企業(yè)業(yè)財一體化平臺建設(shè)面臨的挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略探討

張智慧

（廣東順德創(chuàng)喜邦盛家居有限公司，廣東 佛山 528311）

一、企業(yè)業(yè)財一體化的概念及意義

（一）企業(yè)業(yè)財一體化的概念

業(yè)財一體化是指企業(yè)基于提升顧客價值和運營效率效益的目的，對業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程進行整合和再造，推動業(yè)務(wù)處理與財務(wù)處理流程一體化，以信息系統(tǒng)建設(shè)和運用的方式實現(xiàn)信息采集同步、數(shù)據(jù)共享，業(yè)財協(xié)同發(fā)揮管理職能，幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化[1]。

（二）企業(yè)業(yè)財一體化的意義

1.有助于提升企業(yè)經(jīng)營效率

企業(yè)在實現(xiàn)業(yè)財一體化后，其財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門將形成緊密的合作與溝通關(guān)系，在此過程中，企業(yè)需要引導(dǎo)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門快速達成新型合作模式，將兩個部門作為核心部門來引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。兩個部門合作必然有主有次，業(yè)財一體化將以財務(wù)部門作為主要部門，財務(wù)部門的高管、中管也可以成為引領(lǐng)兩個部門的主導(dǎo)者，在績效管理中發(fā)揮積極效用，推動業(yè)績計量和考評工作，以合規(guī)且合理的風(fēng)險控制、業(yè)務(wù)增長與風(fēng)險點的平衡控制，為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)營效率[2]。

2.引領(lǐng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向

業(yè)財一體化如同將業(yè)務(wù)部和財務(wù)部兩個部門組成一個具有前瞻性和分析能力的精干團隊。這個團隊在相互溝通和協(xié)作中不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力，并融合學(xué)習(xí)其他部門的技能。尤其是財務(wù)人員，其本身就具有敏銳的目光，能引領(lǐng)業(yè)務(wù)部制定具有前瞻性的業(yè)務(wù)規(guī)劃，又能從自己部門出發(fā)做財務(wù)預(yù)算，再加上與業(yè)務(wù)部溝通后了解到的市場情況，就能為企業(yè)制定出更加明確、清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，提高業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)績效。

3.提高企業(yè)財務(wù)核算效率

（1）有利于成本管控

在業(yè)財一體化實施前，企業(yè)各部門之間的獨立性比較強，這就導(dǎo)致業(yè)財信息收集和處理效率均較低，許多風(fēng)險也都是事后控制。對成本亦是如此，財務(wù)與業(yè)務(wù)的缺乏溝通，會導(dǎo)致成本核算不準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)費超預(yù)算。而業(yè)財一體化實施后，基于財務(wù)共享平臺，能將各部門串聯(lián)到該平臺中，進行實時處理和共享信息，實現(xiàn)了事前預(yù)測、事中控制、事后評價，不僅能幫企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，還大大提高了成本管控的時效性。

（2）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

業(yè)財一體化實施前，企業(yè)各部門之間缺乏統(tǒng)一的財務(wù)政策，該現(xiàn)象普遍存在集團公司和大中型企業(yè)，這必然會造成財務(wù)流程不規(guī)范、財務(wù)執(zhí)行力差。財務(wù)流程不規(guī)范會導(dǎo)致決策失誤，使財務(wù)人員的前瞻性無法充分地發(fā)揮?；谪攧?wù)共享的平臺建設(shè)，能進一步優(yōu)化財務(wù)信息與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳輸機制，不僅能促進財務(wù)流程規(guī)范化和提高財務(wù)執(zhí)行力，而且還能促進企業(yè)的集約化管控和核算，并提高財務(wù)核算的準(zhǔn)確性。

（3）提高會計核算效率

企業(yè)實施業(yè)財一體化之前，財務(wù)與業(yè)務(wù)分開獨立管理和開展工作，加大了財務(wù)的工作負(fù)擔(dān)。原因在于財務(wù)部要花費較多的時間和人力去采集數(shù)據(jù)，在與業(yè)務(wù)員溝通中無法統(tǒng)一集合數(shù)據(jù)、信息，造成整體核算效率低下[3]?；谪攧?wù)共享的平臺建設(shè)，則大大加強了財務(wù)與業(yè)務(wù)成員的溝通，二者都可以將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)信息共享在平臺中，方便財務(wù)人員進行采集、處理、核算，實現(xiàn)核算過程的全自動化、無障礙化，大大提高財務(wù)人員的核算效率。

二、企業(yè)業(yè)財一體化平臺建設(shè)面臨的挑戰(zhàn)

（一）融合初期面臨“難相容”的挑戰(zhàn)

盡管業(yè)財一體化已成為企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的大勢所趨，但是，兩個獨立的部門要融合成一體，必然需要經(jīng)過一個磨合期，畢竟兩者的專業(yè)領(lǐng)域不同，在融合中時常會出現(xiàn)“業(yè)務(wù)不理解財務(wù)，財務(wù)不理解業(yè)務(wù)”的情況。而沖突通常是因為兩個部門在局部利益上認(rèn)識的不統(tǒng)一。例如，業(yè)務(wù)部門希望能夠通過舉辦促銷等營銷活動來實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)，幫助企業(yè)提高銷量，尤其是對于即將被市場替換掉的產(chǎn)品；但對財務(wù)部門而言，促銷等營銷活動是在增加企業(yè)的成本，因而不同意業(yè)務(wù)部門開展?fàn)I銷活動。此種意見分歧，正是“大戰(zhàn)略一致，但小目標(biāo)出現(xiàn)分歧”的表現(xiàn)。

（二）面臨“數(shù)據(jù)治理難和系統(tǒng)集成難”的雙重挑戰(zhàn)

業(yè)財一體化對財務(wù)共享信息化平臺的依賴度很高，這要求使用的平臺必然要能容納多個部門。當(dāng)前，許多集團公司在使用EPM平臺建設(shè)，此處以EPM為例來闡述比較常見的數(shù)據(jù)治理難和系統(tǒng)集成難問題。

第一，企業(yè)數(shù)據(jù)治理難。在EPM平臺中，會對企業(yè)各類數(shù)據(jù)進行匯總、分類、整合，而各部門填報的數(shù)據(jù)不正確、不完整、口徑不統(tǒng)一等問題就會在各部門分別上傳數(shù)據(jù)中出現(xiàn)。因為上傳的數(shù)據(jù)不一、真實性待考核，就會導(dǎo)致財務(wù)人員難以從該平臺中挖掘到有價值的數(shù)據(jù)。

第二，系統(tǒng)集成難。EPM系統(tǒng)有較強的信息整合性，但企業(yè)IT底層系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫乃至供應(yīng)商都不同，導(dǎo)致該系統(tǒng)在集成中難以協(xié)同，集成后的數(shù)據(jù)打通容易出錯，查錯也比較困難。

（三）面臨“技術(shù)障礙”的挑戰(zhàn)

第一，系統(tǒng)障礙。業(yè)財一體化財務(wù)共享平臺建設(shè)后的技術(shù)障礙主要體現(xiàn)在系統(tǒng)障礙上，包括管理職權(quán)的劃分、管理規(guī)則的統(tǒng)一融合如何在信息化手段中實現(xiàn)；不同系統(tǒng)之間的融合、兼容、共享問題。這些問題常見于集團企業(yè)的信息系統(tǒng)中，例如，SAP系統(tǒng)是一個多子系統(tǒng)并存的系統(tǒng)，集團公司和子公司的財務(wù)與業(yè)務(wù)部門在共同使用SAP系統(tǒng)時，就會面臨流程如何打通、如何實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、如何無縫銜接地促進業(yè)財一體化細(xì)節(jié)工作的開展等問題，這些問題都是業(yè)財一體化模式開展過程中所面臨的挑戰(zhàn)。

第二，規(guī)則差異。投資計劃與會計核算口徑之間的規(guī)則差異也是擺在業(yè)財一體化平臺建設(shè)面前的一個重要問題。以建筑工程公司投資計劃中的“公用工程”為例，財務(wù)人員在對在建工程固定資產(chǎn)進行核算時，需要將核算的項目落實到資產(chǎn)項目，在此過程中就會對各個核算類目進行分類，可能會分成“路面”“職工宿舍”“食堂”等類目。但是，投資計劃中會將“職工宿舍”建設(shè)開支和“食堂”開支都列入職工開支類目。統(tǒng)計口徑的不一致會給系統(tǒng)造成分類負(fù)擔(dān)，也會大大降低財務(wù)核算的效率。

第三，數(shù)據(jù)更新不及時。系統(tǒng)數(shù)據(jù)不及時更新，會延誤財務(wù)部和業(yè)務(wù)部等部門查看數(shù)據(jù)和信息的時效性。但是，因為數(shù)據(jù)更新不及時引發(fā)的案例也不少。例如，東風(fēng)集團下的東風(fēng)實業(yè)有限公司所使用的PLM就發(fā)生過這樣的問題，根源在于生產(chǎn)BOM和設(shè)計BOM的不一致。東風(fēng)實業(yè)公司的技術(shù)部需要一個零件B，因而在系統(tǒng)中下達了采購計劃，車間收到技術(shù)部的采購計劃后拒絕了申請，理由是“從來不需要B零件用于生產(chǎn)”[4]。最后通過核查后得知B零件是一個墊片，在實際生產(chǎn)的裝配工序中可有可無，不裝上該墊片也不會影響客戶對該物件的使用問題。一方面，車間未能將該情況反饋給技術(shù)部，而采購部每月都在采購該零件B；另一方面，PLM系統(tǒng)的更新不及時。這主要是因為技術(shù)部、制造部、采購部等部門所掌握的BOM不一致，4M變更后系統(tǒng)數(shù)據(jù)沒有及時更新。對此，東風(fēng)實業(yè)公司的解決方案是要求將新數(shù)據(jù)錄入PLM系統(tǒng)中，確保產(chǎn)品數(shù)據(jù)一致，同時也要注意觀察PLM數(shù)據(jù)的更新進度。

三、加強企業(yè)業(yè)財一體化平臺建設(shè)的對策

（一）確定責(zé)任部門和引導(dǎo)者

業(yè)財一體化是企業(yè)精細(xì)化、數(shù)字化管理過程中的必然選擇，在落地中要解決可能遇到的種種問題。這就需要業(yè)財一體化實行前期，要確定責(zé)任部門和引導(dǎo)者，通常是選擇財務(wù)部作為主要部門，財務(wù)部的高管和中管作為引導(dǎo)者，將財務(wù)一體化細(xì)節(jié)落實到執(zhí)行層面。在落實中，要合理運用公司現(xiàn)有的一些制度，如激勵制度等。對此，建議可以采取以下三種方法。

第一，“自上而下”激進式改革。由財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，與計劃、組織績效考核、戰(zhàn)略、信息化部門聯(lián)合推進，采取“制度先行，手段跟進”的戰(zhàn)略措施。

第二，“漸進性”融合式改革。同樣由財務(wù)部總監(jiān)做主導(dǎo)者推進工作，通過建設(shè)起來的財務(wù)共享平臺，讓財務(wù)部門的所有員工抓緊時間了解業(yè)務(wù)部門的各項業(yè)務(wù)，融入業(yè)務(wù)部門的各項業(yè)務(wù)中，在逐步擴大管理半徑后，再與業(yè)務(wù)部經(jīng)理協(xié)調(diào)相應(yīng)的制度體系，在制度體系形成后落地實施。

第三，“激勵性”快速化改革。由企業(yè)總經(jīng)理下達任務(wù)，財務(wù)總監(jiān)引導(dǎo)，財務(wù)部門其他成員配合，完成業(yè)財一體化快速融合激勵措施，以激勵的方式督促業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門快速了解彼此的運行模式，實現(xiàn)快速融合。

（二）優(yōu)化系統(tǒng)功能

上文提及的“數(shù)據(jù)治理難和系統(tǒng)集成難”的雙重挑戰(zhàn)，要解決這兩個問題并不難，需要企業(yè)投入人力和資金來優(yōu)化系統(tǒng)功能，或者引入更加完善的系統(tǒng)。

第一，采取“先治標(biāo)，后治本”的方式，先對問題數(shù)據(jù)、缺失數(shù)據(jù)進行補錄、改正、手工調(diào)整，確保系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)既可用又一致。上文針對EPM系統(tǒng)進行分析，實際上即使是EPM也需要借助一些工具來打通業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，讓EPM系統(tǒng)能實現(xiàn)靈活存取數(shù)據(jù)、定義數(shù)據(jù)維度、配置數(shù)據(jù)模型。

第二，開發(fā)“數(shù)據(jù)流引擎工具”，通過類似于流程圖的可視化界面，實現(xiàn)不同系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)抽取、推送、清洗、轉(zhuǎn)換等處理工作[5]。對于存在差異的數(shù)據(jù)，在業(yè)務(wù)部與財務(wù)部核對之后，如果需要對原數(shù)據(jù)進行修改，就可以通過“數(shù)據(jù)流引擎工具”來實現(xiàn)修改，以及在修改后實現(xiàn)調(diào)整和測試。

選擇比較完善的系統(tǒng)，例如，F(xiàn)ONE就具備多維建模能力、實時計算能力和分布式能力，該系統(tǒng)可以從組織、產(chǎn)品、渠道、項目等多個維度來審視業(yè)務(wù)需求，還能實現(xiàn)EPM的功能對數(shù)據(jù)進行全面匯總、分析，再以實時計算的方式對數(shù)據(jù)做出快速反應(yīng)的需求。具體如圖1所示。

圖1 FONE的核心圖

（三）采取“總部集中”的系統(tǒng)架構(gòu)

第一，實行系統(tǒng)共享與授權(quán)。無論是集團公司還是其他非集團性質(zhì)的大中型企業(yè)，為實現(xiàn)業(yè)財一體化平臺建設(shè)和保障系統(tǒng)工作的順利開展，需要實行集中處理的方式，對數(shù)據(jù)庫服務(wù)器、應(yīng)用程序服務(wù)器統(tǒng)一處理，各公司應(yīng)有自己的登錄賬號。登錄賬號應(yīng)分兩種：一種是面向員工的，適合員工的個人操作，如申請查看企業(yè)其他部門的業(yè)務(wù)、個人事假申請等；一種則是面向公司的，賬號和密碼應(yīng)該掌握在重要部門的管理者手中，而對于非管理者的普通員工，應(yīng)該有綠色通道——可以通過自己的賬戶申請查看，但需要征得部門管理者的同意。此種從“全面集成”到“分布實行”相結(jié)合的方式，有助于企業(yè)實現(xiàn)信息一級集中和實時共享、便利查看。

第二，技術(shù)層面加強改進。在解決系統(tǒng)的共享與授權(quán)方式后，下一步就要解決前面提到的技術(shù)障礙問題。在系統(tǒng)的技術(shù)架構(gòu)上，可以實行松耦合的模塊化設(shè)計，讓系統(tǒng)能有更優(yōu)質(zhì)的可開展性，可以通過系統(tǒng)配置來實現(xiàn)系統(tǒng)功能的增強與擴充。例如，對于系統(tǒng)財務(wù)部中的快速核算、預(yù)算管理、報銷申請、合同管理、物資采購申請等系統(tǒng)模塊要實現(xiàn)高度集成化管理，再以負(fù)責(zé)分級的方式，讓財務(wù)人員各自開展相關(guān)工作，而企業(yè)則能實現(xiàn)全程化管理[6]。在系統(tǒng)中，還要實現(xiàn)財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門與企業(yè)管理的信息共享。其中，還要充分使用信息技術(shù)創(chuàng)新手段來解決其他那面提到的技術(shù)障礙、規(guī)則差異等突出問題。針對存在的規(guī)則差異問題，共享平臺可以通過建立中間數(shù)據(jù)庫的方法實現(xiàn)集成，對投資和預(yù)算的執(zhí)行效果，也要及時傳到中間數(shù)據(jù)庫中，以便于財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門能夠從中間數(shù)據(jù)庫中調(diào)取所需要的數(shù)據(jù)和信息，便于這兩個核心部門及時進行數(shù)據(jù)對照、集成交互。

四、結(jié)語

從企業(yè)集團角度來看，實施業(yè)財一體化平臺建設(shè)，能保障集團與子公司之間的數(shù)據(jù)共享，實時控制子公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，發(fā)揮會計控制職能。從公司內(nèi)部來看，業(yè)財一體化平臺建設(shè)，有助于企業(yè)內(nèi)部各部門尤其是財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門之間數(shù)據(jù)和信息的共享，以及各部門關(guān)系和業(yè)務(wù)的聯(lián)動，由財務(wù)部門把握企業(yè)發(fā)展的方向標(biāo)，為企業(yè)決策者提供前瞻性的市場分析及對策。

從長遠(yuǎn)角度來看，企業(yè)業(yè)財一體化財務(wù)共享平臺建設(shè)勢在必行。任何一種平臺系統(tǒng)都有它的優(yōu)勢和缺陷。上文中提到EPM存在一些弊端，但也不影響EPM在企業(yè)業(yè)財一體化平臺建設(shè)中的運用。但是，企業(yè)無論是使用EPM，還是使用SAP、FONE等系統(tǒng)，在這些平臺建設(shè)和后期管理中，都要投入人員、成本、時間，特別是要有專業(yè)的管理者。信息化建設(shè)一般無法一步到位，需要企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃和分布實施。所以，建議企業(yè)不要將EPM平臺建設(shè)目標(biāo)設(shè)置得太復(fù)雜，而是可以分階段設(shè)置不同的目標(biāo)，設(shè)置在短期內(nèi)可以實現(xiàn)和看到的成果，對任務(wù)進行分解、細(xì)化，這樣才能更好地規(guī)避EPM帶來的弊端，引領(lǐng)企業(yè)業(yè)財一體化模式的有效開展。

構(gòu)建業(yè)財一體化共享平臺，有助于對財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)信息的深度分析，為企業(yè)決策者提供準(zhǔn)確的市場分析和前瞻性的決策參考，實現(xiàn)財務(wù)人員從財務(wù)會計轉(zhuǎn)向管理會計，從而推動企業(yè)財務(wù)管理水平的持續(xù)提升。