能源勘察設計企業(yè)科技創(chuàng)新激勵路徑分析

■ 中國石化工程建設有限公司人力資源部主管 張宇炎

當前，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革迅猛發(fā)展，國與國之間圍繞科技制高點和高層次人才的競爭日趨激烈，能源發(fā)展進入轉(zhuǎn)型質(zhì)變期，產(chǎn)業(yè)格局進入深度調(diào)整期。我國化石能源增長動力減弱，煉油市場增幅將明顯放緩，新型煤化工業(yè)務存在諸多不確定因素，化工材料需求增長，高端新材料仍依賴進口，為保障能源安全，需要研究掌握新能源與傳統(tǒng)能源節(jié)能降耗一體化融合發(fā)展的新工藝、新裝備。這個過程離不開人才的創(chuàng)新，如何把人才資源轉(zhuǎn)化為發(fā)展資源，把人才優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新優(yōu)勢，有效激發(fā)科研人員的創(chuàng)新動力，是能源勘察設計企業(yè)人力資源管理的關鍵課題。

研究意義及存在的問題

習近平總書記指出，創(chuàng)新是引領發(fā)展的第一動力，科技是戰(zhàn)勝困難的有力武器。黨的十九屆五中全會首次把科技自立自強作為國家發(fā)展的戰(zhàn)略支撐。國資委中央企業(yè)負責人會議明確提出，要系統(tǒng)推進科技創(chuàng)新激勵保障機制建設，進一步激發(fā)廣大科研人員創(chuàng)新動力、創(chuàng)造潛能。當前，國內(nèi)科研團隊在激勵問題上主要存在以下幾個問題：

一是形式單一，缺乏層次性和針對性的問題。主要表現(xiàn)在偏重以津貼、獎金、剩余經(jīng)費分發(fā)為主的物質(zhì)性激勵。薪酬結構與科研人員出成果的周期不夠匹配，“干多干少一個樣”的情況仍然存在；科研經(jīng)費使用受限，科研經(jīng)費未能真正用于科研團隊的現(xiàn)象仍然存在。

二是對精神激勵以及其他深層次激勵缺乏足夠的重視。與普通員工有所不同，科研人員從事研究工作不單純是為了得到物質(zhì)回報，他們更在意對自身價值的追求。這種追求使得他們往往熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關當作一種樂趣，并把同行和社會的認可作為成就事業(yè)的標準。

三是科技激勵機制有待進一步完善。雖然部分能源勘察設計企業(yè)通過“揭榜掛帥”，建立新的科研創(chuàng)新機制，但探索步伐亟須加快，公司科技激勵的準確性和有效性有待進一步提升，與“注冊制+首席制”相配套的激勵機制仍需健全。

四是科技創(chuàng)效活力需進一步釋放。目前，雖然部分企業(yè)開始探索釋放科技創(chuàng)效活力的好方法，采用新機制、新模式，孵化器功能初見成效，但與打造創(chuàng)新策源地的目標相比仍有差距，需進一步完善運行機制，釋放科技創(chuàng)效活力。

上述問題制約著科研人員的創(chuàng)新活力，不利于激發(fā)他們的工作熱情，直接影響科學技術的開發(fā)和應用。

能源勘察設計企業(yè)科研人員心理及行為模式分析

從管理學的角度講，激勵是使組織成員產(chǎn)生和增強為實現(xiàn)組織目標的工作動力而進行的管理活動的總稱。有別于企業(yè)一般人員，科研人員具有人員學歷高、水平高、素質(zhì)高的特點，固定單一的保障型工資與科研人員日益增長的自我價值需求存在一定矛盾，必須對員工心理需求和行為模式進行更深層次分析。以馬斯洛的需求層次理論分析，科研人員結構特點決定了其心理需求大多集中于尊重需要和自我實現(xiàn)需要層次，更為看重個人聲譽及是否可以創(chuàng)造價值。

企業(yè)改革的核心是人，關鍵是人思想觀念的轉(zhuǎn)變?；趯蒲腥藛T的心理需求分析，結合企業(yè)的管理實踐經(jīng)驗，科研人員的行為模式可歸納出以下特點：

一是注重價值創(chuàng)造。和其他人員相比，能源勘察設計企業(yè)的技術人員學歷較高，很多單位全日制本科以上學歷人員占公司總?cè)藬?shù)的90%以上。工作內(nèi)容以腦力勞動居多，屬于知識密集型工作，工作往往依托技術創(chuàng)新課題或科研項目進行，工作的階段性、周期性特點明顯。這類工作性質(zhì)造成科研人員將自己的智慧和心血融入到工作中，希望在課題結題時可以提出創(chuàng)新成果，并以此證明自身的價值和學術水平。

二是注重知識產(chǎn)權。對能源勘察設計企業(yè)而言，應該尊重知識和價值創(chuàng)造，因為這類企業(yè)的科研人員認為通過自身努力提出的創(chuàng)新成果是值得保護和珍視的。因此，在能源勘察設計企業(yè)工作的科研人員對專有技術的保護非常重視，通常會在課題結束或項目結束后，根據(jù)成果的價值申請發(fā)明專利或?qū)嵱眯滦蛯＠?/p>

三是注重成果轉(zhuǎn)化。和科研院所相比，能源勘察設計企業(yè)更加注重成果的運用，提出的技術創(chuàng)新成果是否具備經(jīng)濟效益、是否具備在大型工程項目推廣應用的潛力、是否能夠真正落地見效，是非常重要的檢驗標準之一。因此，能源勘察設計企業(yè)對于成果的轉(zhuǎn)化率和實際應用效果是十分看重的。

四是注重精神鼓勵。有別于其他從業(yè)人員，科研人員在潛心攻關的同時，對是否能通過工作實現(xiàn)自我價值，干成事之后是否能獲得相應的地位十分關注。若沒有配套給予他們足夠的精神鼓勵，恐會降低科研人員的技術攻關動力和熱情。

設計適合能源勘察設計企業(yè)的科技激勵機制

以某國有勘察設計企業(yè)（以下簡稱“公司”）為例，其干部員工隊伍具有高學歷、高層次、高知識密度的特點。高素質(zhì)的員工具有獨立的價值觀、較強的自主意識和實現(xiàn)自我價值的需求。在滿足物質(zhì)需要的基礎上，高素質(zhì)的員工還渴望通過完成一定工作任務或取得一定的技術成就，來贏得他人、同行、社會的尊重，實現(xiàn)精神層面的需要。據(jù)哈佛大學管理研究專項報告顯示：“如果企業(yè)未能采取有效的賦能手段，員工的潛能只能發(fā)揮出20%—30%，而一旦采取了科學有效的賦能機制，員工剩余70%—80%的潛能將得到充分激發(fā)。”

如何有效激發(fā)高素質(zhì)的員工活力，需要有新思路、新目標和新方法。根據(jù)上述特點，本文設計了契合能源勘察設計企業(yè)特點的科技激勵機制，將實施路徑概括為：“頂層設計—搭建平臺—加大力度—釋放活力—調(diào)節(jié)薪酬結構—提升人才價值”六步法。通過上述步驟，可以實現(xiàn)激發(fā)能源勘察設計企業(yè)人員活力，提升科技創(chuàng)新能力的目標。通過評估人員價值，實現(xiàn)公司發(fā)展目標、個人職業(yè)需求及員工工作價值的有機融合。

做好頂層設計，發(fā)揮引導作用

在明確思想和任務目標后，編制《科技創(chuàng)新激勵保障機制建設方案》。實施方案系統(tǒng)梳理了各項改革任務，明確任務目標、完成時間、壓實主體責任。自改革方案實施以后，為確?？萍技顧C制建設落實落地，公司每季度對改革任務目標開展進度檢測，對進度滯后的任務予以特別關注，認真分析原因，尋找解決措施。截至目前，各項任務均按計劃有序進行。同時，公司注重評估科技激勵機制的實施效果，對改革效益、改革效力、改革效能、改革效率等12項指標開展分析預判，定期組織相關部門召開評估分析會，對落后指標提出改進措施。

為進一步鼓勵干部員工積極投身科技創(chuàng)新，讓有能力、有貢獻的科研人員端上創(chuàng)新的“金飯碗”，通過對知識、技術、管理等創(chuàng)新要素進行系統(tǒng)評估論證，建立了“過程+成果”的技術獎勵機制。制修訂各類技術管理制度32項，建立了三級技術管理體系，深化了科技創(chuàng)新管理制度改革。一方面，堅持結果導向，對已經(jīng)成熟并推廣應用的技術成果，根據(jù)參與人員的貢獻程度予以獎勵；另一方面，統(tǒng)籌考慮科研成果轉(zhuǎn)化時間長等因素，對取得階段性成果的科研項目予以過程獎勵，讓科研人員安心鉆研。同時，鼓勵從事基礎性研究、前瞻性研究的專家潛心攻關，極大地激發(fā)了廣大員工投入科技創(chuàng)新的熱情，讓更多的員工在創(chuàng)新實踐中當主角、挑大梁、作貢獻、鍛煉成才。

優(yōu)化資源配置，提供組織平臺

通過強化適應性組織變革，聚力打造全流程價值鏈，優(yōu)化調(diào)整組織機構，與工程公司以設計為主體的EPC總承包組織機構相融相長，推動公司向著創(chuàng)新驅(qū)動、設計主導、數(shù)字支撐、鏈條完整的技術先導型工程公司轉(zhuǎn)型，為公司高質(zhì)量發(fā)展注入新動能。同時，積極促進同類專業(yè)深度融合，優(yōu)化重組四大主體專業(yè)，形成整體合力，使煉油化工一體化的工程轉(zhuǎn)化能力持續(xù)增強。

為讓更多想創(chuàng)新、敢創(chuàng)新、能創(chuàng)新的人才登臺亮相，推行“首席負責人制+項目注冊制”，探索重大課題“揭榜掛帥”制度，創(chuàng)新建立柔性團隊，讓甘于奉獻、勇于創(chuàng)新、追求卓越的志同道合人有機會在一起，打破專業(yè)壁壘，點燃創(chuàng)新火花，匯集創(chuàng)效合力。4年來，公司共完成上百套自主技術工藝包，每年有30余項課題注冊立項，有力推動集成煉化耦合一體化、油煤氣化一體化新工藝、新裝備和精準控制，為油轉(zhuǎn)化、油轉(zhuǎn)特、油產(chǎn)化、高端新材料、氫能產(chǎn)業(yè)鏈、節(jié)能環(huán)保及“三新”戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供了新路徑，助力煉化企業(yè)提質(zhì)增效和轉(zhuǎn)型升級。

緊盯核心技術，加大激勵力度

關鍵核心技術是難點、痛點，也是突破點、增長點。關鍵核心技術之所以“卡脖子”，就是因為它直接關乎產(chǎn)業(yè)發(fā)展甚至危及國家能源安全。為此，公司建立科研投入長效機制，加大對從事關鍵核心技術攻關團隊的支持力度。

一是加大科研投入力度。始終優(yōu)先保障骨干人員投入科研工作，科研投入人工時達15%以上，年均研發(fā)投入強度為3.42%。通過加大科技研發(fā)的投入力度，加快破除深層次的體制機制障礙，充分激發(fā)廣大科技人員扛起責任、攻堅克難、敢為人先的創(chuàng)新創(chuàng)效活力。

二是樹立正向激勵導向。以“激勵骨干、獎勵多干”為目標，薪酬分配與科研成果和工作業(yè)績硬掛鉤、硬兌現(xiàn)，技術和成果獎勵始終向做出創(chuàng)新成果的人員傾斜。建立了收入隨業(yè)績貢獻、企業(yè)效益聯(lián)動的分配機制，實現(xiàn)了“為業(yè)績立尺，為考核立度，為員工明標桿，為趕超明方向”。

三是創(chuàng)新精神鼓勵和物質(zhì)激勵相融合的激勵方式。分配形式的單一是分配制度改革中必須解決的問題。一方面，加大對獲得國家和省部級科技進步獎等重要獎項專家的獎勵力度。另一方面，更加注重鼓勵默默奉獻的創(chuàng)新人才，將成果和獎項作為推優(yōu)評獎、職稱評定、職位晉升的重要依據(jù)；把考核結果與高精尖人才獎勵、激勵性年金評選掛鉤，讓更多的科研人員端上創(chuàng)新的“金飯碗”。

注重成果轉(zhuǎn)化，釋放創(chuàng)新活力

不創(chuàng)新不行，創(chuàng)新慢了也不行，要注重創(chuàng)新時效性，以提升科技成果快速轉(zhuǎn)化、快速迭代能力為緊迫任務，發(fā)揚不等不靠的作風，爭分奪秒、加快攻關，牢牢把握“窗口期”，加快鍛造競爭利器。要建立強大的科技成果轉(zhuǎn)化系統(tǒng)，鼓勵廣大科技人才結合能源化工行業(yè)實際，緊扣產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新需求，瞄準前沿、緊盯市場、扎根現(xiàn)場開展科技攻關，更好地把基礎研究、工程設計、工程技術研發(fā)和生產(chǎn)企業(yè)組織在一起，形成科研、設計、生產(chǎn)緊密結合的科技成果轉(zhuǎn)化機制；發(fā)揮創(chuàng)新團隊整體優(yōu)勢，提高科技成果轉(zhuǎn)化效率，最大程度釋放科技創(chuàng)新活力。要形成快速迭代的機制，做好前瞻性布局，形成研發(fā)一代、完善一代、革新一代的理想格局，努力提升技術全生命周期管理能力，不斷推出更強性能、更高質(zhì)量、更具優(yōu)勢的新品種、新技術，做到質(zhì)量永遠領先一步、性價比永遠領先一步。

同時，為進一步激發(fā)技術人員創(chuàng)新活力，進一步破除固有制度的藩籬，允許科技人才自由暢想、大膽假設、認真求證。營造鼓勵創(chuàng)新的氛圍，引導廣大科研人員專心致志、臥薪嘗膽、扎實進取。建立健全讓科技人才把主要精力放在科研上的保障機制，鼓勵科技人才全身心投入到科學研究、技術創(chuàng)新、成果轉(zhuǎn)化等科技事業(yè)中，通過減負放權、松綁激勵，充分釋放創(chuàng)新活力，更好激發(fā)科技人才的積極性與創(chuàng)造性，切實營造潛心攻關的良好氛圍。在公司內(nèi)部搭建多層級技術交流平臺，加大專業(yè)技術領域交流分享力度，引導廣大干部員工充分釋放創(chuàng)新智慧和創(chuàng)新熱情，共同為公司科技創(chuàng)新事業(yè)貢獻聰明才智。

突出工作業(yè)績，增加獎金占比

公司通過以“激勵骨干、獎勵多干”為目標，實現(xiàn)薪酬分配與工作業(yè)績硬掛鉤、硬兌現(xiàn)。為加大調(diào)控力度，公司持續(xù)提高薪酬結構中浮動獎金的占比，浮動獎金占員工總收入的75%，建立了收入隨業(yè)績貢獻、企業(yè)效益聯(lián)動的分配機制?？蒲许椖开劷鸱峙涫菍崿F(xiàn)薪酬能增能減的“關鍵環(huán)節(jié)”。持續(xù)完善基于“任務分派+交付物”的項目獎金分配機制。通過實施項目經(jīng)理負責制，建立了“項目執(zhí)行部—項目經(jīng)理—專業(yè)負責人”的三級分配體系，根據(jù)項目角色、技術難度、交付質(zhì)量、交付進度四個維度，按貢獻對設計人、校核人、審核人分配獎金，實現(xiàn)了員工收入與所承擔的項目數(shù)量和質(zhì)量同向增長。

提升人才價值，厚植創(chuàng)新沃土

無論是硬實力還是軟實力，歸根結底要靠人才實力。公司通過建立“部門主建、項目主用”的人才標準體系，進一步暢通人才成長通道。依托人才標準體系和崗位管理體系，構建基于“學習地圖”的梯次化人才培養(yǎng)機制，以更高的視角和更廣的視野審視員工成長路徑，打造高素質(zhì)人才方陣，厚植創(chuàng)新沃土。

一是基于對員工能力的精準評價，以高端講座、專家講壇、專題培訓、科技精英賽、技術骨干培養(yǎng)等措施進行培養(yǎng)的同時，加大對科技創(chuàng)新人才的實踐鍛煉，讓科技人員貼近需求、理解需求，讓創(chuàng)新更有價值。

二是利用新媒體平臺大力開展“講好工程師故事”活動，廣泛宣傳先進事跡，樹立創(chuàng)新創(chuàng)效標兵。為更多想創(chuàng)新、敢創(chuàng)新、能創(chuàng)新的青年提供技術創(chuàng)新和實踐成長的機會，引導他們在科技攻關實踐中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、增長本領。

三是通過實施“卓越工程師”計劃，努力建設一支愛黨報國、敬業(yè)奉獻、具有突出技術創(chuàng)新能力、善于解決復雜工程問題的工程師隊伍。

四是鼓勵組建和申報集團公司優(yōu)秀創(chuàng)新團隊，通過在各類創(chuàng)新賽場、競爭平臺上與高手多過招、多扳扳手腕，不斷提升整體創(chuàng)新能力和水平。通過實施“墩苗”計劃和“賽馬”計劃，給年輕人多架梯子、多壓擔子，爭取早日挑大梁、當主角，讓青年科技人才迅速成長為公司科技創(chuàng)新的中堅力量。

對策建議

體制順、機制活，則人才聚、事業(yè)興。“十四五”以來，世紀疫情全球肆虐，百年變局加速演進。面對錯綜復雜的外部環(huán)境和“雙碳”目標下石化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展大勢，應進一步加強科技激勵機制建設，集中優(yōu)勢資源加強對“卡脖子”關鍵技術的攻關力度，為保障國家能源安全貢獻力量。對于能源勘察設計企業(yè)而言，可通過以下方式持續(xù)加強科技激勵機制建設：

一是建立“創(chuàng)新聯(lián)合體”。深入實施科技創(chuàng)新“大兵團作戰(zhàn)”，充分發(fā)揮工程技術領軍企業(yè)作用，加強與研究機構及企業(yè)的溝通協(xié)作，打造科技創(chuàng)新“朋友圈”。與用戶、科研院所、裝備制造等建立協(xié)同創(chuàng)新機制，緊緊依靠基礎研究同步開展工藝集成和裝備研發(fā)，加速關鍵核心技術的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化。同時，發(fā)揮橋梁紐帶作用，打通科技成果轉(zhuǎn)化的“最后一公里”，將科技成果轉(zhuǎn)化為卓越生產(chǎn)力，努力實現(xiàn)高水平科技自立自強。

二是打造“事業(yè)共同體”。研究建立創(chuàng)新基金，開展創(chuàng)新競賽。大力弘揚閔恩澤、徐承恩、楊啟業(yè)等老一輩科學家愛國、求實、創(chuàng)新、奉獻、協(xié)作精神，激發(fā)人才的創(chuàng)新動力，做好傳幫帶，變“要我創(chuàng)新”為“我要創(chuàng)新”。打造一批創(chuàng)新素質(zhì)高、實踐能力強的新時代創(chuàng)新發(fā)展的人才梯隊。

三是深化創(chuàng)新“改革特區(qū)”。優(yōu)化完善技術研發(fā)全過程管理體系，高效配置創(chuàng)新資源，推動創(chuàng)新要素集聚。完善科技孵化器管理辦法，在“注冊制+首席制”基礎上試行“揭榜掛帥”制，持續(xù)優(yōu)化注冊流程，健全正向評價及激勵機制，進一步優(yōu)化科技成果轉(zhuǎn)化和技術獎酬金分配體系，打造良好的科研環(huán)境，進一步釋放科技創(chuàng)效動能。