關于提升國有企業(yè)集團管控能力的探討

張春波

摘要：加強國有企業(yè)集團管控，有利于整合內部資源、實現經營戰(zhàn)略、防控經營風險。目前，國有企業(yè)的集團管控在戰(zhàn)略引領、管控模式、管理邊界、體系建設方面均還存在一定的不足，需要從上述四個方面采取針對性的措施予以完善。

關鍵詞：國有企業(yè) 集團管控 模式選擇

隨著企業(yè)規(guī)模擴大、產業(yè)延伸以及多元化發(fā)展，企業(yè)集團變得越來越普遍，而隨著集團化規(guī)模和多元化程度的不斷提高，集團公司如何才能實現對整個企業(yè)集團的有效控制成為集團公司經營管理中的重大問題。我國的國有企業(yè)集團同樣面臨這一問題，而且，由于國有企業(yè)歷史成因、體制機制等方面的不足，這一問題顯得更突出。

一、實施國有企業(yè)集團管控的必要性

（一）集團管控是國企集團整合內部資源的需要

我國的國有企業(yè)集團大多是由以前的全民所有制企業(yè)通過公司化改制而來，并往往實施了多家國企資產、股權的重組、整合，進而在此基礎上，隨著自身經營發(fā)展而逐步壯大，形成多個業(yè)務板塊。集團公司的資金、人才、技術等資源分散在各個業(yè)務板塊，只有通過集團管控，打通各個業(yè)務板塊之間的聯(lián)系，在集團范圍內優(yōu)化配置各類資源，才能最大限度發(fā)揮資源優(yōu)勢及協(xié)同效應。

（二）集團管控是國企集團實現經營戰(zhàn)略的需要

企業(yè)集團的戰(zhàn)略實現與否取決于集團內各個業(yè)務板塊是否按照集團戰(zhàn)略部署切實執(zhí)行，在缺乏集團管控的情況下，各個業(yè)務板塊的子戰(zhàn)略失去了與集團戰(zhàn)略的銜接紐帶，容易導致各個業(yè)務板塊各自為政、無序發(fā)展，甚至可能出現子板塊之間的競爭與內耗，集團經營戰(zhàn)略難以實現。而由于國有企業(yè)集團的內部組成相對復雜，既有改制或重組而來的老企業(yè)，也有自主發(fā)展而來的新企業(yè)，子企業(yè)貫徹落實集團戰(zhàn)略的能力相對也較弱，通過集團管控實現經營戰(zhàn)略尤為重要。

（三）集團管控是國企集團防控經營風險的需要

國有企業(yè)集團由于各業(yè)務板塊較多，層級也較多，導致集團整體的經營范圍較廣，再加上各個子板塊特別是三、四級子機構風險防控意識和能力較低，國有企業(yè)集團防控經營風險的壓力很大。只有通過集團管控，才能使整個集團經營風險得到準確識別、積極防控和有效應對。

二、國有企業(yè)集團管控的不足

（一）集團主業(yè)和發(fā)展戰(zhàn)略不夠明晰

國有集團企業(yè)規(guī)模較大，涉及產業(yè)較多，但往往主業(yè)不突出，產業(yè)間關聯(lián)度低，戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢不明顯。由此造成集團公司不容易到發(fā)展重點，缺乏系統(tǒng)、長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，易于注重眼前利益，哪個板塊當前形勢好就重點發(fā)展哪個板塊，隨著市場形勢的變化，集團戰(zhàn)略重點在不同的板塊間輪動和搖擺。

（二）集團管控模式選擇有待優(yōu)化

國有企業(yè)集團對于各業(yè)務板塊的管控模式相對單一，往往依據股權比例進行劃分，對于全資子公司、控股子公司、參股公司分別采取不同的管控模式，較少根據管控對象具體的戰(zhàn)略地位、行業(yè)屬性、業(yè)務特點等因素進行綜合考慮，易于導致管控模式一刀切，有些業(yè)務板塊管得過多過死，有些業(yè)務板塊則出現管控不足。

（三）集團內部管理邊界不夠清晰

這主要表現在兩個方面：一是集團總部的功能建設不健全，不能夠有效履行戰(zhàn)略管理中心、投融資中心、決策中心、法律及信息化等基礎服務中心的職能；二是沒有形成清晰而合理的母子公司管理界面，使得集團公司內部職責不夠清晰、效率較為低下，無法使資源得到有效配置，發(fā)揮集團的規(guī)模效應和協(xié)同效應。

（四）集團管控體系建設有待完善

國有企業(yè)集團從集團管控的角度來考慮和設計具體管控體系的能力還有所欠缺，在子公司法人治理結構、財務管控、分級授權與風險防控、考核與激勵等的體系性、科學性方面還有待進一步提升，如在集團公司職能部門、派駐子公司產權代表之間相互關系、職責劃分、信息共享、決策流程等方面還需進一步理順和優(yōu)化，如權限下放后相應的監(jiān)督機制沒有及時跟上，存在一定的風險漏洞等等，這些問題也影響了國有企業(yè)集團管控的成效。

三、加強國有企業(yè)集團管控的建議

（一）戰(zhàn)略先行，突出主業(yè)

科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃是實現企業(yè)集團健康、可持續(xù)發(fā)展的必要前提，國有企業(yè)集團應在充分分析行業(yè)發(fā)展態(tài)勢、自身資源、競爭優(yōu)勢等因素的前提下，制定出符合公司發(fā)展的科學戰(zhàn)略規(guī)劃。一是要根據企業(yè)業(yè)務現狀，資源優(yōu)勢、市場需求的發(fā)展趨勢確定集團的核心業(yè)務和發(fā)展定位；二是根據總體戰(zhàn)略確定各子板塊細分戰(zhàn)略，并相應實施業(yè)務板塊重組整合，做到主業(yè)突出、板塊清晰；三是清理退出與主業(yè)關聯(lián)度不大、盈利能力弱的企業(yè)，集中資源發(fā)展主業(yè)；四是實施扁平化管理，減少下屬企業(yè)層級，盡量控制在三級以內。

（二）分類選擇集團管控模式

國有企業(yè)集團應根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及各個業(yè)務板塊的行業(yè)和業(yè)務特點、經營風險、與集團總部的關聯(lián)度等多種因素，合理選擇管控模式。

對于與總部業(yè)務關聯(lián)度不高、行業(yè)經營風險比較低、內部管理比較完善、總部管控能力偏弱的，適合采用財務管控型。集團對子公司的管理控制主要通過財務手段來實現，集團不限定子企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，不干涉子企業(yè)的具體經營運作管理，主要關注財務目標的實現，并根據業(yè)務發(fā)展狀況做出進退抉擇。

對于戰(zhàn)略地位較高、內部管理相對完善、行業(yè)經營風險比較低、總部管控能力一般的，適合采用戰(zhàn)略管控型。集團主要通過戰(zhàn)略協(xié)調、控制和服務實施對子公司的管控，很少干預子公司的具體日常經營活動。

對于戰(zhàn)略地位很高，內部管理不成熟、行業(yè)經營風險較高、與總部業(yè)務關聯(lián)性高、總部管控能力比較強的，適合采用操作管控型。集團的業(yè)務管理部門對子公司的日常經營運作進行直接管理。

（三）合理確定母子公司功能與權責

一是明確集團總部功能定位。集團總部應從管控和服務兩個方面梳理明確集團總部的功能，管控方面包括戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、制度體系的建立、投融資等重大事項的決策權等；服務方面包括人、財、物資源的整合與共享、信息化建設等。二是合理劃分集團總部與下屬公司的權限。一方面要保證各自的職責清晰、權責對等，另一方面還要完善相應的監(jiān)管機制和后評估機制，確保下屬公司的權利在授權范圍內使用，并根據運行情況適時優(yōu)化調整。

（四）加強集團管控機制體系建設

要從集團整體的業(yè)務特征、總部的功能定位、各業(yè)務板塊的職責權限及運營管理形式等方面考慮，研究制定相匹配的企業(yè)集團運營管理機制，主要包括戰(zhàn)略管控機制、資產管理機制、財務管理機制、業(yè)務評價與績效管理機制、信息管控機制、審計監(jiān)察機制等。