上市公司“戴帽”原因及對策建議
——以A公司為例

顧潔瑾 孫乃立（通訊作者）

（江蘇師范大學(xué)商學(xué)院 江蘇徐州 221116）

1 引言

ST制度是向投資者發(fā)出投資風(fēng)險提示的重要標(biāo)志之一。ST制度規(guī)定，當(dāng)上市公司連續(xù)虧損時，會被“戴帽”標(biāo)記出公司存在財務(wù)風(fēng)險，如果繼續(xù)虧損公司可能面臨強制退市。除了制度帶來的強制退市的壓力外，上市公司 “戴帽”還會導(dǎo)致公司失去低成本融資和稅收優(yōu)惠等福利，降低公司資產(chǎn)賬面價值與市場價值(張耀杰等，2017)。

關(guān)于上市公司“戴帽”原因的探究，張建忠(2000)分析了以下幾點：改制帶來的過高組織費用、過高的關(guān)聯(lián)交易成本、落后的經(jīng)營機制、不健全的投資決策機制及低下的管理水平；宮興國等(2004)發(fā)現(xiàn)，ST企業(yè)虧損主要是由利潤少費用高、資產(chǎn)負債率過高、投資失誤、計提過多壞賬準備和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不合理等造成的。不僅如此，公司經(jīng)營方向的不當(dāng)調(diào)整和資本結(jié)構(gòu)的惡化，也是導(dǎo)致其“戴帽”的一個重要原因(薛曉曦和李芳，2019)。若虧損企業(yè)對虧損原因分析不足、決策不當(dāng)，導(dǎo)致企業(yè)進入“戴帽”“摘帽”的循環(huán)，不利于公司的長期發(fā)展(馮科和李釗，2014)。因此，“戴帽”企業(yè)深入挖掘虧損的核心原因，“摘帽”的同時避免再次陷入“戴帽”對未來的發(fā)展至關(guān)重要。只有發(fā)現(xiàn)經(jīng)營存在的根本問題并采取對策將其剔除，企業(yè)才可能真正實現(xiàn)扭虧并成功“摘帽”。本文以多次“戴帽”“摘帽”的A公司為典型案例，分析企業(yè)虧損的原因，為“戴帽”企業(yè)降低經(jīng)營中面臨的財務(wù)風(fēng)險提供有效方案。

2 案例分析

2.1 ST制度介紹

我國證券交易所存在一項特有的制度——ST制度。ST 制度規(guī)定，上市公司利潤水平未達到會計標(biāo)準會被實施特殊處理，此時上市公司需更名為“ST公司”，若利潤水平恢復(fù)到以往，可向證券市場申請撤銷特殊處理。在被特殊處理期間，如果上市公司連續(xù)三年虧損，則會面臨退市的困境，此時公司會更名為“*ST公司”?！癝T公司”代表著該公司的財務(wù)惡化，意味著該公司存在退市的風(fēng)險。一旦被退市，公司的融資途徑和未來的發(fā)展都會受到負面影響因此，“戴帽”公司為了減少特殊處理的影響，會盡快“摘帽”。在“摘帽”過程中，部分公司會選擇以最快的方式扭虧，而不是選擇研究公司連年虧損的真正原因，從根本上改善公司的經(jīng)營業(yè)績。

2.2 A公司介紹

A公司成立于1998年12月，經(jīng)中國證監(jiān)會批準，于2000年9月22日在上海證券交易所上市掛牌交易。2013年以前，A公司主要經(jīng)營方向為休閑度假勝地開發(fā)及船運。由于經(jīng)營不善，A公司于2013年被標(biāo)記為“*ST公司”。同年，大股東B將其持有的17.03%股份全部轉(zhuǎn)讓給C公司。自2014年起，A公司的第一大股東C公司變更了A公司的發(fā)展戰(zhàn)略方向——由度假村的開發(fā)轉(zhuǎn)向戶外文體娛樂和互聯(lián)網(wǎng)營銷。

接手A公司初始， C公司剝離了除核心資產(chǎn)(TS酒店)以外所有的資產(chǎn)，并先后注冊成立了A公司體育發(fā)展有限公司和A公司戶外文化旅游發(fā)展有限公司，在文體娛樂行業(yè)達成了多方合作。然而，A公司的跨界轉(zhuǎn)型之路十分坎坷，經(jīng)營狀況也時有虧損。最終，在2018年C公司宣布A公司轉(zhuǎn)型失敗，并將其持有的A公司股份轉(zhuǎn)讓給D集團。2019年，D集團接手A公司，此時A公司由于連年虧損，再次被標(biāo)記為“*ST公司”。 由此可見，A公司從2014年“摘帽”到2019年再次“戴帽”這段時間內(nèi)，并未找到“戴帽”的真實原因，無法從實質(zhì)上改善A公司的經(jīng)營狀況。

2.3 “戴帽”原因分析

2.3.1 營業(yè)總成本過高

從表1可以發(fā)現(xiàn)，A公司的營業(yè)總收入和營業(yè)總成本之間差距懸殊。2015—2019年期間，A公司營業(yè)總收入和營業(yè)總成本之間的差額最小為1527.34萬元，表明A公司在這期間的經(jīng)營狀況很難使公司獲利。細究原因發(fā)現(xiàn)，A公司在“戴帽”的前幾年，三項期間費用總額遠高于營業(yè)成本，尤其是2015年的期間費用總額高達12317.39萬元，然而這一年的營業(yè)成本只有1170.47萬元。換言之，A公司過高的期間費用帶動了營業(yè)總成本的增加，最終造成了入不敷出的現(xiàn)象。盡管從2017年開始，A公司對銷售費用和財務(wù)費用進行了控制，但由于公司正在進行戰(zhàn)略調(diào)整，向互聯(lián)網(wǎng)營銷行業(yè)的轉(zhuǎn)向過程中產(chǎn)生大量的廣告宣傳費用，A公司的營業(yè)成本急劇上升，其中2017年營業(yè)成本達到了2016年的268.3%，2018年和2019年營業(yè)成本繼續(xù)增長，2019年營業(yè)成本同比進一步增加了45.75%?？傮w來看，A公司的營業(yè)成本增長速度遠高于其營業(yè)總收入的增長速度?？梢姡痈卟幌碌臓I業(yè)成本是A公司2020年再次“戴帽”的重要原因之一。

此外，盡管A公司大量減少了銷售費用和財務(wù)費用，但從表1中依然可以發(fā)現(xiàn)管理費用顯著增加。針對這一現(xiàn)象，本文進一步剖析了管理費用的主要構(gòu)成。從表2可以看出，A公司的員工薪酬基本保持穩(wěn)定，只有2017年增長了19.92%，隨后的2018年和2019年都保持在2800萬元左右，職工薪酬金額已經(jīng)超過管理費用總額的三分之一，占比較高。然而，與員工薪酬的增長趨勢相反的是管理層薪酬。管理層薪酬在2015—2019年間，從430.10萬元減少至394.97萬元，雖然下降幅度微弱，但是與員工薪酬總額的走勢相背。由此看出，在公司經(jīng)營不善的情況下，A公司沒有對員工薪酬進行彈性調(diào)控，從而導(dǎo)致管理費用難以削減。

表1 A公司2015—2019年收入成本情況單位：萬元

此外，表2還揭示了A公司的一般行政支出增長迅速。與2015年相比，A公司2019年的一般行政支出增幅達到了154%，處于較高水平。一般而言，一旦公司經(jīng)營出現(xiàn)了入不敷出的狀況，公司的首要選擇是減少一些不必要的費用，如一般行政支出，但A公司不僅沒有縮減此類費用，還任其迅速增長，直至管理費用占有相當(dāng)?shù)谋戎?，最終影響了營業(yè)總成本。

表2 2015—2019年A公司管理費用構(gòu)成單位：萬元

2.3.2 頻繁的投資活動

2014年，C公司在接手A公司后，就開始調(diào)整A公司的發(fā)展戰(zhàn)略，后續(xù)也接連投資了不少文體和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)相關(guān)的公司。

從表3可以看到，A公司在2016—2018年期間共投資了11個項目，投資總金額超過4億元，主要投資了文化、體育和互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的項目?？梢姡珹公司急于轉(zhuǎn)型為一家娛樂體育類的公司。但由于其2013年剛剛經(jīng)歷過“戴帽”和“摘帽”，A公司的財務(wù)狀況還未恢復(fù)。C公司接手時，A公司仍有較高的財務(wù)風(fēng)險并且無法從經(jīng)營中獲取大量利潤。

表3 2015—2019年A公司新增投資單位：萬元

在此情況下，A公司選擇通過大量投資來轉(zhuǎn)型的行為，進一步惡化了A公司的財務(wù)狀況。一方面，A公司近幾年本就入不敷出，此時進行大量的投資和收購活動，雖然拓寬了公司的經(jīng)營范圍，但也加大了公司的資金需求；另一方面，A公司所投資的公司中有不少是剛剛設(shè)立的公司，導(dǎo)致A公司很難在短時間內(nèi)獲取大量投資收益，難以填補業(yè)績上的虧損。

3 結(jié)語

通過上述分析可以看出，A公司的營業(yè)成本過高、期間費用的管理失當(dāng)及過多的盲目投資，是造成A公司連年虧損的重要原因。本文認為，公司在虧損“戴帽”后，應(yīng)通過以下方式改善自身財務(wù)狀況，達到“摘帽”的目的：

第一，優(yōu)化成本管理。公司應(yīng)當(dāng)引入更加先進的成本管理方法，如戰(zhàn)略成本法、作業(yè)成本法等；公司需要根據(jù)行業(yè)環(huán)境、經(jīng)營模式等選擇最適合的管理方法；此外，公司應(yīng)注重分析成本結(jié)構(gòu)，壓縮不必要的支出，通過建立完整的成本信息系統(tǒng)，幫助公司全面管理各項期間費用和營業(yè)成本，在公司財務(wù)狀況惡化時，能夠精準鎖定問題。此外，公司的業(yè)務(wù)較多、較為分散時，建議放棄一些預(yù)期收益低和取得時間較晚的項目來提升利潤。

第二，形成核心戰(zhàn)略。如本文的案例公司——A公司，該公司業(yè)務(wù)雜亂，文化、體育、水上運動和互聯(lián)網(wǎng)營銷等行業(yè)都有涉及。但是與營收總額前十名的企業(yè)相比，A公司的營收水平較低，在行業(yè)中所處的地位也偏低，而且沒有自己的業(yè)務(wù)特色，缺少核心競爭力。公司應(yīng)該根據(jù)自身優(yōu)勢與特色制定戰(zhàn)略，并將資源集中于少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域，才有可能形成自己的核心競爭力，拒絕跟風(fēng)“盲投”和“廣撒網(wǎng)”式的投資，力求在某一領(lǐng)域開花結(jié)果。