民航保障企業(yè)司庫(kù)管理體系建設(shè)探討
——以H 集團(tuán)為例

司庫(kù)管理是企業(yè)在戰(zhàn)略層面管控資金的管理模式。司庫(kù)體系的建設(shè)能夠提升企業(yè)資金管理水平，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)金融資源的管控能力和戰(zhàn)略決策支持能力。本文以H集團(tuán)為分析實(shí)例，通過(guò)論證H集團(tuán)進(jìn)行司庫(kù)管理體系建設(shè)的必要性和提出需要解決的問(wèn)題，從企業(yè)組織架構(gòu)和管理模式、制度及流程優(yōu)化、信息化建設(shè)等方面闡述司庫(kù)管理體系建設(shè)方案，為企業(yè)司庫(kù)體系建設(shè)提供思路。

司庫(kù)管理的含義

企業(yè)司庫(kù)管理在西方的實(shí)踐起步較早，成型于20世紀(jì)70年代，成熟于20世紀(jì)90年代。司庫(kù)管理是大型跨國(guó)企業(yè)所普遍采用的一種資金管理模式。司庫(kù)管理部門(mén)是助力企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，它可以評(píng)估企業(yè)何時(shí)、如何投資其資產(chǎn)，并且確保企業(yè)有足夠的資金來(lái)支持其日常運(yùn)營(yíng)（張慶龍，2022）。

對(duì)企業(yè)而言，司庫(kù)的建設(shè)、使用與管理是由企業(yè)資金管理演變發(fā)展而來(lái)。司庫(kù)管理是企業(yè)集團(tuán)依據(jù)其總體發(fā)展戰(zhàn)略，以資金管理為核心，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造為目的，通過(guò)合理配置其擁有的金融資源，對(duì)資金進(jìn)行集中管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的過(guò)程。

司庫(kù)管理體系建設(shè)實(shí)例介紹

（一）H 集團(tuán)司庫(kù)管理體系建設(shè)的背景

H集團(tuán)是專(zhuān)門(mén)從事飛機(jī)采購(gòu)及航空器材保障業(yè)務(wù)的中央企業(yè)，是國(guó)內(nèi)最大的、中立的、第三方飛機(jī)采購(gòu)及航材保障綜合服務(wù)提供商。

“十四五”時(shí)期是我國(guó)從單一的航空運(yùn)輸強(qiáng)國(guó)跨入多領(lǐng)域民航強(qiáng)國(guó)建設(shè)的新階段。受?chē)?guó)際形勢(shì)不穩(wěn)定、新冠肺炎疫情沖擊和國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略等因素共同影響，經(jīng)有關(guān)預(yù)測(cè)，中國(guó)民航“十四五”期間飛機(jī)引進(jìn)數(shù)量將明顯低于“十三五”期間，各航空公司航材需求量也將明顯減少，這導(dǎo)致航材采購(gòu)的需求和支付能力大幅下降，H集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)受到直接影響，現(xiàn)金流入明顯減少。此外，國(guó)外航空制造企業(yè)和OEM廠(chǎng)商受疫情影響，被迫停工減產(chǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)品供給能力下滑，交付周期延長(zhǎng)，物流成本居高不下，航材產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)艿捷^大沖擊。伴隨企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型，H集團(tuán)近年來(lái)對(duì)資金的需求越來(lái)越大，對(duì)金融資源使用和管理的要求也越來(lái)越高。

鑒于上述企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部需求和國(guó)資監(jiān)管要求，H集團(tuán)加緊優(yōu)化金融資源管理體系，提升金融資源管理水平和使用效益已經(jīng)刻不容緩，推行司庫(kù)體系建設(shè)工作具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

（二）H 集團(tuán)司庫(kù)管理體系建設(shè)的必要性

H集團(tuán)在成立之初就建立了資金結(jié)算中心進(jìn)行資金集中管理，其積極作用不言而喻，但也存在諸多弊端。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，H集團(tuán)各成員單位經(jīng)營(yíng)規(guī)模差距不斷拉開(kāi)、各板塊公司經(jīng)營(yíng)管理較為分散，加大了財(cái)務(wù)管理難度。近年來(lái)，隨著數(shù)字信息技術(shù)快速演進(jìn)、金融支付手段更新迭代，H集團(tuán)傳統(tǒng)的資金管理模式已難以適應(yīng)管理能力現(xiàn)代化和國(guó)資監(jiān)管數(shù)字化的新要求。

建設(shè)司庫(kù)體系能保證H集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定并為金融資源配置賦能。站在企業(yè)經(jīng)營(yíng)層角度，司庫(kù)體系的建立能夠提高其對(duì)企業(yè)資金的可視、可控、可運(yùn)作能力，從而加強(qiáng)金融資源管控能力和戰(zhàn)略決策支持能力。借助司庫(kù)體系，可以保障企業(yè)戰(zhàn)略投資需求，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，提升品牌形象，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部金融資源的有效配置，將金融資源的運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)協(xié)同打通整合，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)資一體化管理。

基于實(shí)例的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析

（一）基于資金結(jié)算中心的資金管理模式

H集團(tuán)資金結(jié)算中心屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部下的二級(jí)部門(mén)，在現(xiàn)有管理模式下，由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)進(jìn)行控制，以資金結(jié)算中心為資金管理平臺(tái)，對(duì)各成員企業(yè)和分支機(jī)構(gòu)的資金進(jìn)行管理。

H集團(tuán)分別在三家銀行開(kāi)立資金歸集戶(hù)，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)境內(nèi)外成員單位的資金歸集。但由于三家銀行系統(tǒng)并未信息互通，H集團(tuán)尚不能實(shí)現(xiàn)整體資金監(jiān)控，也不具備信息共享、業(yè)務(wù)支持、融資統(tǒng)籌等功能，三家銀行系統(tǒng)形成了各自的信息“孤島”。

（二）財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

1.資金分配不均，未來(lái)資金壓力較大。財(cái)務(wù)管理對(duì)業(yè)務(wù)支撐作用不強(qiáng)，H集團(tuán)下屬M(fèi)公司“兩金”（成品占用資金、應(yīng)收款資金）增長(zhǎng)較快，效益雖增長(zhǎng)但現(xiàn)金流下降，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)現(xiàn)能力有待進(jìn)一步增強(qiáng)；H集團(tuán)下屬Z通航公司處于發(fā)展時(shí)期，業(yè)績(jī)暫時(shí)虧損且占用大量資金、資產(chǎn)和資源，造成集團(tuán)資金流緊張；H集團(tuán)下屬H公司盈利能力較強(qiáng)，但其貿(mào)易業(yè)務(wù)資金需求量隨業(yè)務(wù)周期波動(dòng)，集團(tuán)總部無(wú)法長(zhǎng)期滿(mǎn)足其經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)需要；因疫情等原因，H集團(tuán)下屬Q(mào)租賃公司承租方紛紛提出租金延付請(qǐng)求，導(dǎo)致資金回流減少；集團(tuán)總部近年經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流出較多，短期負(fù)債增長(zhǎng)較快。這些情況均增加了H集團(tuán)平衡全集團(tuán)現(xiàn)金流的難度。除此以外，當(dāng)前多地、散點(diǎn)、頻發(fā)的疫情持續(xù)沖擊民航運(yùn)輸市場(chǎng)，國(guó)際形勢(shì)復(fù)雜多變，宏觀經(jīng)濟(jì)走向的不確定性給資金管理工作帶來(lái)了極大的難度和不確定性。按照H集團(tuán)未來(lái)年度規(guī)劃，預(yù)計(jì)帶息負(fù)債規(guī)模將大幅增加10億元以上，隨之而來(lái)的就是利息支出的增長(zhǎng)和資產(chǎn)負(fù)債率的上升，將導(dǎo)致H集團(tuán)僅利息支出一項(xiàng)就要消耗四分之一甚至更多的經(jīng)營(yíng)收益，會(huì)嚴(yán)重影響集團(tuán)發(fā)展。

2.財(cái)務(wù)管理制度不完善，執(zhí)行不到位。H集團(tuán)的部分財(cái)務(wù)管理制度已沿用多年，跟不上時(shí)代變化，已不能滿(mǎn)足新時(shí)期司庫(kù)體系建設(shè)要求。具體問(wèn)題有：內(nèi)部借貸缺少立項(xiàng)可行性分析評(píng)價(jià)和監(jiān)督機(jī)制，導(dǎo)致部分內(nèi)部貸出的資金收益低于銀行存款利率；境外資金管理參照境內(nèi)資金管理制度執(zhí)行，缺乏因地制宜、行之有效的境外資金集中管理制度。同時(shí)，現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理制度存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。個(gè)別成員單位賬戶(hù)冗余繁雜，賬戶(hù)管理耗時(shí)費(fèi)力。個(gè)別成員單位違反規(guī)定超限額留存資金，歸集資金存貸操作不規(guī)范，存在先支取再解活、補(bǔ)存定期等問(wèn)題。

3.信息化建設(shè)有待推進(jìn)，自動(dòng)化程度低。H集團(tuán)尚未建立功能全面、高效穩(wěn)定的管理信息系統(tǒng)?，F(xiàn)行管理信息系統(tǒng)各子系統(tǒng)功能不完善，部分模塊未上線(xiàn)運(yùn)用，已不能滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)日常經(jīng)營(yíng)管理的需要。各子系統(tǒng)分屬不同軟件，無(wú)法進(jìn)行數(shù)據(jù)交換、資源共享，亦不能對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行深度分析和測(cè)算，無(wú)法做到資金統(tǒng)籌管理、輔助經(jīng)營(yíng)決策。在操作層面，收支業(yè)務(wù)、統(tǒng)計(jì)工作、銀行對(duì)賬等工作仍需人工辦理，繁瑣費(fèi)時(shí)，成員單位資金需手動(dòng)上收下?lián)?，資金動(dòng)向和余額無(wú)法實(shí)時(shí)掌握，各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無(wú)系統(tǒng)化記錄，自動(dòng)化程度低，影響了資金安全和工作效率。

4.風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)有待增強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)防控能力有待提高。在資金管理過(guò)程中，H集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)有待增強(qiáng)。受疫情和國(guó)際形勢(shì)影響，H集團(tuán)盈利能力處于歷史較低水平，經(jīng)營(yíng)和投資產(chǎn)生的資金回流較少，企業(yè)缺乏長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的資金流入。H集團(tuán)通過(guò)銀行貸款和發(fā)行債券彌補(bǔ)資金缺口，導(dǎo)致到期債務(wù)與現(xiàn)金流量不匹配，難以有效控制資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。有些投資項(xiàng)目缺乏科學(xué)的可行性研究，未結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略采用適當(dāng)?shù)臏y(cè)算方法進(jìn)行投資項(xiàng)目評(píng)估，存在潛在投資風(fēng)險(xiǎn)。

基于實(shí)例的司庫(kù)管理體系構(gòu)建思考

目前，H集團(tuán)已經(jīng)具備一定的資金管理基礎(chǔ)，因此司庫(kù)建設(shè)以?xún)?yōu)化設(shè)計(jì)和改革創(chuàng)新為主?？蓮募瘓F(tuán)現(xiàn)行資金管理模式入手，建立資金池，集中資金形成內(nèi)部資本市場(chǎng)和價(jià)格機(jī)制，從而調(diào)控資金余缺、合理配置資金資源（如圖1），實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)成員單位賬戶(hù)、資金的直接管理和集中管理。遵循“量入為出、以收定支”的原則做好資金預(yù)算約束管理，根據(jù)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控要求加強(qiáng)債務(wù)融資管理，依托資金結(jié)算中心做好資金結(jié)算、票據(jù)、應(yīng)收賬款管理，按照制度規(guī)定加強(qiáng)融資擔(dān)保管理，借助上下游業(yè)務(wù)和資金等信息加強(qiáng)供應(yīng)鏈金融服務(wù)管理，通過(guò)不斷完善司庫(kù)功能，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策支持管理，為企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)投資提供決策支持。

圖1：司庫(kù)體系下資金管理模式

結(jié)合行業(yè)特性、未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)、業(yè)務(wù)模式和企業(yè)自身資源，H集團(tuán)應(yīng)從以下五個(gè)方面進(jìn)行司庫(kù)管理體系的建設(shè)和優(yōu)化。

（一）構(gòu)建司庫(kù)管理組織架構(gòu)

構(gòu)建組織架構(gòu)是司庫(kù)管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)。在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，由總會(huì)計(jì)師牽頭，成立司庫(kù)管理委員會(huì)作為司庫(kù)管控的最高決策部門(mén)，起到領(lǐng)導(dǎo)工作和資源配置功能。資金結(jié)算中心作為司庫(kù)載體，負(fù)責(zé)司庫(kù)的建設(shè)、管理、維護(hù)與運(yùn)營(yíng)。各成員單位設(shè)立司庫(kù)專(zhuān)員，負(fù)責(zé)對(duì)接司庫(kù)（如圖2）。

如圖3，基于“三位一體”的司庫(kù)管理組織職能，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部作為統(tǒng)籌決策層，全面負(fù)責(zé)司庫(kù)管理戰(zhàn)略和政策，具體包括組織協(xié)調(diào)工作、制定司庫(kù)相關(guān)制度、設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)管理、資源匹配管理、監(jiān)督司庫(kù)運(yùn)營(yíng)和考核等。司庫(kù)（資金結(jié)算中心）作為平臺(tái)實(shí)施層，負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)總部政策，建設(shè)、運(yùn)營(yíng)司庫(kù)系統(tǒng)，發(fā)揮資金歸集、資金結(jié)算、資金監(jiān)控和金融服務(wù)等作用。成員單位作為執(zhí)行操作層，負(fù)責(zé)其賬戶(hù)管理、資金管理、票據(jù)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等，嚴(yán)格按照總部司庫(kù)制度要求開(kāi)展金融業(yè)務(wù)，做好事前審核、事中控制、事后分析。

圖2：司庫(kù)管理組織架構(gòu)

圖3：司庫(kù)管理組織職能

（二）完善制度修訂，強(qiáng)化制度執(zhí)行

財(cái)務(wù)管理制度是司庫(kù)管理的重要依據(jù)。財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)全面開(kāi)展財(cái)務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)，梳理業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)，以降低資金成本為目標(biāo)，完善資金、信貸、內(nèi)部結(jié)算、應(yīng)收款項(xiàng)、票據(jù)等制度的修訂，強(qiáng)化企業(yè)資金內(nèi)部控制制度的執(zhí)行，完善考評(píng)體系。

推行資金預(yù)算管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行資金計(jì)劃，避免大量計(jì)劃外的資金支出。加強(qiáng)對(duì)各板塊公司的預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算監(jiān)控的穿透式分析。做到實(shí)時(shí)監(jiān)控資金計(jì)劃執(zhí)行情況，按月滾動(dòng)統(tǒng)計(jì)資金計(jì)劃執(zhí)行度并分析執(zhí)行不到位的原因，不斷提高資金計(jì)劃的精準(zhǔn)度，提高資金使用效率。

（三）建立“三個(gè)集中”管理體系

“三個(gè)集中”是司庫(kù)管理的核心要點(diǎn)，即賬戶(hù)集中、資金集中、信貸集中。通過(guò)“三個(gè)集中”，整合金融資源，發(fā)揮司庫(kù)資金調(diào)節(jié)作用，平衡各公司資金供給，不斷完善資金“年預(yù)算、季預(yù)測(cè)、月計(jì)劃、周控制”管控機(jī)制，同時(shí)加強(qiáng)境外公司資金集中管理，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供有力支撐。

賬戶(hù)集中，成員單位銀行賬戶(hù)開(kāi)、銷(xiāo)、變需經(jīng)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。集團(tuán)總部通過(guò)對(duì)成員單位的賬戶(hù)進(jìn)行有效監(jiān)控并時(shí)刻關(guān)注其資金動(dòng)向，實(shí)現(xiàn)各級(jí)次公司賬戶(hù)全覆蓋。清理成員單位冗余、無(wú)效、無(wú)用的銀行賬戶(hù)，壓降賬戶(hù)戶(hù)數(shù)，避免因賬戶(hù)過(guò)多而帶來(lái)的管理困難。

資金集中，實(shí)時(shí)歸集成員單位資金，實(shí)現(xiàn)成員單位零余額或低限額。簡(jiǎn)化成員單位之間的資金結(jié)算流程，成員單位間資金結(jié)算只記賬，不支付資金，結(jié)算信息自動(dòng)匯總至財(cái)務(wù)核算管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，提高資金結(jié)算效率。開(kāi)展跨境資金集中運(yùn)營(yíng)管理業(yè)務(wù)，解決境外閑置資金無(wú)法歸集至境內(nèi)的問(wèn)題。

信貸集中，上收成員單位融資權(quán)，依靠集團(tuán)總部的品牌效應(yīng)集中籌資，選擇合適的融資產(chǎn)品、渠道和金融機(jī)構(gòu)，嚴(yán)控帶息負(fù)債規(guī)模，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)。由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配資金，實(shí)行“先內(nèi)后外、先低后高”的融資策略，發(fā)揮內(nèi)部融資的優(yōu)勢(shì)，防止存貸雙高，化解H集團(tuán)近年因經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流出較多、短期負(fù)債增長(zhǎng)較快帶來(lái)的困境。

（四）完善司庫(kù)信息化建設(shè)，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)

信息化建設(shè)是司庫(kù)管理的主要支撐。構(gòu)建司庫(kù)管理體系，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集中管理的基礎(chǔ)上，還要將管理體系延伸至企業(yè)上下游的航空公司與航材制造商、供應(yīng)商，開(kāi)展供應(yīng)鏈金融，為上下游產(chǎn)業(yè)鏈賦能。

運(yùn)用SaaS技術(shù)體系完善司庫(kù)管理系統(tǒng)建設(shè)，同時(shí)建立輔助決策支持系統(tǒng)、票據(jù)管理系統(tǒng)以提高工作效率。在內(nèi)部，與OA、費(fèi)控、財(cái)務(wù)核算、預(yù)算等系統(tǒng)對(duì)接，使司庫(kù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)已有各管理信息系統(tǒng)的貫通和集成，各系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)共享。對(duì)外部，統(tǒng)一各銀行的端口、SWIFT、第三方支付，實(shí)現(xiàn)跨行、跨地區(qū)銀企直聯(lián)；對(duì)各金融機(jī)構(gòu)搭建接口，實(shí)現(xiàn)信息共享，避免出現(xiàn)外部金融機(jī)構(gòu)與企業(yè)之間信息不對(duì)稱(chēng)的弊端。

打通與各航司和航材供應(yīng)商的信息溝通渠道，實(shí)時(shí)了解運(yùn)營(yíng)情況和供給情況，加快企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。例如在航材貿(mào)易和工程設(shè)備方面，通過(guò)管理信息系統(tǒng)掌握航材零備件和機(jī)場(chǎng)設(shè)備的使用和需求情況，在系統(tǒng)控制下適當(dāng)減少備件、設(shè)備的閑置和資金占用，按需備付資金，讓資金保障具有前瞻性；在航空租賃方面，可以時(shí)刻了解出租飛機(jī)的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)和承租方的經(jīng)營(yíng)情況，降低企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)；在航空維修方面，通過(guò)掌握航司飛機(jī)起降和易損件的消耗程度等信息，測(cè)算零部件維修周期，為生產(chǎn)部門(mén)提供保障降低再訂貨點(diǎn)，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理趨于精益化。

H集團(tuán)應(yīng)最大限度整合各方資源，建立開(kāi)放的司庫(kù)體系和財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部信息共享，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理能力，為信息使用者提供專(zhuān)業(yè)的技術(shù)服務(wù)。

如圖4，財(cái)務(wù)共享平臺(tái)能夠?qū)崟r(shí)與金融市場(chǎng)進(jìn)行信息交換，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)一體化信息處理。通過(guò)信息共享，消除信息不對(duì)稱(chēng)，為企業(yè)篩選重復(fù)而無(wú)效的市場(chǎng)信息，及時(shí)獲取有效信息。實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算、信息共享、業(yè)務(wù)支持、融資統(tǒng)籌、全程監(jiān)控、資金分析和風(fēng)險(xiǎn)控制等功能，及時(shí)為企業(yè)內(nèi)外部信息使用者提供有用的、可靠的信息，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策、業(yè)務(wù)協(xié)同、投資籌資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理的有機(jī)結(jié)合，在大數(shù)據(jù)技術(shù)支持下形成業(yè)、財(cái)、資的閉環(huán)管理運(yùn)作，全面呈現(xiàn)司庫(kù)管理體系的應(yīng)用價(jià)值。

圖4：財(cái)務(wù)共享平臺(tái)

（五）完善風(fēng)險(xiǎn)防控體系，發(fā)揮司庫(kù)預(yù)警機(jī)制

風(fēng)險(xiǎn)管理是司庫(kù)管理的重要保障。建立和完善風(fēng)險(xiǎn)防控體系，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，牢固樹(shù)立“三道防線(xiàn)”，按照“統(tǒng)一管理、分級(jí)授權(quán)”“不相容崗位分離”和“事權(quán)、財(cái)權(quán)分離”的原則，將風(fēng)險(xiǎn)管理嵌入業(yè)務(wù)流程。針對(duì)余額、交易、敞口等多種風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型進(jìn)行監(jiān)控和預(yù)警，及時(shí)傳遞檢測(cè)到的風(fēng)險(xiǎn)事件信息和并整改問(wèn)題，做到事前控制。

流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)防控方面，建立資金分級(jí)授權(quán)審批制度，全面監(jiān)控成員單位資金動(dòng)向；加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)監(jiān)控，將高負(fù)債、低運(yùn)營(yíng)的企業(yè)設(shè)置為重點(diǎn)監(jiān)測(cè)單位，動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)其現(xiàn)金流量，化解和防范重大現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)量化指標(biāo)，設(shè)置預(yù)警“紅線(xiàn)”，有效避免由于流動(dòng)資金短缺或過(guò)剩導(dǎo)致的損失。

信用風(fēng)險(xiǎn)防控方面，高度關(guān)注成員單位財(cái)務(wù)規(guī)范管理與資源統(tǒng)籌，分別從成員單位規(guī)模、運(yùn)營(yíng)能力、盈利能力、償債能力、發(fā)展能力等五個(gè)方面，建立內(nèi)部信用評(píng)級(jí)機(jī)制，發(fā)揮司庫(kù)的預(yù)警職能，及時(shí)識(shí)別資金使用效率過(guò)低和風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高的成員單位，規(guī)避可能發(fā)生的違約風(fēng)險(xiǎn)。

金融市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)防控方面，主要注意防范市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)中的利率風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和宏觀政策保持敏感度。通過(guò)司庫(kù)與金融機(jī)構(gòu)建立信息交換機(jī)制，采用大數(shù)據(jù)識(shí)別和判斷風(fēng)險(xiǎn)，建立有效的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)機(jī)制，更加有效地對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控。

操作風(fēng)險(xiǎn)防控方面，技術(shù)部門(mén)需升級(jí)完善系統(tǒng)軟件，減少人工干預(yù)；同時(shí)應(yīng)及時(shí)查找系統(tǒng)設(shè)計(jì)漏洞，有效防控操作風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)內(nèi)部控制進(jìn)行制衡，防范“內(nèi)部人”“超權(quán)限人”等越權(quán)行為。

（六）升級(jí)司庫(kù)人才隊(duì)伍配備

人才隊(duì)伍建設(shè)，是司庫(kù)管理的“助推器”。司庫(kù)的管理和運(yùn)作涉及的內(nèi)容橫跨管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)等眾多領(lǐng)域，參與其中的管理人員往往不僅需要掌握集團(tuán)戰(zhàn)略、投融資、信息技術(shù)等多領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)，還要熟悉企業(yè)所處社會(huì)環(huán)境和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)，故傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員所具備人才素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)能力已不能滿(mǎn)足現(xiàn)代司庫(kù)管理的需要。

加快培養(yǎng)司庫(kù)型人才，要從企業(yè)文化入手，培養(yǎng)員工職業(yè)道德，向員工滲透企業(yè)戰(zhàn)略，引導(dǎo)其樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和保密意識(shí)，要求員工從實(shí)務(wù)出發(fā)掌握企業(yè)所處社會(huì)環(huán)境和行業(yè)狀態(tài)。H集團(tuán)應(yīng)發(fā)揮人才輪崗和外部交流體制的優(yōu)勢(shì)，安排財(cái)務(wù)人員“下一線(xiàn)”，親自參與到業(yè)務(wù)工作中，熟悉業(yè)務(wù)模式，了解行業(yè)背景，真正做到業(yè)財(cái)融合。建立健全獎(jiǎng)懲機(jī)制，堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，激發(fā)員工工作熱情，提高工作積極性和效率，保證司庫(kù)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

總體看，中國(guó)民航的快速增長(zhǎng)、國(guó)家較大內(nèi)需潛力的優(yōu)勢(shì)，為H集團(tuán)進(jìn)一步做好航材保障、航空租賃業(yè)務(wù)提供了發(fā)展空間，這對(duì)H集團(tuán)來(lái)說(shuō)既是機(jī)遇，更是挑戰(zhàn)。

當(dāng)前H集團(tuán)司庫(kù)管理體系建設(shè)仍然處于探索期，后續(xù)還應(yīng)邊建設(shè)邊優(yōu)化，不斷吸收其他企業(yè)集團(tuán)先進(jìn)的司庫(kù)管理經(jīng)驗(yàn)，完善司庫(kù)管理體系，為企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)投資活動(dòng)和戰(zhàn)略決策提供增值服務(wù)，提升企業(yè)價(jià)值。建立司庫(kù)管理體系，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，可以解決目前H集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的部分問(wèn)題。H集團(tuán)可以通過(guò)司庫(kù)體系敏銳地捕捉到企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況、市場(chǎng)變化趨勢(shì)、客戶(hù)行為等信息，支撐H集團(tuán)金融資源的彈性供給與高效配置，提高資金運(yùn)營(yíng)效率、降低資金成本、防控資金風(fēng)險(xiǎn)。