設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型的思考

■ 中國勘察設(shè)計(jì)協(xié)會副理事長、華匯工程設(shè)計(jì)集團(tuán)股份有限公司董事長 袁建華

華匯工程設(shè)計(jì)集團(tuán)股份有限公司輪值總裁 章越明

在當(dāng)下這個言必稱“平臺”的時代，很多設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)都自稱在做平臺。而從不少聽者意味深長的神色反應(yīng)來看，我們這個行業(yè)的從業(yè)者們很容易將做平臺與做“掛靠”等同起來。事實(shí)上，很多所謂的平臺型企業(yè)確實(shí)就是做掛靠經(jīng)營，以致于筆者在參與行業(yè)交流的多個場合被問到是否做平臺時，覺得在業(yè)內(nèi)還沒有普遍樹立起對平臺正確、科學(xué)的認(rèn)識之前，很難用最簡短的語言進(jìn)行回答，從而萌生了結(jié)合自身企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型的研究和實(shí)踐，系統(tǒng)地談一談對設(shè)計(jì)咨詢平臺化轉(zhuǎn)型和平臺型企業(yè)認(rèn)識的想法。本文提出平臺型企業(yè)的概念，分析設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型的必要性和可行性，并通過介紹華匯集團(tuán)在公司治理、組織和管理等三個層面的平臺化轉(zhuǎn)型實(shí)踐，試圖揭示數(shù)字化時代下設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵。

平臺型企業(yè)的概念

相對于傳統(tǒng)的企業(yè)而言，平臺型企業(yè)倡導(dǎo)從封閉走向開放、從競爭走向合作，通過不斷地整合和創(chuàng)新，為平臺用戶賦能，從而提升企業(yè)整體績效，它具有開放、協(xié)同、共享、多贏的特性。

平臺化轉(zhuǎn)型的必要性

平臺化轉(zhuǎn)型是企業(yè)適應(yīng)市場競爭的需要

傳統(tǒng)的中小設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)當(dāng)下主要面臨著兩大生存困境。首先是來自于競爭對手。在充分的市場競爭環(huán)境下，大型央企、國企已紛紛下沉到三四線城市，它們憑借雄厚的資質(zhì)、業(yè)績、技術(shù)、人才、管理乃至資金實(shí)力，在與本土中小企業(yè)的競爭中處于降維的、碾壓式的地位，本土的中小企業(yè)根本不具備與它們競爭的能力。其次是來自于業(yè)主。我們的客戶是城市建設(shè)領(lǐng)域的各級業(yè)主，當(dāng)工程項(xiàng)目以割裂的、分段的形式實(shí)施時，中間勢必存在大量的銜接和協(xié)調(diào)工作，如果管理不到位，對工程的質(zhì)量、進(jìn)度和造價會產(chǎn)生非常大的影響，這樣業(yè)主會越來越傾向于選擇大的工程公司或設(shè)計(jì)咨詢集團(tuán)對建設(shè)工程提供全過程、全生命周期的服務(wù)。由此，中小設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)如果還固守封閉的、單打獨(dú)斗的經(jīng)營思維，生存空間將遭遇極度的壓縮。當(dāng)然，中小設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)在競爭中也并非全是劣勢，它們具有靈活創(chuàng)意、細(xì)分領(lǐng)域?qū)ｉL優(yōu)勢和本地化服務(wù)的優(yōu)勢。

而相對于中小設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)，具備相當(dāng)綜合實(shí)力和能夠?qū)ㄔO(shè)工程提供全過程、全生命周期服務(wù)的大企業(yè)如果不進(jìn)行平臺化轉(zhuǎn)型，也面臨著兩大發(fā)展困惑。首先，傳統(tǒng)的產(chǎn)能擴(kuò)張模式遭遇瓶頸。傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展模式是“和面模式”，項(xiàng)目多的時候拼命招人，人富裕的時候拼命找項(xiàng)目。在城鎮(zhèn)化進(jìn)程快速推進(jìn)的時期，增量市場有無限的機(jī)會和空間，這樣的模式使得企業(yè)管理者雖然累一些，但產(chǎn)出效應(yīng)明顯。但當(dāng)城鎮(zhèn)化進(jìn)程開始放緩，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)逐步從增量市場走向存量市場時，傳統(tǒng)的“和面模式”已不再適應(yīng)發(fā)展需要，剛性的用工成本帶來的不是企業(yè)的增長，而是極大的負(fù)擔(dān)和風(fēng)險。其次，建設(shè)工程的地域性決定了始終離不開本地化的服務(wù)。從設(shè)計(jì)角度看，一個好的項(xiàng)目須體現(xiàn)當(dāng)?shù)氐臍v史、地理、宗教、民俗、審美等多方面訴求，遵循當(dāng)?shù)氐囊?guī)范；從服務(wù)角度看，要響應(yīng)業(yè)主隨叫隨到的現(xiàn)場溝通需求，而這些本地化的服務(wù)恰恰是大企業(yè)的短板，需要很好地與屬地企業(yè)進(jìn)行合作。

綜上，無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，都不可能依靠“大而全、小而全”的模式解決生存和發(fā)展的問題。大企業(yè)平臺化、小企業(yè)專精化，中小設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)融入適合自身發(fā)展的平臺，才是適應(yīng)市場競爭的生存和發(fā)展之道。今后的競爭，將不再是企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是平臺與平臺的競爭。

平臺化轉(zhuǎn)型是行業(yè)實(shí)現(xiàn)升級發(fā)展的需要

在過去的20多年里，設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)經(jīng)歷了一輪所有制的轉(zhuǎn)變，真正實(shí)現(xiàn)了市場主體多元化。眾多設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，自覺成為市場競爭的主體。由于設(shè)計(jì)咨詢市場開放程度高，為了在激烈的市場競爭中謀求生存，眾多的設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)不得不擱置技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新研究，走上了產(chǎn)值導(dǎo)向的粗放型發(fā)展之路。同時，建設(shè)工程專業(yè)過度細(xì)分在客觀上也加劇了市場的過度競爭，這些都影響了行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，制約了行業(yè)增長方式的轉(zhuǎn)型升級。

企業(yè)要擁有和提高自主創(chuàng)新能力，必須要建立健全創(chuàng)新的研發(fā)和應(yīng)用體系，這就需要企業(yè)有較大的創(chuàng)新研發(fā)投入。在傳統(tǒng)的專業(yè)分割、區(qū)域分割的市場格局下，設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)很難通過專業(yè)和區(qū)域的延伸實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)。中小設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)，無論是其規(guī)模還是盈利能力，都無法支撐其進(jìn)行創(chuàng)新與科研投入。也就是說，產(chǎn)業(yè)升級是需要良好的政策環(huán)境和企業(yè)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力作為后盾的。2022年4月，《中共中央 國務(wù)院關(guān)于加快建設(shè)全國統(tǒng)一大市場的意見》發(fā)布，明確提出要加快建立全國統(tǒng)一的市場制度規(guī)則，打破地方保護(hù)和市場分割，打通制約經(jīng)濟(jì)循環(huán)的關(guān)鍵堵點(diǎn)，加快建設(shè)高效規(guī)范、公平競爭、充分開放的全國統(tǒng)一大市場。這樣的頂層設(shè)計(jì)為設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)實(shí)現(xiàn)社會化大生產(chǎn)奠定了政策基礎(chǔ)。在打破外部市場競爭環(huán)境的制約后，平臺型企業(yè)通過標(biāo)準(zhǔn)化、集約化的生產(chǎn)組織方式有效地放大了生產(chǎn)能力，使其通過規(guī)模效益的獲取，積攢足夠的資金和實(shí)力去投入技術(shù)和管理的創(chuàng)新，以及設(shè)計(jì)咨詢產(chǎn)品化、差異化能力的培育；而平臺用戶則通過共享平臺的研發(fā)成果和管理積累，提升其業(yè)務(wù)能力、生產(chǎn)能力和管理能力。因此，通過業(yè)內(nèi)資源的優(yōu)化配置，將有效推動產(chǎn)業(yè)升級。

為適應(yīng)“走出去”參與國際競爭的需要，住建部對于建設(shè)工程的組織模式從原來的五方責(zé)任主體逐步向三方責(zé)任主體引導(dǎo)轉(zhuǎn)變，即形成業(yè)主、業(yè)主的顧問方和業(yè)主的承包方這樣清晰的市場格局，大力推進(jìn)實(shí)施工程總承包和全過程工程咨詢。工程總承包和全過程工程咨詢都屬于整合型業(yè)務(wù)，遵循“1+N+D”的管理模式。N是指組成工程總承包和全過程工程咨詢的各個節(jié)點(diǎn)業(yè)務(wù)；1是指統(tǒng)領(lǐng)各個節(jié)點(diǎn)業(yè)務(wù)的集成管理；D是支撐工程總承包和全過程工程咨詢管理的數(shù)字化手段。沒有1和D，就還是簡單的業(yè)務(wù)疊加，不能為工程創(chuàng)造集成管理效益，不是真正的工程總承包和全過程工程咨詢。傳統(tǒng)的組織模式下，中小企業(yè)不可能擁有完整的各個節(jié)點(diǎn)業(yè)務(wù)，更是欠缺集成管理的能力，即使具有相當(dāng)綜合實(shí)力的企業(yè)也往往不可能具備或擅長所有的節(jié)點(diǎn)業(yè)務(wù)。平臺模式通過資源和能力的集成整合很好地破解了這個困局，使中小企業(yè)專注于創(chuàng)意、專長和服務(wù)，平臺型企業(yè)致力于提升基于數(shù)字化的集成管理能力，兩者的結(jié)合在客觀上有助于形成良性的市場競爭格局，從而助推行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

平臺化轉(zhuǎn)型是社會引導(dǎo)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的需要

2014年起，國務(wù)院常務(wù)會議和《政府工作報告》中高頻出現(xiàn)“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”這一詞匯。2018年9月，國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于推動創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展打造“雙創(chuàng)”升級版的意見》。2022年5月，國家稅務(wù)總局更新發(fā)布了《“大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新”稅費(fèi)優(yōu)惠政策指引》。李克強(qiáng)總理強(qiáng)調(diào)，推動大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新是充分激發(fā)億萬群眾智慧和創(chuàng)造力的重大改革舉措，是實(shí)現(xiàn)國家強(qiáng)盛、人民富裕的重要途徑，要堅(jiān)決消除各種束縛和桎梏，讓創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新成為時代潮流，匯聚起經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的強(qiáng)大新動能。

筆者認(rèn)為，設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)存在著天然的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新屬性和內(nèi)在需求。作為智力服務(wù)業(yè)的設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)，其運(yùn)營無須過度依賴于資本，相反地，除了支付人工、房租、圖紙文本和差旅等成本外，收支相抵，還可產(chǎn)生不小的現(xiàn)金流。而假如離開了產(chǎn)業(yè)“工人”——設(shè)計(jì)師，資本就變得毫無意義。因此，這個行業(yè)最核心、最活躍的要素是人。設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)的人力資源已經(jīng)上升到了人力資本的高度，資本在一定程度是“人本”的載體。設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)無須過度依賴資本的特點(diǎn)，多種形式的競爭主體將始終并存活于市場。貼近工程項(xiàng)目的本地化服務(wù)、專業(yè)細(xì)分的要求，也使得不同的市場主體都有其生存之道。而從主觀上，像建筑師這樣不羈束縛的創(chuàng)意屬性，使其具有自由執(zhí)業(yè)的需求。平臺模式很好地順應(yīng)了行業(yè)特點(diǎn)，平臺型企業(yè)通過集成和創(chuàng)新為平臺用戶賦能，有效拓展延伸了自身的生產(chǎn)能力，打通了獲得較高市場占有率的瓶頸。加入平臺的中小設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)和設(shè)計(jì)師們擴(kuò)展了業(yè)務(wù)途徑，同時保持了較高的經(jīng)營自主性。

“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”既可以有效激發(fā)全社會的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱情，增強(qiáng)微觀經(jīng)濟(jì)活力，也為大企業(yè)通過組織變革構(gòu)筑完善產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈提供了契機(jī)。大企業(yè)發(fā)展到一定階段，都會面臨如何使組織更柔性、更敏捷，從而實(shí)現(xiàn)“大象起舞”的問題。平臺化轉(zhuǎn)型也很好地解決了這個問題。稻盛和夫的“阿米巴”經(jīng)營理念現(xiàn)在已被越來越多的企業(yè)家所認(rèn)知并應(yīng)用于實(shí)踐，在遵循企業(yè)文化和戰(zhàn)略的前提下，在企業(yè)內(nèi)部盡可能地劃小核算單元，通過統(tǒng)一的結(jié)算、考核和分配體系，使這些核算單元的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變成真正的“當(dāng)家人”。平臺化轉(zhuǎn)型還可以通過創(chuàng)造條件，使內(nèi)部的行政化協(xié)作變?yōu)槭袌龌灰?，把“?dāng)家人”變成“企業(yè)家”，既可以用足“雙創(chuàng)”的政策，又可以真正激發(fā)內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)的激情，提高企業(yè)運(yùn)行的活力。由此也可以看到，平臺化轉(zhuǎn)型使得傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)外部邊界變得越來越模糊，企業(yè)要做的是不斷構(gòu)建和完善平臺生態(tài)圈的能力。

平臺化轉(zhuǎn)型的可行性

政策導(dǎo)向角度

2017年2月，國務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》。時任住建部副部長易軍在解讀該意見時強(qiáng)調(diào)，必須堅(jiān)持以深化建筑業(yè)“放管服”改革為保障，加快完善體制機(jī)制，創(chuàng)建適應(yīng)建筑業(yè)發(fā)展需要的建筑市場環(huán)境。發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟(jì)，發(fā)揮市場配置資源的決定性作用和更好地發(fā)揮政府的作用。要減少政府對市場經(jīng)濟(jì)活動的直接干預(yù)，改革建筑市場準(zhǔn)入制度，弱化企業(yè)資質(zhì)，強(qiáng)化個人執(zhí)業(yè)資格。在“弱化企業(yè)資質(zhì)，強(qiáng)化個人執(zhí)業(yè)資格”的政策導(dǎo)向下，設(shè)計(jì)師作為市場主體的作用將越來越顯現(xiàn)。2021年《工程設(shè)計(jì)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》（征求意見稿）對資質(zhì)的種類進(jìn)行了歸并，對相應(yīng)資質(zhì)的人員要求有所降低，其中對于建筑設(shè)計(jì)事務(wù)所合伙人的要求從原來的3名一級注冊建筑師降為1名，真正實(shí)現(xiàn)了與國際接軌的“一人事務(wù)所”。

2011年10月，國務(wù)院決定開展?fàn)I改增試點(diǎn)，2016年全面實(shí)施營改增。營改增的全面鋪開，降低了社會化分工協(xié)作產(chǎn)生的稅收成本，有利于使企業(yè)放下包袱、打破發(fā)展瓶頸，從而推動現(xiàn)代服務(wù)業(yè)朝細(xì)分化、專業(yè)化方向發(fā)展。設(shè)計(jì)咨詢屬于現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，過去服務(wù)業(yè)主要交納營業(yè)稅，企業(yè)為減少重復(fù)交稅，需要外購勞務(wù)時，由于會導(dǎo)致營業(yè)稅增加，企業(yè)為了保證收益，就會采取內(nèi)部交易的方式進(jìn)行分工，放棄勞務(wù)外包和專業(yè)分工。在營改增背景下，企業(yè)外購勞務(wù)負(fù)擔(dān)的稅款可利用取得的增值稅專用發(fā)票進(jìn)行抵扣，使社會分工協(xié)作的稅收成本因隱性稅負(fù)的消除而得以降低，從而促進(jìn)盈利能力的提高和專業(yè)化的深度發(fā)展。

這些文件和政策的推出，為設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)進(jìn)行平臺化轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了有利的外部環(huán)境，行業(yè)管理部門也應(yīng)認(rèn)清市場配置資源的決定性作用，順應(yīng)社會化大生產(chǎn)趨勢，積極鼓勵企業(yè)進(jìn)行發(fā)展模式創(chuàng)新。

市場認(rèn)同角度

出于維護(hù)自身利益的需要，不管是政府業(yè)主還是企業(yè)業(yè)主，都是不允許或者抵制設(shè)計(jì)咨詢單位“掛靠”行為的，因?yàn)檫@種“掛羊頭賣狗肉”的行徑，肯定會影響工程項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度，最終影響項(xiàng)目的投資回報、損害業(yè)主的利益。但平臺模式則與這種以包代管的“掛靠”方式完全不同，從業(yè)主的角度，平臺型企業(yè)的品牌、合約責(zé)任、完善的管理體系給項(xiàng)目實(shí)施提供了強(qiáng)大的“背書”，貼近項(xiàng)目的本地化服務(wù)又解決了業(yè)主需要隨時接受便捷服務(wù)的訴求。從平臺用戶的角度，既然狹隘的競爭思維已無法取得市場的突破，那么擁抱合作就成為“不二選擇”。此外，通過平臺化合作，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中直接接入了平臺型企業(yè)的流程和管控體系，在與固守傳統(tǒng)經(jīng)營理念的同行競爭中相當(dāng)于快速實(shí)現(xiàn)了“升維逆襲”。

事實(shí)上，目前市場上已不乏這樣一些理性的業(yè)主，當(dāng)他們覺得當(dāng)?shù)厥袌鰺o法找到品牌和實(shí)力足以支撐投資項(xiàng)目的設(shè)計(jì)咨詢機(jī)構(gòu)時，他們會傾向于引入知名的設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)，同時要求他們與當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計(jì)咨詢企業(yè)組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，要求發(fā)揮當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)咨詢隊(duì)伍熟悉環(huán)境、服務(wù)及時的優(yōu)勢，參與設(shè)計(jì)咨詢服務(wù)，而由該設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)作為責(zé)任主體負(fù)責(zé)全面把控項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量。這種訴求客觀上支持了設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)平臺化經(jīng)營的思路。

生產(chǎn)合規(guī)角度

平臺模式最本質(zhì)的特點(diǎn)是遵循了社會化大生產(chǎn)分工協(xié)作的規(guī)律。從生產(chǎn)組織的角度，就是從傳統(tǒng)的“為我所有”轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一品牌和標(biāo)準(zhǔn)下的“為我所用”。通俗來講，就是完成一個項(xiàng)目不再局限在一個傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部，而是轉(zhuǎn)變?yōu)樵谝粋€平臺型企業(yè)里面。平臺內(nèi)的企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)師們都必須遵循這個平臺型企業(yè)的技術(shù)質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，接受平臺型企業(yè)的管理，平臺型企業(yè)對項(xiàng)目整體的交付負(fù)責(zé)。從上述特點(diǎn)來看，設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)的平臺模式與制造業(yè)的OEM模式有很多相似之處。像全球最知名的運(yùn)動鞋類供應(yīng)商耐克，它的絕大多數(shù)運(yùn)動鞋都產(chǎn)自中國、越南、印度尼西亞等發(fā)展中國家，但管理部門、消費(fèi)者從沒有因此而不認(rèn)可或否定耐克。

但相比制造業(yè)，設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)的管理還多了一個資質(zhì)維度，就很容易使人聯(lián)系到“掛靠”方式。我國現(xiàn)行法律法規(guī)是禁止“掛靠”的，但對于“掛靠”卻又缺乏權(quán)威明晰的司法界定，通常的理解是無資質(zhì)單位使用有資質(zhì)單位的資質(zhì)、低資質(zhì)單位使用高資質(zhì)單位的資質(zhì)，是“掛羊頭賣狗肉”的意思。平臺模式與“掛靠”顯然是有著本質(zhì)區(qū)別的。設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)的生產(chǎn)合規(guī)主要表現(xiàn)為滿足勞動合同、社保和“四庫一平臺”管理要求的形式合規(guī)，以及滿足代表成果交付企業(yè)技術(shù)和管理要求的實(shí)質(zhì)合規(guī)。平臺型企業(yè)的生產(chǎn)組織方式一般分為融入型、合作型和勞務(wù)型。融入型是一種深度的合作，包含子公司、分公司和工作室等組織形式，在分享機(jī)制上又可分為以業(yè)務(wù)為載體的合作模式和以股權(quán)為載體的合伙模式；合作型是指以項(xiàng)目為載體的合作，一般發(fā)生在與成建制的設(shè)計(jì)咨詢公司或設(shè)計(jì)師事務(wù)所之間；勞務(wù)型是一種體現(xiàn)基于滿足平臺型企業(yè)質(zhì)量管控標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)采購行為。作為柔性的生產(chǎn)組織方式，在不同的合作階段，三種方式可以相互轉(zhuǎn)換。但不管采用哪一種生產(chǎn)組織方式，平臺模式下，平臺型組織都通過其數(shù)字化管理手段牢牢把控著產(chǎn)品和服務(wù)的過程和結(jié)果。

如同制造業(yè)的OEM模式一樣，平臺型企業(yè)作為平臺品牌的擁有者，往往有著一套反映企業(yè)技術(shù)和管理能力、高于國家和地方規(guī)范要求的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，以及推行、實(shí)施和監(jiān)督這個標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)管理平臺，在這個平臺上出品的成果，是完全代表了平臺的綜合能力的。這與“掛靠”的賣資質(zhì)、賣圖章形成了鮮明的對比。

平臺化轉(zhuǎn)型的實(shí)踐

企業(yè)選擇什么樣的發(fā)展模式，都需要結(jié)合其自身的體制機(jī)制、文化基因和資源稟賦。當(dāng)下，央企的投建營一體化模式、上市公司的收購兼并模式都不乏成功的案例，而華匯工程設(shè)計(jì)集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“華匯集團(tuán)”）則通過平臺化轉(zhuǎn)型，探索出了一條符合品牌民企自身?xiàng)l件和規(guī)律的發(fā)展之路。華匯集團(tuán)始創(chuàng)于1977年，2000年從事業(yè)單位改制為民營企業(yè)。改制22年，實(shí)現(xiàn)了160倍的營收增長，獲得了業(yè)界廣泛的認(rèn)同，樹立了民營企業(yè)發(fā)展的標(biāo)桿。尤其是2013年開啟平臺化轉(zhuǎn)型以來，呈現(xiàn)跨越式發(fā)展之勢，從原來做而不宣的“京東版的華匯設(shè)計(jì)平臺”到2022年秉持“互為主體、互利共生”的平臺生態(tài)圈理念，明確提出打造“設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)賦能平臺”，再次邁上倍增發(fā)展之路。筆者將從下面三個層面介紹華匯集團(tuán)平臺化轉(zhuǎn)型的內(nèi)容和特點(diǎn)。

治理層面

從改制初期，華匯集團(tuán)就確立了“共同的企業(yè)、共同的事業(yè)”的企業(yè)核心價值觀，隨著平臺化轉(zhuǎn)型，又豐富確立了“共同的平臺、共同的事業(yè)”的平臺核心價值觀。核心價值觀回答了華匯集團(tuán)到底是誰的問題，這是企業(yè)經(jīng)營最終極、最關(guān)鍵的問題。華匯集團(tuán)把在華匯平臺上創(chuàng)造價值的生產(chǎn)單位統(tǒng)稱為平臺用戶，不管是合伙模式還是合作模式，不管是“新華匯”還是“老華匯”，不管是總部所在院所還是外地分支機(jī)構(gòu)，在文化認(rèn)同的基礎(chǔ)上，平臺用戶都擁有清晰統(tǒng)一的成為合伙人、高級合伙人乃至進(jìn)入治理平臺的成長通道。明晰的股權(quán)設(shè)置和進(jìn)退機(jī)制解決了平臺的體制管理問題，基于價值創(chuàng)造和發(fā)展導(dǎo)向的治理機(jī)制，讓華匯集團(tuán)的平臺充滿了活力。這些讓華匯集團(tuán)的平臺化轉(zhuǎn)型從體制根源上與“掛靠”的思維模式劃清了界限。

組織層面

華匯集團(tuán)在2022年出臺了《組織管理規(guī)范》，這是華匯集團(tuán)平臺化轉(zhuǎn)型升級的重要標(biāo)志?！督M織管理規(guī)范》是經(jīng)董事會批準(zhǔn)的一級制度，它把組織分為法定組織和自組織。不管是法定組織還是自組織，在華匯平臺上都享有同等的權(quán)益和保障?；诘臼⒑头虬⒚装凸芾硭枷?，華匯集團(tuán)充分劃小核算單元，把每一個創(chuàng)造價值的單元都設(shè)立為利潤中心，進(jìn)行企業(yè)化管理。華匯集團(tuán)甚至把設(shè)計(jì)院按傳統(tǒng)思維認(rèn)為二線的職能部門也設(shè)計(jì)了利潤中心考核模式，設(shè)立了職能內(nèi)公司，極大地激發(fā)了組織活力。華匯集團(tuán)鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，給有能力、有想法的設(shè)計(jì)師和團(tuán)隊(duì)提供創(chuàng)業(yè)的土壤。比如伍維工作室設(shè)立2年以來，已成為華匯集團(tuán)綠色建筑、文化建筑的一面旗幟，16人的規(guī)模，其中一級注冊建筑師就有5人，人均年產(chǎn)值超百萬，作品多次榮獲國際國內(nèi)大獎。華匯集團(tuán)通過平臺化轉(zhuǎn)型，打通了傳統(tǒng)的企業(yè)邊界，只要認(rèn)同華匯文化，在華匯平臺上創(chuàng)造價值的都是華匯人。由此華匯平臺上誕生了許許多多的總經(jīng)理，這些總經(jīng)理管轄的范圍有大有小，但都不是上下級的關(guān)系，也不是為了承接業(yè)務(wù)在名片上印的虛名，而是貨真價實(shí)的、當(dāng)家作主的企業(yè)家，華匯集團(tuán)已真正成為企業(yè)家孵化平臺。除了經(jīng)營和管理組織創(chuàng)新，華匯集團(tuán)還實(shí)施了技術(shù)組織創(chuàng)新，鼓勵員工自主選題，并可以邀請業(yè)主、高?？蒲性核鶎＜?、設(shè)備商材料商進(jìn)入，設(shè)立協(xié)同創(chuàng)新中心、產(chǎn)品研究院等開放性的技術(shù)創(chuàng)新組織。公司對這些自組織在設(shè)立上不設(shè)置行政審批環(huán)節(jié)，卻根據(jù)課題的性質(zhì)和大小給予創(chuàng)新經(jīng)費(fèi)的支持，對這些組織的負(fù)責(zé)人給予豐厚的股份，極大地激發(fā)了創(chuàng)新的組織活力。

管理層面

如果說互聯(lián)網(wǎng)帶給我們高效的信息交互和資源共享，催生了平臺模式，那么數(shù)字化無疑是給平臺模式插上了翅膀。華匯集團(tuán)平臺化轉(zhuǎn)型充分得益于數(shù)字化。目前，華匯平臺上有3500多名員工，上百個平臺用戶，運(yùn)營著近萬個大大小小的項(xiàng)目，項(xiàng)目又遍及全國各地城市建設(shè)各個環(huán)節(jié)。沒有強(qiáng)有力的數(shù)字化管理手段就不是真正的平臺型企業(yè)。華匯集團(tuán)的數(shù)字化主要包括工程數(shù)字化、管理數(shù)字化和營銷數(shù)字化。工程數(shù)字化方面，除了當(dāng)前設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)逐步重視采用的BIM以外，華匯集團(tuán)還搭建了協(xié)同設(shè)計(jì)、項(xiàng)目云、物聯(lián)網(wǎng)、GIS地理信息、智慧工地和海綿城市大數(shù)據(jù)平臺，充分運(yùn)用數(shù)字化手段為工程項(xiàng)目賦能；管理數(shù)字化方面，平臺化轉(zhuǎn)型需要企業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一規(guī)范，同時通過流程驅(qū)動管理，通過流程沉淀數(shù)據(jù)，再運(yùn)用大數(shù)據(jù)為管理者提供分析、決策和管理優(yōu)化依據(jù)。華匯集團(tuán)目前陸續(xù)開發(fā)應(yīng)用了協(xié)同辦公、人力資源、市場經(jīng)營、知識共享、創(chuàng)新管理、公司治理、財務(wù)管理、數(shù)據(jù)分析等共181項(xiàng)應(yīng)用工具、595個流程，并有領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙、業(yè)務(wù)中臺看板、公司數(shù)據(jù)看板、利潤中心看板、個人大數(shù)據(jù)看板、大數(shù)據(jù)預(yù)警等各個不同維度的數(shù)據(jù)整合和呈現(xiàn)，為各級領(lǐng)導(dǎo)和設(shè)計(jì)師們提供了強(qiáng)有力的管理手段；營銷數(shù)字化方面，華匯集團(tuán)基于對未來企業(yè)肯定要從關(guān)系營銷逐步走向品牌營銷、產(chǎn)品營銷的判斷和認(rèn)知，提前布局?jǐn)?shù)字化營銷手段，目前開發(fā)應(yīng)用了數(shù)字化商機(jī)洞察系統(tǒng)，為平臺用戶按需提供即時的招投標(biāo)信息和投標(biāo)智能輔助決策。

平臺化轉(zhuǎn)型在制造業(yè)已不是什么新鮮事物，但在設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)行業(yè)尚屬“摸著石頭過河”的探索。我國至今還沒有在設(shè)計(jì)咨詢領(lǐng)域培育出世界級的企業(yè)，這既需要一些有為的設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)探索和努力，也需要行業(yè)管理部門和各級地方政府積極創(chuàng)造寬松的制度環(huán)境，為企業(yè)發(fā)展注入新的動力。