建立全流程預(yù)算績效管理體系

文/張海鷗

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。未能充分意識(shí)到預(yù)算的意義，不懂得如何科學(xué)地編制預(yù)算，或空有預(yù)算，而未能將其與績效真正地聯(lián)系起來，將會(huì)造成“錢不知道花向何處”的困局。因此許多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，組織內(nèi)部現(xiàn)行的預(yù)算制度沒有很好支持組織戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突；預(yù)算更多關(guān)注的是成本的減少，而不注重價(jià)值的增加；預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制；預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)外部變化反應(yīng)遲鈍；最重的是，預(yù)算管理未能與最終的績效評(píng)價(jià)很好地融合，導(dǎo)致“你定你的，我考我的”，未能實(shí)現(xiàn)預(yù)算與績效的真正的目標(biāo)。

有效融合預(yù)算與績效管理

預(yù)算管理指的是以預(yù)算活動(dòng)作為主要管理對(duì)象的管理行為，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、系統(tǒng)化的管理過程，其主要目標(biāo)在于對(duì)各種資源進(jìn)行合理配置、實(shí)現(xiàn)既定財(cái)務(wù)指標(biāo)、與其他部門業(yè)務(wù)發(fā)展相協(xié)調(diào)并能最大限度地提高經(jīng)濟(jì)效益，主要由預(yù)算編制、計(jì)劃實(shí)施、經(jīng)營管理與績效評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)所組成。

績效評(píng)價(jià)也可以稱之為績效考核，指的是利用科學(xué)合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)以及方式，按照事先編制好的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)組織或員工的行為和工作業(yè)績等進(jìn)行評(píng)估，判斷其是否能夠達(dá)到既定的目標(biāo)和效果，并對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的一種方式。

預(yù)算和績效評(píng)價(jià)的主要對(duì)象不只局限于員工的實(shí)際工作情況，同時(shí)還包含員工的工作態(tài)度、工作執(zhí)行力、服務(wù)質(zhì)量等方面，而這些因素都會(huì)影響員工的工作業(yè)績。

由此可見，預(yù)算是組織未來一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營計(jì)劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。預(yù)算管理和績效管理的起點(diǎn)是一致的，都是源自組織整體的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃，都是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和落實(shí)。清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃是實(shí)施預(yù)算的前提條件，把鹽堿地洗干凈，才能種莊稼。從績效管理的角度來講，預(yù)算管理為績效管理提供了一個(gè)參照系，用于評(píng)價(jià)實(shí)際經(jīng)營情況；而預(yù)算管理的終點(diǎn)也正是年度的業(yè)績考核，即評(píng)價(jià)各個(gè)經(jīng)營單元的績效。因此，二者應(yīng)在業(yè)績考核這一點(diǎn)上銜接起來。

與以營利為目的的企業(yè)不同，像醫(yī)療機(jī)構(gòu)這樣的非營利組織機(jī)構(gòu)，營利不是其最終的目的，但是要提高資金的使用效率。因此，要通過制定明確量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)、預(yù)算績效目標(biāo)，對(duì)預(yù)算資金流向、項(xiàng)目資源配置進(jìn)行優(yōu)化，完善經(jīng)濟(jì)管理制度，提高資金使用效率。

推進(jìn)預(yù)算與績效管理一體化

●健全預(yù)算閉環(huán)管理

醫(yī)療機(jī)構(gòu)在建立預(yù)算管理制度時(shí)，應(yīng)綜合考慮組織本身的決策權(quán)歸屬、分工、運(yùn)行機(jī)制的協(xié)調(diào)、建立組織邊界等方面，使預(yù)算管理制度與醫(yī)療機(jī)構(gòu)的具體情況相適應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的科學(xué)性、有效性及可操作性。具體來講，首先，要把抽象的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃分解、細(xì)化，進(jìn)而落實(shí)下去。管理層的責(zé)任就是一方面保持組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，另一方面把握好戰(zhàn)略方向，推進(jìn)組織發(fā)展。全面預(yù)算是個(gè)有效的管理工具，它可以先把中長期的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成短期目標(biāo)（同時(shí)大方向不變），再分配給各部門，最后到每個(gè)員工，使目標(biāo)更明確、更具體、更具有可操作性，從而保障戰(zhàn)略目標(biāo)的落地和實(shí)現(xiàn)。

其次，要把有限的資源進(jìn)行優(yōu)化整合，提高管理效率。通過預(yù)算，組織應(yīng)優(yōu)化人力資源和財(cái)務(wù)資源配置，協(xié)調(diào)分配各部門所需要的資源。各部門都有自己的利益訴求，為了完成任務(wù)都想盡可能地多占據(jù)資源，通過全面預(yù)算管理可以從戰(zhàn)略的角度協(xié)調(diào)各部門的利益關(guān)系，把各方面工作都納入一個(gè)目標(biāo)中來。

再次，要通過預(yù)算把計(jì)劃和目標(biāo)傳達(dá)下去，成為各部門之間有效溝通的工具。預(yù)算有一個(gè)很重要的作用，那就是上下級(jí)之間溝通意見的工具，有了這個(gè)工具，下屬對(duì)上級(jí)的觀點(diǎn)和要求得以清晰了解，通過了解，下級(jí)的工作意愿得到激發(fā)和實(shí)現(xiàn)。

最后，要把全面預(yù)算當(dāng)作績效考核的主要依據(jù)。業(yè)務(wù)部門有任務(wù)、有目標(biāo)，年終考核按任務(wù)考核，這比較好操作。可是后勤管理部門比如財(cái)務(wù)部、辦公室等部門不一樣，如果沒有預(yù)算，且事先沒有下達(dá)過任務(wù)，年終無法衡量其工作成績，也就沒有辦法考核，最后只有讓相關(guān)人員拿業(yè)務(wù)人員的平均獎(jiǎng)，這會(huì)導(dǎo)致所有人員心理不平衡。

●細(xì)分一體化管理流程

《中華人民共和國預(yù)算法實(shí)施條例》第三章預(yù)算編制中明確了該如何去編制預(yù)算，其中第二十條提到，“績效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定作為改進(jìn)管理和編制以后年度預(yù)算的依據(jù)”。因此，在編制預(yù)算時(shí)，如果有以前年度績效評(píng)價(jià)結(jié)果提出了關(guān)于預(yù)算編制中存在的問題，在編制預(yù)算時(shí)就要參考先前的績效評(píng)價(jià)，有針對(duì)性地編制預(yù)算，杜絕類似問題出現(xiàn)。傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系已不適應(yīng)現(xiàn)代組織管理模式，預(yù)算管理與績效管理一體化是在遵循組織戰(zhàn)略的大方向下，依托預(yù)算管理框架，將績效管理嵌入預(yù)算管理過程，在預(yù)算的生成、預(yù)測(cè)、分配、管理、管理、核算、考核等過程的各個(gè)環(huán)節(jié)融入績效管理內(nèi)容，再造預(yù)算與績效管理的新流程，重新界定預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容、方法、程序、具體標(biāo)準(zhǔn)等，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與績效管理的緊密結(jié)合?，F(xiàn)階段，我國大多數(shù)醫(yī)療機(jī)構(gòu)在預(yù)算管理以及績效考核方面依然存在著許多問題，例如財(cái)務(wù)管理人員對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不足、執(zhí)行能力較差、預(yù)算工作無法有效落實(shí)等，績效考核評(píng)價(jià)更是存在嚴(yán)重的“形式化”，導(dǎo)致預(yù)算管理工作的價(jià)值與功能沒能充分發(fā)揮。為此，管理人員應(yīng)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理觀念。

1.主體一體化。主體一體化意味著預(yù)算管理的主體與績效管理主體的協(xié)同。預(yù)算管理和績效管理首先要在部門層面實(shí)現(xiàn)融合。各個(gè)部門既是預(yù)算管理第一責(zé)任主體，也是績效管理第一責(zé)任主體。在夯實(shí)部門主責(zé)的基礎(chǔ)上，形成班子團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)、預(yù)算部門、審計(jì)等多元主體協(xié)同治理的格局，形成部門內(nèi)部財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、監(jiān)督等部門協(xié)同一致的工作機(jī)制。

2.對(duì)象一體化。各級(jí)財(cái)政對(duì)公立醫(yī)院的補(bǔ)助一直是醫(yī)院資金的最重要來源，政府各層級(jí)上的財(cái)政補(bǔ)助資金和上級(jí)轉(zhuǎn)移支付資金都需要醫(yī)院將績效監(jiān)督的理念貫穿于預(yù)算全過程監(jiān)督。實(shí)現(xiàn)預(yù)算與績效管理對(duì)象一體化，意味著以預(yù)算為紐帶，將政策過程、履職過程、組織人事管理過程連接為一個(gè)有機(jī)整體，將預(yù)算納入績效管理，使預(yù)算成為貼著價(jià)格標(biāo)簽的一系列政策目標(biāo)和一系列實(shí)際活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)工作、花錢和用人的融合統(tǒng)一。

3.過程一體化。過程一體化意味著預(yù)算過程和績效管理過程的協(xié)同一致，形成完整的計(jì)劃、實(shí)施、控制、調(diào)整（PDCA）閉環(huán)系統(tǒng)，形成從部門戰(zhàn)略規(guī)劃、年度績效計(jì)劃、績效運(yùn)行監(jiān)控、績效評(píng)價(jià)報(bào)告、績效評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用的過程鏈條，形成事前績效評(píng)估、事中績效監(jiān)控、事后績效評(píng)價(jià)嵌入的政策管理和預(yù)算管理全過程運(yùn)行機(jī)制。

4.權(quán)責(zé)一體化。權(quán)責(zé)一體化意味著管理層內(nèi)部的縱向?qū)蛹?jí)、橫向部門之間，管理層與其他組織之間分權(quán)與問責(zé)的相應(yīng)匹配關(guān)系。在縱向上，實(shí)現(xiàn)支出責(zé)任與事權(quán)的相應(yīng)匹配；在橫向上，實(shí)現(xiàn)資金配置與政策優(yōu)先排序的一致，提高資金的配置效率。

5.信息一體化。信息是預(yù)算管理和績效管理的黏合劑。信息一體化意味著將產(chǎn)出、成本、質(zhì)量、效益等績效信息用于預(yù)算編制、分配、執(zhí)行和監(jiān)督，形成績效預(yù)算模式。隨著我國信息化進(jìn)程的加速發(fā)展，許多組織機(jī)構(gòu)都形成了管理信息化、監(jiān)督信息化，進(jìn)一步解放了雙手，提升了人效。

上述流程完成后，還要重視最后一個(gè)績效考核階段，并將最終的考核結(jié)果與員工的工資薪酬掛鉤，充分發(fā)揮出績效考核機(jī)制的激勵(lì)作用，對(duì)于績效考核核結(jié)果不合格的科室部門要給予相應(yīng)的處罰，做到賞罰分明、有賞有罰，這樣才能夠提高各個(gè)科室對(duì)預(yù)算管理執(zhí)行工作的重視程度，充分調(diào)動(dòng)全體工作人員的自覺性、主動(dòng)性與積極性。

總之，有效的預(yù)算管理和績效考核有利于提高組織內(nèi)部管理水平。預(yù)算管理和績效考核雖然屬于管理的不同范疇，但都是組織發(fā)展的重中之重，只有有效地將兩者結(jié)合在一起，努力促進(jìn)二者的融合協(xié)調(diào)，才能夠充分發(fā)揮預(yù)算管理與績效考核的積極作用，從而為組織的長遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。