“互聯(lián)網(wǎng)思維”為什么沒能顛覆傳統(tǒng)行業(yè)？

2018年，都靈街頭的摩拜單車。攝影/余樂

幾年前，我和一家即時配送公司的公關(guān)經(jīng)理見面。當(dāng)我說起“我們很關(guān)注物流行業(yè)”的時候，對方頗感委屈，立即糾正道：“難道我們不是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的嗎？”

我想了想，也難怪人家如此介意。那些年的資本市場上，投資者對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和“傳統(tǒng)行業(yè)”的估值屬于典型的“雙標(biāo)”：同樣一家公司，如果被認(rèn)為屬于傳統(tǒng)行業(yè)，那么利潤再高也是“缺乏成長性”，而只要能貼上“互聯(lián)網(wǎng)公司”的標(biāo)簽，馬上就會插上“市夢率”的翅膀，哪怕虧得一塌糊涂，估值仍可高入云端。

幾年過去了，互聯(lián)網(wǎng)公司在資本市場上的表現(xiàn)每況愈下：阿里、騰訊等大廠們市值大幅縮水，每日優(yōu)鮮、逸仙電商等新股上市或上市不久即破發(fā)，一路下探。還有一些原本緊鑼密鼓籌備首次公開募股（IPO）的公司相繼推遲計劃。那些八字還沒一撇就估值多少個億的初創(chuàng)公司更是蹤影全無。

與之相伴的是，人們在談及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)時的態(tài)度也發(fā)生了微妙的變化。最近一段時間我見了幾個投資人，發(fā)現(xiàn)他們不約而同地強調(diào)“現(xiàn)在只看‘硬科技’”——這是一個新詞，指的是芯片、新材料、生物技術(shù)等等。

為什么要強調(diào)是“硬”科技呢？

既然有“硬”科技，那就有對應(yīng)的“軟”科技，或者——更直白點兒說，就是“偽”科技。過去十多年，科技這個概念一直屬于“TMT”范疇，往往會和互聯(lián)網(wǎng)混為一談?，F(xiàn)在投資人說“只看硬科技”，言外之意就是，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不太算科技了，估值上享受的“雙標(biāo)”也不復(fù)存在了。

與互聯(lián)網(wǎng)的光環(huán)一起破滅的，還有“互聯(lián)網(wǎng)思維”。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)雞犬升天的那些年，無論是賣牛腩的雕爺、賣煎餅的赫暢，還是賣成人用品的馬佳佳，無不把互聯(lián)網(wǎng)思維掛在嘴邊，并且憑這五個字生生把原本平平無奇的商業(yè)模式包裝成了顛覆行業(yè)的革命性創(chuàng)舉，從而成功地掏空了投資人——而不是消費者的錢包。

在互聯(lián)網(wǎng)思維的極盛期還曾流行這樣一句話：每一個行業(yè)都值得重做一遍——這在當(dāng)時曾讓不少人熱血沸騰，現(xiàn)在看來充滿了傲慢與無知。就拿賣菜這件事來說，無數(shù)想要“重做一遍”的互聯(lián)網(wǎng)思維者各種折騰，生鮮電商、社區(qū)團(tuán)購、前置倉玩得風(fēng)生水起，賠光投資人的錢后就一哄而散。他們原本想要“降維打擊”的對象——菜市場倒是仍然活得好好的。

這哪是把每個行業(yè)都重做一遍？簡直是把每個行業(yè)都禍害一遍。

那么，到底什么是互聯(lián)網(wǎng)思維？它是曾經(jīng)對過，現(xiàn)在錯了，還是從來就沒有對過，抑或終有一天會證明自己是對的？

市面上對“互聯(lián)網(wǎng)思維”并沒有一個嚴(yán)格的定義，每個聲稱自己具有互聯(lián)網(wǎng)思維的人，具體的想法也并不完全一致。但是歸結(jié)下來，所謂互聯(lián)網(wǎng)思維最重要的應(yīng)用場景，就是用互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的做法去做其他行業(yè)，把線上的模式復(fù)制到線下。無論是“降維打擊”也好、“賦能”也罷，表達(dá)的都是同一個意思。

這么多年下來，號稱要用互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)行業(yè)的人，成功者不多，失敗者則不勝枚舉。這些失敗案例有不少共同的敗因，我將其總結(jié)為“互聯(lián)網(wǎng)思維”的“八大迷思”。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一大特點是流量為王。無論是淘寶、微信，還是抖音、快手，無不以流量起家，靠流量變現(xiàn)。于是，用互聯(lián)網(wǎng)思維做線下行業(yè)的人也就把流量思維復(fù)制到了線下，但往往差之毫厘謬以千里。

互聯(lián)網(wǎng)的流量為王是有前提的，那就是流量入口是有限的。一個人的手機里裝不了太多應(yīng)用，其中常用的更是有限。一個人的時間精力也是有限的，用慣了一種應(yīng)用，往往就很難再改用別的，這就形成了所謂的用戶黏性。在這個前提下，無論燒錢也好、地推也罷，只要把流量帶起來、堅持住，就大概率有變現(xiàn)的那一天。

用這種邏輯去做線下行業(yè)，也有成功的案例，比如滴滴、美團(tuán)。但是，無論打車還是外賣，其流量的入口還是在線上。線下的部分只是完成履約而已，互聯(lián)網(wǎng)的流量思維仍然有效。

不過，在真正的線下世界里，“流量入口”是無限的。每一個實體的超市、餐廳、菜市場都是一個流量入口，消費者換起入口來沒有任何成本，而且還有嘗鮮的沖動。在這種情況下，靠互聯(lián)網(wǎng)打法堆出來的、不自然的流量是十分脆弱的。

在流量為王的互聯(lián)網(wǎng)世界里，燒錢補貼是短時間內(nèi)提高流量的不二法門。拼多多之所以能在較短的時間內(nèi)異軍突起，搶走淘寶的不少市場，一個重要原因就是它把補貼的玩法運用到了極致。于是，互聯(lián)網(wǎng)思維者也往往喜歡把這一套復(fù)制到線下。

陸正耀時期的瑞幸咖啡就是一個典型的例子。老陸當(dāng)年就是靠“融資、燒錢搶客源、買車擴(kuò)規(guī)?！钡姆绞健盁背隽松裰葑廛嚒Ｔ趧?chuàng)立瑞幸之后，他又把這套成功經(jīng)驗移植到咖啡行業(yè)，其補貼花樣之多、力度之大可謂轟動一時。

這樣做的結(jié)果是，瑞幸雖然短期內(nèi)把營收做上去了，虧損卻十分驚人，以至于出現(xiàn)了后來的財務(wù)造假事件（即使是造假后的報表，虧損仍很嚴(yán)重）。在咖啡這種充分競爭的線下行業(yè)里，靠低價換來的用戶忠誠度很低，一旦補貼消失，用戶也會跟著流失，這就使企業(yè)陷入了騎虎難下的境地。

互聯(lián)網(wǎng)思維對燒錢補貼的執(zhí)著，源自于對GMV的迷信。GMV是Gross Merchandise Volume的縮寫，可理解為成交總額。對于互聯(lián)網(wǎng)公司，尤其是電商類公司來說，GMV是最重要的財務(wù)數(shù)據(jù)?？繜X補貼去做大GMV，可以說是行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)操作。一開始大家都虧錢，但GMV高的公司能夠比別人活得更久，等到賺錢的那一天；而那些不敢或不愿燒錢的公司，大多都在早期就死掉了。

這套邏輯看似也可復(fù)制到線下，但問題是，對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，為了提高GMV去燒錢，無非就是少賺一點的問題，而在線下，燒錢不僅意味著少賺，還意味著多花。

電商、打車、外賣等等互聯(lián)網(wǎng)平臺本質(zhì)上是一個中介生意，它的成本主要是平臺的打造和維護(hù)。多補貼一些就是少收點中介費，對成本并沒有太大影響。瑞幸則不同，靠補貼多賣一杯咖啡，就需要多做一杯咖啡，這個成本是實打?qū)嵉摹Ｙu得越多，虧得就越多。因此，在線下的世界里，GMV高不僅不會幫助公司活得更久，反而可能會加速公司的死亡。

門店迷思是GMV迷思的另一種形式。用互聯(lián)網(wǎng)思維打造的線下品牌往往喜歡把門店數(shù)量作為奮斗目標(biāo)和成功標(biāo)準(zhǔn)，于是集體表現(xiàn)出“傳統(tǒng)”行業(yè)中無法想象的開店速度，兩三年內(nèi)開出成百上千家門店的不在少數(shù)。

這種打法的內(nèi)在邏輯和GMV思維是一樣的：我都做到全行業(yè)門店數(shù)量第一了，就算現(xiàn)在不賺錢，誰敢說我以后也賺不到錢呢？但是，開店和補貼一樣，是要實打?qū)嵲黾映杀镜模议_店的成本更重。房租、設(shè)備、水電、人工都是不小的開支。在現(xiàn)實當(dāng)中，很多公司為了達(dá)到快速開店的目標(biāo)，往往會以高于市場價的價格爭奪店面，加劇了資金的浪費。

傳統(tǒng)行業(yè)的開店流程是：一家店做出名堂來了，用賺到的錢去開第二家店，如果還能賺錢，就開第三家、第四家……而手握巨額融資的互聯(lián)網(wǎng)思維者則顛覆了這個流程，不管賺不賺錢（實際上鮮少有賺錢的），先玩命把門店數(shù)量做起來再說。其結(jié)果就是，門店越多、融資花得越快、崩潰得也就越早。

還得拿陸正耀舉例子：他從瑞幸出來之后，又做了趣小面、舌尖英雄和酷迪咖啡，其中舌尖英雄屬于預(yù)制菜品類，完全可以也應(yīng)該走商超渠道，而他卻仍然執(zhí)迷于開門店。預(yù)制菜是一個很有潛力的行業(yè)，但現(xiàn)在的市場規(guī)模和消費頻率還不能撐起門店的運營成本。因此，舌尖英雄的黯然收場也就一點都不令人意外了。

當(dāng)年摩拜和ofo競爭白熱化的時候，兩家公司不約而同地向歐美進(jìn)軍，這在某種程度上也是門店迷思的一種表現(xiàn)。在沒有用戶規(guī)模，也沒有本地化的運營維護(hù)體系的前提下，盲目“出海”注定會以“沉沒”收場。2018年，我在意大利都靈街頭親眼看到一輛閑置在路邊的摩拜單車，之后在整個城市里就再沒發(fā)現(xiàn)第二輛。

簡而言之，在線下世界里，一家門店不賺錢，把它復(fù)制成1萬家也不會賺錢，絕沒有“虧損的門店多到一定程度就能盈利”的道理。一些企業(yè)可能也發(fā)現(xiàn)了這個漏洞，于是發(fā)明出了“單店盈利”的概念。所謂單店盈利，說白了就是把各種系統(tǒng)性的成本都扣除掉，只看一個店范圍內(nèi)的收入與支出。這樣的“盈利”只能是自欺欺人，解決不了根本問題。

前面說的流量迷思、補貼迷思，以及GMV迷思和門店迷思，實際上都可歸結(jié)于一個同樣的邏輯：別看我現(xiàn)在不賺錢，等做大以后，就可以賺大錢了。國內(nèi)的很多互聯(lián)網(wǎng)大廠確實就是這么走出來的，這種做法也得到了市場和投資人的認(rèn)可。

但是，這種互聯(lián)網(wǎng)思維復(fù)制到線下的結(jié)果，卻往往是頭破血流。這是因為線上的環(huán)境與線下不同。

互聯(lián)網(wǎng)公司之所以可以“先燒錢、再掙錢”是建立在一個前提之上的，那就是在線上，幾乎任何一個領(lǐng)域都只能容下為數(shù)不多的幾個玩家：電商只有淘寶京東拼多多、短視頻只有抖音快手、外賣只有美團(tuán)餓了么、支付只有支付寶和微信。除了這些寡頭，其他玩家不是掙錢多少的問題，而是幾乎沒有生存的機會。

在這個前提下，企業(yè)必須先燒錢，不計代價地做大體量，這樣才能首先保證不死；等到其他玩家被熬死，只剩下兩三家寡頭之后，市場格局穩(wěn)定下來，就可以進(jìn)入“收割期”了。

線下的情況就完全不同了。在食品、餐飲以及各種服務(wù)業(yè)里面，往往是不存在寡頭效應(yīng)的。一方面，即使是規(guī)模最大的企業(yè)，在行業(yè)里也難以形成統(tǒng)治地位——把麥當(dāng)勞、肯德基和海底撈等門店數(shù)量最多的餐廳加起來，在餐飲市場里也占不到多大份額；另一方面，小企業(yè)、個體戶也都有賺錢的空間——無數(shù)的“蒼蠅館子”活得好好的，不存在“做不大就得死”的問題。這就使得互聯(lián)網(wǎng)思維的燒錢打法既無法把自己做成寡頭，也消滅不了別人。

在互聯(lián)網(wǎng)思維剛開始興盛的時候，O2O是最炙手可熱的概念，幾乎萬物皆可O2O。當(dāng)時涌現(xiàn)出了一批互聯(lián)網(wǎng)思維的洗車品牌：線上下單，然后有人來上門給你洗車，費用（在補貼后）還比你自己去洗車更便宜。這么做，也許會讓線下的一些“傳統(tǒng)”洗車行生意受損，但是卻無法消滅它們——大不了歇一段時間再出來就行了，而燒出來的競爭優(yōu)勢總歸是無法持續(xù)的。

創(chuàng)業(yè)者和投資人需要放棄走捷徑的幻想，尊重商業(yè)規(guī)律，不再生搬硬套互聯(lián)網(wǎng)打法，創(chuàng)造出更好的商業(yè)模式

“戰(zhàn)爭”是互聯(lián)網(wǎng)思維者最愛掛在嘴邊的詞?！癆ll in”“宣戰(zhàn)”“不惜一切代價，一定要打贏這一仗”或類似的語言這些年來可謂耳熟能詳。戰(zhàn)爭的實際表現(xiàn)也是非常慘烈的：比誰價格更低、燒錢更狠，基本都屬于自殘。戰(zhàn)爭結(jié)束后，輸家或退場，或被贏家吃掉，而贏家也只能說是“慘勝”。

這種對戰(zhàn)爭的酷愛是從前面的寡頭思維中延續(xù)出來的：既然行業(yè)內(nèi)最后只能剩下兩三家，那么第一要務(wù)就是干掉競爭對手。別說殺敵一千自損八百，就是殺敵一百自損八千，只要能達(dá)到目的，也可以接受。

然而，在“改造”或“顛覆”傳統(tǒng)行業(yè)的過程中，這種戰(zhàn)爭思維往往會使人只見樹木、不見森林?；ヂ?lián)網(wǎng)思維者都有個思維定式，就是認(rèn)為自己和傳統(tǒng)行業(yè)是完全不同的物種。同樣是賣堅果，恰恰屬于傳統(tǒng)行業(yè)，三只松鼠就屬于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。用這個思維定式去“打仗”，常見的結(jié)果就是搞不清敵人到底是誰。

最典型的例子就是社區(qū)團(tuán)購：這個賽道最初是一些創(chuàng)業(yè)公司在做，做出些名堂后引起了巨頭的注意，滴滴、美團(tuán)、拼多多均砸重金入場。程維的豪言“投入不設(shè)上限，全力拿下市場第一名”聲猶在耳。這場戰(zhàn)爭的結(jié)果大家也都看到了，所有巨頭全都在燒光錢后偃旗息鼓，一個勝利者都沒有。

社區(qū)團(tuán)購表面上是一個賽道，實際上卻是在零售這個大體系之內(nèi)、生鮮及日用品零售的小分支里。社區(qū)團(tuán)購作為一種商業(yè)模式，需要和整個體系內(nèi)的各種模式去競爭，而且社區(qū)團(tuán)購在整個體系里的分量還極其微小。程維的對手不是王興和黃錚，而是超市、便利店、菜市場乃至小販。用通俗的話說：消費者在哪買不是買呢？

可是，程維、王興、黃錚們受思維定式的束縛，沒有搞清楚敵人在哪。他們還覺得彼此之間搞死幾個，剩下來的就是勝利者了，于是就不計成本地?zé)X補貼用戶、爭搶團(tuán)長、明爭暗斗。事實證明，戰(zhàn)爭只是一種錯覺——由于商業(yè)模式上的競爭力不足，社區(qū)團(tuán)購還沒有等到幾大玩家之間分出勝負(fù)，就幾乎“團(tuán)滅”了。

互聯(lián)網(wǎng)思維者之所以經(jīng)常不把“傳統(tǒng)”玩家當(dāng)對手，一個很重要的原因就是他們認(rèn)為自己有技術(shù)和數(shù)據(jù)上的優(yōu)勢，可以對傳統(tǒng)玩家實施降維打擊?！懊恳粋€行業(yè)都值得重做一遍”的自信也來自于此。

從道理上說，傳統(tǒng)行業(yè)確實都需要數(shù)字化改造，這場大變革正如火如荼地進(jìn)行著。但是，數(shù)字化改造一定要從企業(yè)需求出發(fā)，以解決問題為導(dǎo)向，最終目標(biāo)是多賺錢。如果企業(yè)不需要，那么盲目地上技術(shù)、搞大數(shù)據(jù)，只能是徒增成本，甚至降低競爭力。

2017年-2018年曾紅極一時的無人零售賽道就是一個很好的例子。當(dāng)時，在“新零售”的風(fēng)潮之下，涌現(xiàn)出了不少無人零售項目。它們憑借各種炫酷的“黑科技”和“未來已來”的口號成功地拿到了不少投資，什么深度學(xué)習(xí)算法、機器視覺、卷積神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、生物識別和傳感器融合等名詞一通招呼，但最后無一成功。

有趣的是，這些項目中科技含量越高、無人化越徹底的，死得就越快。這正是因為技術(shù)的運用超出了經(jīng)營需求。無人零售的一個主要應(yīng)用場景是便利店，要想實現(xiàn)無人化，就需要在店內(nèi)安裝大量的設(shè)備，還要打造一套軟件系統(tǒng)。一位投資人曾對《財經(jīng)》記者表示，一套最初級的RFID技術(shù)和基礎(chǔ)硬件設(shè)施投資都要10萬元以上，一兩年才能回本，但這也只能實現(xiàn)部分的無人化，純無人店的投資還要高得多。便利店偏偏又是一個利潤微薄的行業(yè)，經(jīng)不起這么折騰。

更要命的是，花了這么多錢，對消費者的吸引力卻沒怎么提高。除了個別要排大隊的情況，便利店里人工收銀并沒有什么費事之處，很多人還更喜歡人工收銀，擔(dān)心自動結(jié)賬自己搞不定。而且，由于前期投入巨大，無人便利店的價格比普通便利店只高不低，這更是讓無人店徹底無人——連顧客都沒有了。

所以說，不是技術(shù)不好，而是技術(shù)要為經(jīng)營服務(wù)。只有符合商業(yè)規(guī)律的技術(shù)才是有益的。很多秉持互聯(lián)網(wǎng)思維的“重做”者懂互聯(lián)網(wǎng)、懂技術(shù)，但卻不懂自己要改造的那個行業(yè)，失敗的結(jié)局也就在情理之中了。

公司存在的目的是賺錢，有利潤的公司才能活下去。這么簡單的道理人人都懂。但是，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出現(xiàn)以來，這個道理似乎被顛覆了：如今我們耳熟能詳?shù)幕ヂ?lián)網(wǎng)巨頭幾乎開始都是不賺錢的，甚至一直都不賺錢。它們燒的錢也不是經(jīng)營活動中得到的，而是投資人給的。只要一直有人投資，就可以一直燒下去，最后沒得燒了還可以上市。

后來，這個邏輯就反了過來：創(chuàng)業(yè)者從一開始就奔著上市而去，從來沒有考慮賺錢的事?；蛘哒f，他們賺的本來就不是經(jīng)營的錢，而是投資人和股民的錢。這就是著名的“To VC”（風(fēng)投）模式。

在這種模式下，投資人也并不關(guān)心企業(yè)現(xiàn)在或?qū)硎欠褓嶅X，只要相信后面有人接盤就可以。只要上了市，創(chuàng)始人和各輪投資人就可以變現(xiàn)離場。至于公司怎么樣，借用路易十五的名言：“我死后哪管洪水滔天？”例如，摩拜這個曾經(jīng)的資本寵兒到最后也沒能用利潤來證明自己，但這并不妨礙創(chuàng)始人通過出售股份而實現(xiàn)財務(wù)自由。

用互聯(lián)網(wǎng)思維做線下行業(yè)的人，同樣也把“To VC”模式復(fù)制了過來。這里還得說陸正耀——瑞幸從創(chuàng)立到上市只用了18個月，創(chuàng)造了中概股史上的最快紀(jì)錄。這期間各種資本運作一環(huán)套一環(huán)，節(jié)奏快得讓人眼花繚亂。從IPO這個目的而言，瑞幸的操作不可謂不成功，但對企業(yè)來講就并非如此了。實際上，瑞幸很快就為這種“蒙眼狂奔”付出了代價，僅上市一年就被強制退市，同樣創(chuàng)造了紀(jì)錄。

IPO到底應(yīng)該是起點還是終點？是目的還是手段？我們姑且不從道德角度或投資人利益的角度來考慮這些問題。僅從企業(yè)的生存與發(fā)展來講，把IPO作為終極目標(biāo)的做法顯然是不利的。但是，在市場紅火的年代，IPO之后的巨大變現(xiàn)收益，又讓企業(yè)和投資人不得不朝著這個方向快馬加鞭。

經(jīng)過這兩年的中概股價值大回調(diào)之后，IPO的變現(xiàn)收益也快要不復(fù)存在了。公司股價往往上市即破發(fā)，連逢高套現(xiàn)的機會也沒有。倒推回去，愿意為“市夢率”買單的投資人也越來越少。最近見到的一些投資人紛紛對我表示，現(xiàn)在他們對中后期的項目越來越謹(jǐn)慎，因為風(fēng)險太大，而早期項目至少還有一些盤桓的空間。在投資風(fēng)格上，他們除了更看重“硬科技”，也更加關(guān)心企業(yè)的商業(yè)模式和利潤率，而不再支持只燒錢不掙錢的項目。

“To VC”模式的失效，也是互聯(lián)網(wǎng)思維銷聲匿跡，“每個行業(yè)都重做一遍”的勇士越來越少的重要原因。但是，從大處著眼，這未必不是一件好事。如今的創(chuàng)業(yè)者和投資人，需要放棄抄近道、走捷徑的幻想，尊重商業(yè)規(guī)律，不再生搬硬套互聯(lián)網(wǎng)打法，而是讓線上和線下的成功經(jīng)驗有機地結(jié)合到一起，創(chuàng)造出更好的商業(yè)模式和產(chǎn)品，最終讓企業(yè)、投資人和消費者都成為贏家。

新的時代，需要新的“互聯(lián)網(wǎng)思維”。

編輯：謝麗容