確業(yè)績指標，將指標落實到個人，不斷強化企業(yè)內(nèi)部培訓，提升員工的業(yè)務能力；第四是建立年度或半年度業(yè)績總目標，具體到某一數(shù)字，作為衡量業(yè)務發(fā)展情況的重要考核依據(jù)；最后是依據(jù)平衡記分卡績效管理考核結(jié)果劃分年終獎構(gòu)成，明確年終獎構(gòu)成比例，并且與崗位晉升相掛鉤。

（二）平衡記分卡在企業(yè)績效考核中的具體應用

1.完善企業(yè)績效溝通機制。溝通是企業(yè)發(fā)展過程中不可缺少的環(huán)節(jié)，任何工作、任何節(jié)點都需要建立良好的溝通機制，平衡記分卡是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部溝通交流的重要工具，作為企業(yè)管理者應利用好這一工具，與員工之間建立聯(lián)系，通過與員工之間的溝通，明確員工的崗位職責，強化員工的責任意識，為績效考核的順利實施奠定基礎。但平衡記分卡績效考核形式雖然有部分企業(yè)已經(jīng)開始應用，但在應用方式上還存在較多問題，甚至部分員工不清楚、不知道平衡記分卡，管理者也對平衡記分卡的認知較少。為了有效提升企業(yè)管理者及員工對平衡記分卡的認知，企業(yè)需定期組織平衡記分卡績效考核培訓工作，強化管理層及員工對平衡記分卡的認知，不僅要認識應用平衡記分卡進行績效考核對自身的優(yōu)勢，還應幫助其認識到平衡記分卡對企業(yè)長久發(fā)展的影響。只有不斷強化溝通，建立完善企業(yè)績效溝通機制，才能提升員工的整體素質(zhì)，促進企業(yè)與員工之間的情感交流，建立一種情感鏈接，以此強化企業(yè)應用平衡記分卡的能力和水平。

2.建立健全企業(yè)績效考核管理機構(gòu)。員工作為企業(yè)發(fā)展經(jīng)營過程中的主要推動力，是企業(yè)的寶貴資源，在企業(yè)人力資源績效考核中，考核的關鍵是“人”，因此，應從“人”的角度出發(fā)，實現(xiàn)全員考核、全員參與，實現(xiàn)企業(yè)各成本共同重視，以此推動績效考核目標、考核內(nèi)容及考核任務的落地[6]。傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源績效考核管理方式相對比較落后，在績效考核管理方面，僅由人力資源管理部門統(tǒng)一負責管理，存在管理方式單一、管理疏漏等問題，難以實現(xiàn)對各部門員工的定性、定量考核，導致考核結(jié)果存在單一性和不公平性。

如上所述，企業(yè)建立專屬的人力資源績效考核監(jiān)管機構(gòu)，實現(xiàn)績效考核專門化、專業(yè)化，專屬人力資源績效考核監(jiān)管機構(gòu)建立后，一是可以讓該機構(gòu)履行應有的績效考核職能權限，如接收所有員工的績效考核意見及申訴意見等；二是該機構(gòu)需依據(jù)企業(yè)考核目標制定專業(yè)化、科學化的考核周期、考核計劃、考核評價等，并建立健全相應的考核規(guī)章制度；三是依據(jù)企業(yè)人力資源績效考核要求，制定考核細則，可采用階段性考核方式，實施人員考核、部門考核及公司考核等，依據(jù)考核結(jié)果，為各部門及部門員工制定下一階段的工作目標，以提高企業(yè)內(nèi)部績效考核效率，推動業(yè)務發(fā)展。

四、結(jié)語

綜上所述，隨著時代發(fā)展，過去以經(jīng)濟利益為重點的企業(yè)管理方式已不符合新時代企業(yè)發(fā)展要求，現(xiàn)階段企業(yè)要想長久發(fā)展，最重要的是要管理好人，人力資源管理作為企業(yè)核心競爭力的具體體現(xiàn)，是推動企業(yè)發(fā)展的關鍵。因此，構(gòu)建科學、完善的人力資源管理機制至關重要，尤其構(gòu)建人力資源績效考核機制，通過合理化的績效考核，衡量每位員工給企業(yè)創(chuàng)造的價值，并給予員工一定激勵，提升員工的工作積極性，充分將人才價值發(fā)揮到最大化，最大限度地提高企業(yè)效益，推動企業(yè)發(fā)展。