中小型設計集團組建的思考

郭剛科思頓企業(yè)咨詢管理有限公司高級合伙人

伴隨著勘察設計行業(yè)步入成熟期，行業(yè)整合重組正在加快進行。當前，行業(yè)整合重組有兩種趨勢：一類是以央企和上市公司為代表發(fā)起的市場化重組。典型案例為中國中鐵為了完善產業(yè)鏈布局、強化技術支撐，于2020年斥資20億元先后并購重慶市交通規(guī)劃勘察設計院、江西省水利規(guī)劃設計研究院；另一類為地方政府主導的行政化重組。近年來，各省市為了打造地方支柱產業(yè)，針對地方勘察設計企業(yè)，要么將勘察設計企業(yè)劃歸產業(yè)集團，要么整合當?shù)乜辈煸O計企業(yè)組建設計集團，例如天津、重慶、成都等多地都出現(xiàn)了設計集團。而且，組建設計集團的趨勢在地市級更加普遍，一批中小型設計集團應運而生。然而，一些設計集團的組建迫于事業(yè)單位體制改革和國企三年行動方案的時間表相對倉促，設計集團應該如何組建、如何運行并沒有考慮清楚，自然就很難達到組建設計集團的預期目標。因此，有必要梳理明確組建設計集團的必要性、組建設計集團的常見做法、設計集團運作模式、設計集團管理提升要求等關鍵問題，以確保設計集團發(fā)展的成功。

組建設計集團的必要性

組建設計集團是深化國有企業(yè)改革的具體行動

將地方不同勘察設計企業(yè)重組為設計集團，各企業(yè)性質相近、業(yè)務相關，具有優(yōu)勢互補、協(xié)同發(fā)展的潛力。推進勘察設計企業(yè)集團化重組，有利于推進國有資產統(tǒng)一監(jiān)管、提高國有資本在現(xiàn)代服務業(yè)的集中度，有利于實現(xiàn)國企強強聯(lián)合，增強國有資本競爭力，促進國有資產保值增值。

組建設計集團是發(fā)展工程咨詢產業(yè)的重要舉措

將地方不同勘察設計企業(yè)重組為設計集團，既有利于整合資源、優(yōu)勢互補，提升工程咨詢產業(yè)的發(fā)展水平，又可以突破單一勘察設計企業(yè)資源能力的不足，有利于擴大市場服務區(qū)域、拓寬業(yè)務領域、拓展業(yè)務模式，為地方新型城鎮(zhèn)化建設作出更大貢獻。

組建設計集團是增強企業(yè)發(fā)展動力的現(xiàn)實需要

勘察設計行業(yè)的跨區(qū)域、跨產業(yè)鏈環(huán)節(jié)競爭日益激烈，不斷擠壓勘察設計企業(yè)的市場空間。單一勘察設計企業(yè)受企業(yè)規(guī)模、資質等級等限制，提升空間較小。將地方不同勘察設計企業(yè)重組為設計集團，有利于提升綜合競爭力、保持現(xiàn)有人才隊伍和經營業(yè)績的穩(wěn)定，又可以在提升經營質量的同時吸引發(fā)展資源，進一步推進體制改革和資本運作，增強發(fā)展動力。

組建設計集團的常見做法

根據(jù)勘察設計行業(yè)組建設計集團的經驗，主要有三種常見做法。

管理型集團

在擬重組的若干勘察設計企業(yè)之上成立設計集團。設計集團沒有資質，不直接從事業(yè)務，主要開展投資管理、經營統(tǒng)籌等，采用戰(zhàn)略管控模式對下屬企業(yè)進行管理，類似設計集團的典型案例包括華建集團、甘咨詢等。

管理型集團的優(yōu)點為：由于各子公司基本保持獨立運作，集團組建過程相對容易，阻力較小。管理型集團的缺點為：各子公司資源未能有效協(xié)同，可能存在同質化競爭現(xiàn)象，不利于業(yè)務發(fā)展壯大；集團管控能力不足，存在空心化現(xiàn)象，不利于形成合力；在集團和子公司層面均設置有管理機構，管理成本高，不利于提升效益。

管理型集團多見于省級設計集團的組建，子公司經營規(guī)模大，歷史悠久，保持一定獨立性的意愿更加強烈。此外，管理型的設計集團一般由地方國資委直接管理。如果設計集團的上級為產業(yè)集團，則成立管理型集團的意義不大，其功能類似于上級企業(yè)的一個業(yè)務板塊管理部門。

運營型集團

運營型集團是以某家企業(yè)為主體，將其變更為設計集團，同時將其他企業(yè)劃轉至設計集團之下，成為其子公司。設計集團直接從事業(yè)務，主要采用“運營+戰(zhàn)略”管控模式，對下屬企業(yè)進行管理。類似設計集團的典型案例包括天津海河設計集團、溫州設計集團等。

運營型集團的優(yōu)點為：以一家企業(yè)為主體成立集團，組建相對迅速，管理成本有一定節(jié)??；根據(jù)業(yè)務同質化程度逐步推進子公司整合，子公司有一定保留，可以減少阻力。運營型集團的缺點為：各子公司資源未能深度融合，仍舊存在一定的資源浪費和效率不高的問題；集團直接深度參與某一方面業(yè)務的經營，容易忽視集團整體的發(fā)展，對集團管理能力提出較高要求。

運營型集團主要適用于各子公司規(guī)模差異較大的設計集團。這種情況下，選擇規(guī)模最大的企業(yè)直接轉型為設計集團，相對容易操作。

融合型集團

在擬重組的若干勘察設計企業(yè)之上成立設計集團。根據(jù)設計集團的發(fā)展戰(zhàn)略，在對下屬企業(yè)業(yè)務、資質、人員情況摸底基礎上，進行深度整合。采取吸收合并的做法，去除下屬子公司的獨立法人。按照業(yè)務發(fā)展需要，設立為各專業(yè)設計分院，資質上移，實現(xiàn)設計集團統(tǒng)領下的集團化運作和專業(yè)化發(fā)展。類似設計集團的典型案例包括晉城合為規(guī)劃設計集團、南寧建筑規(guī)劃設計集團等。

融合型集團的優(yōu)點為：業(yè)務資源深度整合，有利于業(yè)務專業(yè)化發(fā)展和集團整體協(xié)同；人力資源深度整合，有利于降低管理成本，提升人員效能；資質資源深度整合，有利于資質升級，提升企業(yè)綜合實力；集團具有較強的統(tǒng)領力，有利于提高管理水平。

融合型集團的缺點為：因為涉及到業(yè)務、資質、人員的深度整合，過程較為復雜；涉及到子公司獨立法人的撤銷，面臨較大的思想阻力，需要加強統(tǒng)一認識；設計集團具有全部資質，承擔經營風險，需要加強內控體系建設。

融合型集團主要適用于下屬企業(yè)業(yè)務、資質同質化較為明顯或者企業(yè)集團發(fā)展要求較高的情況，推進深度整合雖然難度較大，但是成效顯著。對于中小型設計集團，由于其規(guī)模較小，集中資源提升綜合實力的要求更高，多采用融合型集團的方式，推進設計集團的組建。

設計集團運作模式

在選擇設計集團組建做法的同時，需要明確設計集團的運作模式，明確設計集團的組織結構以及各層級定位和相應的權責利，以保障設計集團的高效運作。

組織結構

以融合型集團的組建做法為例，對于中小型設計集團，如果涉及重組的勘察設計企業(yè)數(shù)量較少、業(yè)務領域較少，可以考慮由集團總部直接管理各業(yè)務部門，將重組的勘察設計企業(yè)的職能部門進行整合，組織結構形成“集團總部—業(yè)務部門”兩個層級，整個設計集團更加扁平化。

如果涉及重組的勘察設計企業(yè)數(shù)量較多、業(yè)務領域較多，則可以在整合同類業(yè)務、消除內部同質化競爭的基礎上形成“集團總部—專業(yè)分院—業(yè)務部門”三層組織結構，和重組前的勘察設計企業(yè)組織有所銜接，便于干部和人員的安排。

組織定位

設計集團總部定位于戰(zhàn)略決策中心、資源配置中心、風險控制中心、經營統(tǒng)籌中心、科技創(chuàng)新中心，各專業(yè)分院定位于業(yè)務運作中心和利潤中心，在集團總部統(tǒng)籌下自主經營，獨立核算。

集團總部采用“運營+戰(zhàn)略”管控模式，對各類業(yè)務進行管理。對于成熟業(yè)務采用戰(zhàn)略管控模式，明確各專業(yè)分院業(yè)務范圍、發(fā)展目標和發(fā)展要求，完善激勵約束機制。對于新興業(yè)務或經營風險較大的業(yè)務，如工程總承包，集團總部需要采用運營管控模式，加強對前期經營和關鍵環(huán)節(jié)的介入，規(guī)避風險，提升效益。

集團總部在充分調動各專業(yè)分院自主經營積極性的基礎上，需要發(fā)揮經營引領和統(tǒng)籌功能。集團總部定位于高端經營，積極對接地方政府和相關建設平臺的重大項目，做好各專業(yè)分院的經營協(xié)同，持續(xù)提升資質水平，引領新模式、新市場、新業(yè)務的拓展。

集團總部領導科技創(chuàng)新工作，統(tǒng)一開展共性技術研發(fā)工作，推進技術標準規(guī)范建設，建立全集團知識管理體系，搭建服務于各專業(yè)分院的科技創(chuàng)新服務平臺。集團總部領導數(shù)字化轉型工作，統(tǒng)一謀劃BIM等數(shù)字化技術的研究應用和覆蓋整個集團的信息化管理系統(tǒng)建設，避免資源重復投入，持續(xù)提升技術核心競爭力。

集團總部為各專業(yè)分院提供共享的管理、服務平臺，包括行政管理與服務、財務管理與服務、人力資源管理與服務等，發(fā)揮資源整合效率，減少各專業(yè)分院職能的重復建設，提高集團管理水平。

設計集團管理提升要求

在重組基礎上，設計集團需要大力開展管理提升工作，包括制定發(fā)展戰(zhàn)略、建設集團管控制度、完善管理機制等，以支撐設計集團的未來發(fā)展。

發(fā)展戰(zhàn)略

制定發(fā)展戰(zhàn)略是設計集團成立之初需要開展的重要工作，旨在為設計集團以及下屬各專業(yè)分院明確發(fā)展目標和發(fā)展要求。制定發(fā)展戰(zhàn)略時，需要結合企業(yè)實際資源和能力情況作出理性選擇，在當前的行業(yè)環(huán)境下應穩(wěn)中求進，切忌好高騖遠。

中小型設計集團在技術能力、人才厚度等方面難以和大型勘察設計企業(yè)抗衡，在資金實力、資源整合等方面和施工企業(yè)也存在不小差距，但是亦有自身的優(yōu)勢。中小型設計集團擁有地方市場資源、區(qū)域領先的人才隊伍和較強的屬地化服務能力，應著眼于深耕本土，加強客戶服務、質量管理和技術創(chuàng)新，發(fā)揮智庫作用，力爭成為當?shù)爻青l(xiāng)建設的“總規(guī)劃師”“總設計師”。同時，應加強對外合作，拓寬業(yè)務范圍，延伸產業(yè)鏈條，為城鄉(xiāng)建設提供包括規(guī)劃策劃、勘察測繪、工程設計、工程總承包、全過程工程咨詢、監(jiān)測檢測、數(shù)字化服務等在內的一站式解決方案，成為“全能戰(zhàn)士”。在此基礎上，爭取政策支持，開展體制改革，引入發(fā)展資源，推進資本運作，努力實現(xiàn)發(fā)展模式的轉變。

集團管控

中小型設計集團在明確發(fā)展戰(zhàn)略和運作模式的基礎上，需要加強集團管控制度建設。特別是在組建融合型集團的做法下，原本獨立的多家勘察設計企業(yè)可能存在不同的管理習慣，亟須通過制度建設規(guī)范管理，避免資質上移后帶來的“一損俱損”的經營風險。

一般而言，集團管控制度建設主要包括六個方面工作：一是公司治理方面的制度，如分子公司管理辦法等；二是戰(zhàn)略管控方面的制度，如戰(zhàn)略管理辦法、經營計劃管理辦法、經營信息管理辦法等；三是財務管控方面的制度，如投資管理辦法、預算管理辦法、資金管理辦法、資產管理辦法等；四是人力資源管控方面的制度，如分子公司組織機構及崗位編制管理辦法、分子公司工資總額管理辦法、分子公司高級管理人員薪酬和績效考核管理辦法、企業(yè)文化管理辦法等；五是審計法務管控方面的制度，如內部審計管理辦法、法務管理辦法等；六是運營管控方面的制度，如合同管理辦法、重大項目經營生產管理辦法、技術質量安全管理辦法、科技創(chuàng)新管理辦法等。中小型設計集團需要結合自身的管理基礎，做好系統(tǒng)策劃，完善重要管控制度建設。

管理機制

完善管理機制是穩(wěn)定人才隊伍、調動干部和員工工作積極性的關鍵工作。

完善管理機制的重點之一是制定薪酬和績效考核管理辦法。就設計集團而言，薪酬管控模式一般是“搭框架+管固薪”，即集團總部主要管下屬各專業(yè)分院的工資總額、負責人薪酬、薪酬科目和固定薪酬。在工資總額和負責人薪酬設計方面，一方面要考慮重組前各勘察設計企業(yè)的薪酬水平，另一方面需要對標行業(yè)薪酬水平、企業(yè)效益和人均效益情況，在平穩(wěn)過渡的同時強化績效導向，進一步推進薪酬市場化改革，激發(fā)內部動力。在薪酬科目和固定薪酬設計方面，需要在完善設計集團員工職業(yè)發(fā)展體系的基礎上設計統(tǒng)一的崗位工資體系，實現(xiàn)對員工業(yè)績和能力成長的及時激勵。

完善管理機制的重點之二是解決歷史遺留問題。當前，一些中小型設計集團的組建是在事業(yè)單位體制改革基礎上推進的。由于各勘察設計企業(yè)安置人員數(shù)量不同、經濟效益不同，在原事業(yè)編職工退休待遇保障上可能存在一定差異，設計集團需要針對可能存在的問題制定方案。在尊重歷史的基礎上，通過企業(yè)年金等補充機制逐步實現(xiàn)在同一集團下的相對統(tǒng)一，確保人才隊伍的穩(wěn)定。

當前，組建的中小型設計集團面臨著市場的下滑和更加白熱化的競爭，挑戰(zhàn)重重。但另一方面，通過深度整合、完善管理帶來的經營質量的改善和綜合實力的提升又切實可期。中小型設計集團應統(tǒng)一認識，謀定后動，深化改革創(chuàng)新，夯實企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根基。