商貿(mào)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題及對策分析

趙 敏

（浙江浙農(nóng)愛普貿(mào)易有限公司，浙江 杭州 310050）

全面預(yù)算管理作為企業(yè)在實際經(jīng)營管理中所使用的一類財務(wù)管理工具和戰(zhàn)略發(fā)展手段，其在實際應(yīng)用過程中不僅有助于提升企業(yè)經(jīng)營管理的工作效率，同時還可以有針對性地對企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有資源進(jìn)行科學(xué)合理的整合與分配，以此保障企業(yè)可以達(dá)成其高層為其所設(shè)置的長期戰(zhàn)略任務(wù)與階段性發(fā)展目標(biāo)。

一、案例概述

1.基本情況

案例公司A集團(tuán)于2003年正式成立，經(jīng)歷近二十年的高質(zhì)量發(fā)展，逐步成為化肥經(jīng)銷行業(yè)的國內(nèi)龍頭企業(yè)。現(xiàn)有注冊資本數(shù)額為人民幣2.45億元。伴隨著國家對外開放政策的日益深化，公司借助地理與交通優(yōu)勢積極開拓海外市場，于國內(nèi)長三角及珠三角區(qū)域開設(shè)了多家子公司與辦事單位，總經(jīng)營服務(wù)范圍以浙江總公司為核心輻射跨越二十多個省區(qū)，近年來公司每年所獲得的銷售成績可穩(wěn)定在50億元之上，總體經(jīng)營業(yè)績處于我國農(nóng)資流通領(lǐng)域的領(lǐng)頭梯隊[1]。

A集團(tuán)公司根據(jù)化肥資源的全球擺布現(xiàn)狀以及我國進(jìn)出口需求，在化肥貿(mào)易領(lǐng)域內(nèi)同歐洲、東亞各供應(yīng)商開展長期戰(zhàn)略合作，同時于我國境內(nèi)青海、新疆等肥料原料生產(chǎn)企業(yè)密切合作，切實貫徹了新時代合作開放與互利共贏的政策理念。

在2022年的發(fā)展中，A集團(tuán)繼續(xù)專注高端優(yōu)質(zhì)化肥、化工貿(mào)易為主要業(yè)務(wù)的經(jīng)營思路，加快工貿(mào)結(jié)合的發(fā)展思路，繼續(xù)全國重點市場的合資并購布局，同時大力開拓化肥相關(guān)相近產(chǎn)品及市場，借助高科技肥料的特色為農(nóng)服務(wù)與針對性分銷，盡全力將浙農(nóng)愛普打造成一個兼具專業(yè)化、責(zé)任感、誠信度以及敬業(yè)心的現(xiàn)代化農(nóng)資流通行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)。

2.行業(yè)特點

于農(nóng)資化肥生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)活躍的商貿(mào)企業(yè)在經(jīng)營過程中所涉及的資金鏈條較長，同時整體經(jīng)營周轉(zhuǎn)所需資金數(shù)量也較為龐大，在實際經(jīng)營過程中往往需要在預(yù)付款、賒銷及庫存商品中占用大比重的資金資源。在具體預(yù)算管理期間，受到公司發(fā)展規(guī)劃影響，總公司省外往往還會布局諸多子公司開展業(yè)務(wù)經(jīng)營，在子公司管理中除去母公司所控的大股外，剩余股份的經(jīng)營管理權(quán)限均由當(dāng)?shù)亟?jīng)營團(tuán)隊負(fù)責(zé)具體日常業(yè)務(wù)操作。在具體全面預(yù)算控制期間，各地子公司所涉及的經(jīng)營資金除去起始注冊資金外，均由總公司負(fù)責(zé)與問題解決，其中商品采購預(yù)付與銷售賒銷均需要嚴(yán)格按照母公司要求，而當(dāng)?shù)亟?jīng)營團(tuán)隊可在規(guī)定權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行自主操作[2]。

二、商貿(mào)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

1.執(zhí)行脫節(jié)

A集團(tuán)之前所采用的常規(guī)全面預(yù)算管理方式，其預(yù)算工作在實際的執(zhí)行階段同財務(wù)管理初期的預(yù)算編制階段，存在因管理體系陳舊導(dǎo)致的脫節(jié)現(xiàn)象。在實際工作中常規(guī)全面預(yù)算管理存在明顯的“兩頭”管理特征。所謂“兩頭”概念，其既體現(xiàn)在時間上的年尾年末，同時還將體現(xiàn)在預(yù)算管理全流程中名為編制與考核的頭尾模塊之中。而這種截斷式的管理特性，在實際工作突出表現(xiàn)為效益唯利性與經(jīng)營團(tuán)隊短視心理，當(dāng)其因明確的時間節(jié)點變?yōu)橐豁椆允愕娜蝿?wù)指標(biāo)時，負(fù)責(zé)該項工作的崗位人員往往會于工作中更為關(guān)注爭執(zhí)考核結(jié)果的高低表現(xiàn)，進(jìn)而于一定程度上忽略了預(yù)算管理對企業(yè)管理的指導(dǎo)作用，無法令不良預(yù)算管理所反映出的企業(yè)經(jīng)營問題及時浮出水面。

2.平衡計分卡應(yīng)用不足

所謂平衡計分卡并不是指某種物質(zhì)卡片應(yīng)用，而是特指一類根據(jù)企業(yè)業(yè)績數(shù)額和戰(zhàn)略發(fā)展方向所進(jìn)行衡量與管理的現(xiàn)代化預(yù)算管理戰(zhàn)略體系策略。其在實際使用過程中嚴(yán)格圍繞企業(yè)高層所制定的發(fā)展方向進(jìn)行展開，在整個體系系統(tǒng)中共包含四個專業(yè)模塊，分別為：財務(wù)模塊、客戶模塊、自身經(jīng)營維護(hù)模塊以及完善成長模塊。其中：財務(wù)模塊代表著公司財務(wù)管理任務(wù)的達(dá)成效果以及階段性考核目標(biāo)的成果展現(xiàn)；客戶模塊代表著企業(yè)對其目標(biāo)客戶于市場中的資源把控力度，可以直觀體現(xiàn)出客戶與企業(yè)發(fā)展之間的互利共贏與價值創(chuàng)造關(guān)系；自身經(jīng)營維護(hù)模塊代表著公司內(nèi)部現(xiàn)有各項體制機(jī)制的完善程度，事實上只有穩(wěn)定有序運行的公司內(nèi)部運營程序才能保證公司各項業(yè)務(wù)流程的正常進(jìn)行，以此為企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成給予可靠穩(wěn)定的環(huán)境支撐；完善成長模塊代表著公司經(jīng)營中的永續(xù)發(fā)展能力，是上述三個模塊任務(wù)達(dá)成的基礎(chǔ)條件。

A集團(tuán)在實際全面預(yù)算管理工作中多依賴于公司常規(guī)預(yù)算管理體系，在平衡計分卡的實際應(yīng)用中尚顯不足。相較于常規(guī)管理方案來說，平衡計分卡應(yīng)用的優(yōu)勢在于使用該方案進(jìn)行管理的企業(yè)可以借助發(fā)展戰(zhàn)略途徑的繪制及行業(yè)業(yè)績發(fā)展指標(biāo)的選用進(jìn)行差異化全面財務(wù)管理。第一，平衡計分卡搭載企業(yè)發(fā)展圖景規(guī)劃，可以將企業(yè)發(fā)展中所涉及的諸多具體戰(zhàn)略方案進(jìn)行協(xié)同考量，并針對不同的方案路線給予針對性的目標(biāo)指引，同時科學(xué)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而提升戰(zhàn)略任務(wù)開展的深度與效率。第二，恰如其名，平衡計分卡在實際應(yīng)用中的一項顯著性管理特點就在于其的平衡性，不管是管理結(jié)構(gòu)的搭建還是任務(wù)指標(biāo)的規(guī)劃，在平衡計分卡的使用期間都極為關(guān)注平衡性的整體表現(xiàn)。其中對企業(yè)發(fā)展所執(zhí)行的平衡化業(yè)績考核工作可以避免企業(yè)在多項業(yè)務(wù)同步開展過程中所出現(xiàn)的“偏科”“瘸腿”，幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)其自身長期目標(biāo)與區(qū)域短期任務(wù)的協(xié)同發(fā)展。而且在指標(biāo)設(shè)置方面所推行的各類指標(biāo)（包括財務(wù)指標(biāo)）的管理平衡化策略，也將從全局視角上為目標(biāo)企業(yè)開啟一道戰(zhàn)略實施的新大門。第三，借助平衡計分卡的管理，企業(yè)管理人員可以在實際管理過程中對企業(yè)高層所設(shè)定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行具象化與可行性的拆解，進(jìn)而提出更為細(xì)節(jié)直觀的階段性目標(biāo)任務(wù)。事實上，此類目標(biāo)任務(wù)的制定不單單屬于企業(yè)內(nèi)財務(wù)管理人員的管轄范圍，同時也可以同企業(yè)高層管理者的日常工作進(jìn)行戰(zhàn)略接軌，以此維系企業(yè)日常經(jīng)營同企業(yè)發(fā)展大方向之間的匹配性與契合度。此外，借助對關(guān)鍵業(yè)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)的規(guī)劃與考核，部門中層管理還可以將企業(yè)高層的戰(zhàn)略性規(guī)劃細(xì)分至部門員工崗位責(zé)任中，進(jìn)而生成公司、部門以及員工個體的專屬評價指標(biāo)。

將平衡計分卡管理同當(dāng)下A集團(tuán)所主要使用的常規(guī)全面預(yù)算管理進(jìn)行任務(wù)針對性對比，具體對比結(jié)果如表1所示。

表1 平衡計分卡管理同常規(guī)全面預(yù)算管理的應(yīng)用內(nèi)容對比

根據(jù)上述表格內(nèi)容對比，預(yù)算工作中所體現(xiàn)的資源合理配置效能、平衡計分卡具體應(yīng)用描述以及企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略指引能力皆是當(dāng)下企業(yè)管理工作中其余任何一類管理工具都不能進(jìn)行取代的。但不得不承認(rèn)的是，在企業(yè)發(fā)展方向細(xì)化、企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與績效目標(biāo)制定以及推進(jìn)企業(yè)內(nèi)各組織協(xié)同發(fā)展功能方面，常規(guī)全面預(yù)算管理同平衡計分卡可以呈現(xiàn)出功能交叉的態(tài)勢。因此，面對預(yù)算管理難度較大的商貿(mào)企業(yè)集團(tuán)時，于常規(guī)全面預(yù)算管理中應(yīng)用平衡計分卡，則可以高效實現(xiàn)將預(yù)算安排同企業(yè)戰(zhàn)略安排路徑相結(jié)合的作用，同時使用長期監(jiān)控代替短期獎賞的即時性缺陷，令企業(yè)所啟用的全面預(yù)算管理不再僅看中財務(wù)管理指標(biāo)，而是以一種更具大局意識的觀點從長遠(yuǎn)眼界上看待企業(yè)的未來發(fā)展。在實際商貿(mào)財務(wù)管理過程中，以平衡計分卡為策略核心的升級全面預(yù)算管理策略，既可以迅速消解常規(guī)預(yù)算管理過程中所浮現(xiàn)的種種關(guān)鍵性問題，同時還可以采用動態(tài)管理的邏輯設(shè)定依托企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及時解決管理過程中所出現(xiàn)的各類突發(fā)性問題?？梢钥闯觯胶庥嫹挚ㄓ谏藤Q(mào)企業(yè)全面預(yù)算管理工作中的推進(jìn)將成為優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理的核心手段。

三、商貿(mào)企業(yè)全面預(yù)算管理對策分析

1.搭建完善全面預(yù)算管理體系

在企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的實際應(yīng)用過程中，完善的工作體系流程將對具體管理細(xì)節(jié)與步驟實施的有效性進(jìn)行規(guī)定控制，作為工作指導(dǎo)細(xì)則的方式保證全面預(yù)算管理中的各個環(huán)節(jié)得到有效開展[3]。

A集團(tuán)在推行企業(yè)內(nèi)的全面預(yù)算管理工作，其所涉及的工作具體可涵蓋預(yù)算相關(guān)的編制、執(zhí)行與考核三個方面的業(yè)務(wù)內(nèi)容。在預(yù)算編制模塊，財務(wù)管理人員需要負(fù)責(zé)預(yù)算內(nèi)容分配、預(yù)算規(guī)劃評審與預(yù)算任務(wù)下達(dá)等多個環(huán)節(jié)。而在預(yù)算執(zhí)行模塊，案例企業(yè)內(nèi)的財務(wù)管理崗位員工則需要針對預(yù)算文件進(jìn)行指標(biāo)拆解與責(zé)任分配，重點控制預(yù)算任務(wù)執(zhí)行的可行性與有效性，同時針對實際預(yù)算管理工作所出現(xiàn)的種種問題進(jìn)行分析和優(yōu)化改進(jìn)[4]。而位于預(yù)算管理末尾階段的預(yù)算考核模塊，該模塊的負(fù)責(zé)人則需要在實際工作中結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際定制平衡化與公平性兼顧的獎懲激勵制度，以此推進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理任務(wù)目標(biāo)順利實現(xiàn)。正是在上述管理體系環(huán)節(jié)的相互聯(lián)系、相互印象和相互依托中，企業(yè)全面預(yù)算管理方能有序循環(huán)運行，商貿(mào)企業(yè)內(nèi)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)經(jīng)營活動方可得到有效管控。

2.靈活應(yīng)用平衡計分卡輔助全面預(yù)算管理

在實際企業(yè)全面預(yù)算管理工作中，控制預(yù)算并非企業(yè)采取管理手段的終極目的，其真實目的在于于合理分配企業(yè)經(jīng)營資源配置的前提下，理性評估與長效監(jiān)測企業(yè)內(nèi)諸多經(jīng)營部門所達(dá)成的營運績效成績，以此保證企業(yè)可以在經(jīng)歷某一時段的經(jīng)營后，最終完美實現(xiàn)自身發(fā)展的戰(zhàn)略任務(wù)[5]。究其本質(zhì)，預(yù)算目標(biāo)為設(shè)定與實現(xiàn)進(jìn)度將最終作為衡量企業(yè)階段性發(fā)展的重要參考。

企業(yè)在發(fā)展中對其未來所規(guī)劃的戰(zhàn)略藍(lán)圖是其應(yīng)對市場激烈競爭環(huán)境和瞬息萬變挑戰(zhàn)的有效手段，為了盡可能地在經(jīng)營過程中占據(jù)行業(yè)先機(jī)，以求企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)地生存與發(fā)展，企業(yè)將自身長期戰(zhàn)略規(guī)劃視為公司階段性業(yè)務(wù)展開的基礎(chǔ)參考。的確，唯有提前規(guī)劃并明晰企業(yè)在實際經(jīng)營中所涉及的業(yè)務(wù)范圍、發(fā)展前景以及經(jīng)營策略，才可以科學(xué)合理地分配調(diào)用企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有資源，優(yōu)化升級企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有營運結(jié)構(gòu)，進(jìn)而打造出專屬于自身的競爭核心力量[6]。在全面預(yù)算管理實際工作中，預(yù)算管理任務(wù)需要充分契合企業(yè)未來發(fā)展方向，時刻考量企業(yè)在規(guī)模與業(yè)務(wù)覆蓋面方向的發(fā)展情況，以免表面預(yù)算管理階段對于某項前景模塊指標(biāo)的忽視，進(jìn)而令企業(yè)在年度預(yù)算總結(jié)期間的預(yù)算對比中不至于偏離企業(yè)原有的戰(zhàn)略發(fā)展軌道。故，可以說企業(yè)戰(zhàn)略圖景的繪制，乃是企業(yè)進(jìn)行科學(xué)化全面預(yù)算管理工作的前提條件，在當(dāng)今瞬息萬變的國內(nèi)外市場環(huán)境中可以起到極為關(guān)鍵的向?qū)ё饔谩?/p>

當(dāng)A集團(tuán)明確自身商貿(mào)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略后，公司財務(wù)人員開始在實際全面預(yù)算管理工作中啟用平衡計分卡，以期填補(bǔ)以往財務(wù)管理中預(yù)算管理同企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展沖突的困境。其具體應(yīng)用方法如下所示。

首先，公司財務(wù)人員利用平衡計分卡對現(xiàn)有企業(yè)高層戰(zhàn)略進(jìn)行拆解表述，具體使用戰(zhàn)略圖景繪制的方式取代常規(guī)文字化的表述[7]。平衡計分卡內(nèi)部所包含的四個模塊結(jié)構(gòu)，具象化地將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行細(xì)節(jié)表述，同時使用藍(lán)本的形式將任務(wù)達(dá)成的進(jìn)度進(jìn)行步驟化設(shè)計。這種藍(lán)本形式涵蓋助力企業(yè)內(nèi)職員職業(yè)發(fā)展、改善現(xiàn)有營運流暢性、提升目標(biāo)客戶交易滿意度、優(yōu)化財務(wù)管理控制力以及達(dá)成企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)愿景的持續(xù)性工作流程，同時包含于四個模塊標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上分析測算企業(yè)預(yù)算達(dá)成任務(wù)程度的指標(biāo)性架構(gòu)。上述過程在實際應(yīng)用過程中幫助企業(yè)財務(wù)管理工作者于更深層次上對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定作出了理解，于實際上解決了衡量指標(biāo)設(shè)定缺乏參考的現(xiàn)實問題，致使企業(yè)全面預(yù)算管理同企業(yè)戰(zhàn)略長期發(fā)展達(dá)成了協(xié)同并進(jìn)的良性態(tài)勢。

其次，公司財務(wù)管理人員在設(shè)置全面預(yù)算管理中的指標(biāo)項目時，采用彈性指標(biāo)的形式提升了具體指標(biāo)財務(wù)資源分配的靈活度，有效避免企業(yè)資源在實際經(jīng)營分配過程中遺漏現(xiàn)象的發(fā)生，同時還對專項新興部門起到了鼓勵業(yè)務(wù)發(fā)展和引導(dǎo)服務(wù)創(chuàng)新的作用[8]。

再次，公司財務(wù)管理人員在進(jìn)行年度全面預(yù)算控制時采用計劃性方案敦促預(yù)算管理工作的有效性發(fā)揮，提前確認(rèn)企業(yè)本年發(fā)展方向與發(fā)展中可能出現(xiàn)的資源缺口，進(jìn)而幫助企業(yè)預(yù)算管理工作在開展時擁有較強(qiáng)的自由度表現(xiàn)。

最后，公司財務(wù)管理人員始終以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展圖景為財務(wù)預(yù)算配置參考，同時將企業(yè)經(jīng)營中所需的其他類型資源分配納入平衡性綜合分配機(jī)制之中，以求于預(yù)算管理方面最大化對企業(yè)的長期發(fā)展進(jìn)行支持[9]。

A集團(tuán)公司于近二十年的行業(yè)競爭中積累經(jīng)營經(jīng)驗，在探索現(xiàn)代化農(nóng)貿(mào)產(chǎn)業(yè)升級新策略的基礎(chǔ)上，提出了“要成為肩扛‘走出去戰(zhàn)略’行業(yè)龍頭企業(yè)”的長期發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略，明確了強(qiáng)力拉動內(nèi)需及發(fā)揮國內(nèi)外雙循環(huán)市場的實體產(chǎn)業(yè)經(jīng)營思路。先后于企業(yè)文件中提出了3年內(nèi)銷售額突破50億元、利潤數(shù)額突破1億元，進(jìn)出口貿(mào)易數(shù)額突破5億美元的經(jīng)營目標(biāo)，以及10年內(nèi)銷售額突破100億元、利潤數(shù)額突破10億元，進(jìn)出口貿(mào)易數(shù)額突破20億美元的經(jīng)營目標(biāo)。截至2021年企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了第一個短期目標(biāo)，在實際經(jīng)營中正處于實現(xiàn)第二個遠(yuǎn)景目標(biāo)的攻堅階段。

根據(jù)上述企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，案例企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理時制定的相應(yīng)的戰(zhàn)略指標(biāo)轉(zhuǎn)化表[10]。其具體管理內(nèi)容如表2所示。

表2 A集團(tuán)戰(zhàn)略指標(biāo)預(yù)算管理轉(zhuǎn)化內(nèi)容表

四、結(jié)語

通過本文研究得知，雖然當(dāng)今世界正處于百年未有之大變局，但經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的總體態(tài)勢并不會改變，同時我國政策方面對于內(nèi)需通道極為重視，在此背景下商貿(mào)企業(yè)在市場中所面臨的競爭態(tài)勢也將越發(fā)激烈。正因如此，商貿(mào)企業(yè)在實際發(fā)展過程中更要有效率地利用其全面預(yù)算管理這一財務(wù)管理手段與戰(zhàn)略指揮工具，在實際管理過程中將企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略路線、階段性指標(biāo)任務(wù)同企業(yè)年度工作規(guī)劃相融合考量，同時還要將自身子母公司集團(tuán)架構(gòu)中的差異化目標(biāo)與各個小部門內(nèi)的不同工作任務(wù)進(jìn)行協(xié)同考慮，用于幫助企業(yè)長期戰(zhàn)略性目標(biāo)切實熔鑄進(jìn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的細(xì)節(jié)工作之中，盡全力保障企業(yè)戰(zhàn)略前景的如期實現(xiàn)。對于商貿(mào)企業(yè)本身而言，其應(yīng)當(dāng)不斷提高財務(wù)管理崗位人員對全面預(yù)算工作的職業(yè)認(rèn)同意識與崗位技能水平，持續(xù)對現(xiàn)有全面預(yù)算管理體制機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化升級，提升對企業(yè)預(yù)算管理控制過程中的執(zhí)行力，關(guān)注具體工作中的指標(biāo)分析與考核標(biāo)準(zhǔn)，借助不斷優(yōu)化和改善的全面預(yù)算管理方案，從根本上提升貿(mào)易企業(yè)的自我管控能力，進(jìn)而將可持續(xù)發(fā)展的理念方針落實到現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的方方面面。