實施閉環(huán)管理，優(yōu)化績效考核體系

曾軼琦

績效考核是企業(yè)管理閉環(huán)過程中對組織和員工個人工作成果進行衡量與評價的關(guān)鍵一環(huán)，也是企業(yè)和團隊利益分配的重要依據(jù)。在市場化轉(zhuǎn)型的大背景下，人力資源是第一資源，企業(yè)應(yīng)充分運用績效考核的正向激勵和反向約束作用，激勵員工奮發(fā)有為。本文以C集團為研究對象，分析績效考核中存在的問題，提出優(yōu)化對策建議。

C集團當(dāng)前績效考核體系

C集團承擔(dān)當(dāng)?shù)啬稠椕裆こ痰慕ㄔO(shè)和運行工作，公司成立10余年，下轄3個分公司、9個全資子公司、10個參股公司，員工近6000人。近年來，C集團圍繞主責(zé)主業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，不斷拓展市場化業(yè)務(wù)板塊，當(dāng)前戰(zhàn)略布局已涵蓋多個行業(yè)領(lǐng)域，全面推進集團高質(zhì)量發(fā)展。自2023年起，企業(yè)性質(zhì)由公益類轉(zhuǎn)為商業(yè)二類，上級部門對C集團的考核指標也調(diào)整為以利潤、營業(yè)收入等經(jīng)濟指標為主體。為此，C集團經(jīng)營管理者提出了“推動管理優(yōu)化，實施市場化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略目標。

C集團考核體系分為組織績效考核、中層干部考核、員工績效考核三大類，通過不同層次、維度的考核，達成上級主管部門對集團下達的目標任務(wù)。本文主要研究員工績效考核方向，C集團的績效考核覆蓋全體員工，員工薪酬包括崗位工資、津補貼、績效工資三大部分，平均固浮比為7∶3，績效工資與績效考核結(jié)果掛鉤，考核分為季度考核和年度考核，考核結(jié)果分為A、B、C、D四個等次，其中A等次不超過各部門考核對象人數(shù)的20%，四個等次分別按員工個人績效工資標準的120%、100%、80%、50%兌現(xiàn)。詳見第137頁表1。集團總部制定考核制度后，各全資分子公司結(jié)合實際，自行制定員工績效考核制度，但分子公司的員工績效考核制度與總部考核制度的內(nèi)容和要求基本一致。

閉環(huán)管理優(yōu)化績效考核體系

當(dāng)前C集團的績效考核體系存在“三不一低”的問題，即考核認識不全面、考核指標不合理、考核分數(shù)不客觀、考核結(jié)果運用成效低。針對現(xiàn)實問題，C集團績效實施一套閉環(huán)管理舉措，優(yōu)化績效考核體系，具體做法如下。

●樹好文化“風(fēng)向標”，跑出績效“加速度”

一是進一步營造績效工資是“掙”出來的導(dǎo)向。企業(yè)文化和績效考核管理相互促進，相互依存。一團和氣的考核方式和結(jié)果運用不利于市場化轉(zhuǎn)型，企業(yè)要在市場競爭中立足，思想意識和文化的轉(zhuǎn)變是重點也是難點，管理者要將市場化的意識和壓力層層傳遞、引導(dǎo)，注重營造“你追我趕”的工作氛圍，提升員工干事沖勁和市場闖勁。

二是提升非人力資源部門的人力資源管理水平。人力資源部是企業(yè)人力資源各項制度規(guī)則的制定部門，但落實需要所有管理人員的共同配合，部門管理人員是每個部門員工的直接領(lǐng)導(dǎo)人員，如何帶領(lǐng)團隊完成組織部署的工作、如何及時調(diào)整和優(yōu)化本部門人員配置以提升部門績效水平，有效提升組織運轉(zhuǎn)的效率，是管理人員的必備功課，因此，要全面開展管理人員的人力資源管理培訓(xùn)，提升認識和技巧。

三是加強管理人員在績效考核中的角色執(zhí)行。管理人員要與員工建立有效的雙向溝通機制，從考核計劃和指標的確定，到績效執(zhí)行，再到考核評估，最后到結(jié)果反饋，在績效管理的全流程上應(yīng)及時給予員工指導(dǎo)，肯定成績、指出不足，為員工工作業(yè)績和職業(yè)能力提升指明方向。此外，更要提升管理人員的溝通技巧，消除管理的盲區(qū)，打破管理的局限性，根據(jù)不同的工作內(nèi)容和員工特性采取不同的溝通方式，有針對性地開展有效溝通，切實提升員工工作水平。

●牽緊目標“牛鼻子”，設(shè)置評價“度量衡”

一是實現(xiàn)組織績效目標與個人目標強掛鉤。績效考核的目的是通過考核來促進目標的實現(xiàn)，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃。一個科學(xué)合理，且與企業(yè)實際情況相符的考核體系，不僅能夠提升員工的工作積極性，更有助于企業(yè)的發(fā)展。在上級主管部門對C集團下達考核指標后，考核指標要逐一分解至下一級機構(gòu)，再由下一級機構(gòu)分解至員工，通過制定計劃、簽訂責(zé)任書等方式，壓實全員責(zé)任，確保每一項組織目標都具體落實到人。只有保持組織目標與個人目標的一致性，才能保證上級下達任務(wù)的完成和企業(yè)價值的實現(xiàn)，才能確保員工行為不偏離。

二是實現(xiàn)崗位工作內(nèi)容與個人目標強掛鉤。崗位說明書是明確崗位職責(zé)、要求和工作內(nèi)容的規(guī)范性文件，好的崗位說明書能做到職責(zé)清晰、責(zé)任到人，一方面能助力管理人員實現(xiàn)人崗匹配，另一方面能幫助員工了解工作職責(zé)和工作邊界。因此，要建立有效的崗位說明書制定、審核和定期動態(tài)調(diào)整機制，管理人員和員工可以根據(jù)組織績效考核目標和崗位說明書，進行合理的考核指標設(shè)定和選取，切實發(fā)揮崗位說明書的目標管理作用。

三是科學(xué)設(shè)置考核指標評價機制。首先，在與組織績效目標、崗位工作內(nèi)容關(guān)聯(lián)的工作中選取關(guān)鍵內(nèi)容作為個人的績效考核指標，指標應(yīng)該是具體的、可衡量的、可達成的、有時限的。其次，指標內(nèi)容要做到能量化的要量化，不能量化的要細化。再次，設(shè)置統(tǒng)一的評價標準和加減分原則，盡量保持不同評分人可以在相同標準下評分，減少評分的主觀性。最后，在中層管理人員作為評分人的基礎(chǔ)上，增加同部門或集團內(nèi)相同領(lǐng)域上下部門員工作為評分人，多角度收集考核對象信息，減少出現(xiàn)單人評分“一言堂”的情況，提供更加公正和全面的評估環(huán)境，促進各方團隊協(xié)作。

●握緊考核“指揮棒”，打好運用“組合拳”

一是探索考核等次強制分布。生產(chǎn)型企業(yè)中工作內(nèi)容差異性小且人數(shù)多的崗位，抑或是地產(chǎn)、供應(yīng)鏈金融等企業(yè)中直接承擔(dān)公司經(jīng)營指標任務(wù)的崗位，其工作以定量為主，制定績效考核指標評價規(guī)則，能夠較為客觀地評判工作結(jié)果，相關(guān)公司可以探索A、B、C、D等次的強制分布，結(jié)合不勝任退出的機制，真正實現(xiàn)正負激勵的同時運用，在能者上、優(yōu)者獎的基礎(chǔ)上，進一步形成庸者下、劣者汰的選人用人導(dǎo)向。但要注意的是，實施的公司不能“一刀切”地長期推行強制分布，在公司人員勝任力普遍較高的情況下，繼續(xù)推行強制分布，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工因比例限制列入C或D等次，會造成考核結(jié)果與實際嚴重不符的情況，與考核結(jié)果相關(guān)聯(lián)的績效工資、職級晉升等均會受到影響，反而會讓員工積極性受到打擊，產(chǎn)生心理落差，長期下去，將導(dǎo)致員工工作怠慢、工作效率降低，甚至人員流失。

二是考慮優(yōu)化績效工資占比。市場化轉(zhuǎn)型后，企業(yè)的經(jīng)濟效益成了關(guān)鍵，員工承擔(dān)的績效壓力也就更重了，不少員工提出收入增加的需求。當(dāng)前，在工資總額預(yù)算管理的監(jiān)督下，C集團實施工效聯(lián)動是大勢所趨，既要拉開薪酬激勵的差距，又要有效控制工資成本，是一項難點。作為一家處于市場化轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，原7∶3的固浮比獎優(yōu)罰劣效果小，可在整體薪酬水平基本不變的前提下，將固浮比調(diào)整至6∶4，長期可探索5∶5，強化業(yè)績的導(dǎo)向作用。

三是強化績效結(jié)果關(guān)聯(lián)運用。一方面，倡導(dǎo)績效工資二次分配，將部門員工績效工資形成“部門年終績效總額”，部門可根據(jù)員工表現(xiàn)情況，在績效考核的基礎(chǔ)上，將員工績效工資的全額或部分進行再次分配。另一方面，在員工職級晉升中實行考核結(jié)果積分制，增加晉升年限內(nèi)A等次次數(shù)要求，轉(zhuǎn)變以往“到點”晉升的“躺贏”局面，常態(tài)化開展“賽馬”，讓員工保持競爭的意識，逐漸形成競爭性文化。

值得注意的是，績效考核體系的優(yōu)化需要從提升考核效率和員工體驗出發(fā)，做到考核全流程管理、考核過程實時反饋、考核方式按需配置、考核結(jié)果及時分析。及時激勵和調(diào)整人才隊伍，為人才儲備和培養(yǎng)提供支撐，持續(xù)以目標為導(dǎo)向，以考核為抓手，推動企業(yè)戰(zhàn)略有效落地，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。

作者單位 南昌軌道交通集團有限公司