集團公司財務(wù)管理信息化的常見問題分析

文/杜玲（山西迪奧普科技有限公司）

在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，集團公司下設(shè)的子分公司需要定期向集團公司提交財務(wù)經(jīng)營報告，集團公司通過查看和分析子分公司的財務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)，了解各子分公司的具體盈利狀況，實現(xiàn)對子分公司的掌控。但是在這種方式中，子分公司為了獲得集團公司資金支出和政策扶持，有時會更改經(jīng)營數(shù)據(jù)，使財務(wù)數(shù)據(jù)缺乏準確性和真實性，影響了集團公司決策的科學性。而集團公司引進信息化系統(tǒng)，加強財務(wù)管理信息化建設(shè)，可以實時查看各子分公司真實的經(jīng)營數(shù)據(jù)，運用數(shù)據(jù)平臺對子分公司的具體經(jīng)濟活動進行監(jiān)督和管理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源共享，不僅可以強化對子分公司的掌控，而且還可以提高會計信息質(zhì)量，為集團公司科學管理、決策提供準確依據(jù)。但是現(xiàn)階段，集團公司在推進財務(wù)管理信息化過程中出現(xiàn)了很多問題，因此集團公司應(yīng)當轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，培養(yǎng)和引進信息化應(yīng)用人才，購置先進的信息化系統(tǒng)設(shè)備，為企業(yè)實行財務(wù)管理信息化工作營造良好的環(huán)境。

一、財務(wù)管理信息化概述

財務(wù)管理信息化是企業(yè)充分運用科學技術(shù)以及大數(shù)據(jù)平臺開展財務(wù)日常管理以及監(jiān)督工作的一種新型管理方式。財務(wù)管理信息化是企業(yè)將信息技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)的實際管理環(huán)節(jié)中，對企業(yè)現(xiàn)有的會計流程進行信息化改造和處理，財務(wù)人員可以通過實時在線的方式對企業(yè)的會計信息進行處理，同時決策者也可以通過共享系統(tǒng)對企業(yè)各部門的經(jīng)營活動進行反饋，提高企業(yè)決策的科學性。企業(yè)構(gòu)建財務(wù)管理信息化體系，使企業(yè)的信息管理實現(xiàn)了自動化，企業(yè)可以通過信息系統(tǒng)將各部門的信息集成起來，并且進行分析，保證了數(shù)據(jù)的共享性和一致性，提高了工作效率。而且企業(yè)開展信息化管理，財務(wù)人員可以實時追蹤企業(yè)的各項經(jīng)濟活動，決策者也可以隨時了解財務(wù)狀況，并且針對企業(yè)的現(xiàn)實情況迅速做出判斷和決定，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)工作的動態(tài)化管理。因此，企業(yè)應(yīng)當提高財務(wù)管理信息化的意識，加強資金的管理，利用信息化軟件對財務(wù)狀況進行有效監(jiān)管，提升企業(yè)財務(wù)管理的水平。

二、集團公司推行財務(wù)管理信息化的具體目標

（一）規(guī)范管理流程，提高工作效率

集團公司下設(shè)的子分公司與總公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍不同，集團公司對下設(shè)的子分公司的管理流程不能進行統(tǒng)一的規(guī)范。應(yīng)當根據(jù)各子分公司的業(yè)務(wù)特點和實際需求，在相同的業(yè)務(wù)活動中規(guī)范管理流程，如集團公司可以就本公司以及子分公司的采購流程進行統(tǒng)一規(guī)定，使各公司都可以按照統(tǒng)一的采購管理流程完成物資采購工作，規(guī)范了集團公司的管理流程，提高了集團內(nèi)部的運營效率。同時集團公司還可以通過信息化管理平臺，掌握各子分公司財務(wù)管理的真實數(shù)據(jù)，了解各子分公司的運作狀態(tài)，提升了企業(yè)財務(wù)管理的工作質(zhì)量[1]。

（二）實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源共享，加強業(yè)財融合

集團公司的子分公司較多，在傳統(tǒng)管理中，由子公司單方面對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理數(shù)據(jù)進行匯總后提交至總公司，總公司只能被動地查看一些相關(guān)的數(shù)據(jù)，導致集團公司的決策不合理。而集團公司推進信息化系統(tǒng)建設(shè)，加強財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的橫向聯(lián)系，使各部門都可以進行有效配合，集團公司與子分公司應(yīng)當引進相同的財務(wù)管理軟件，并且將其系統(tǒng)進行有效的連接，使集團公司和子分公司可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源共享，快速實現(xiàn)各部門間信息有效溝通，讓集團公司領(lǐng)導層可以實時查看和掌握各部門的經(jīng)營數(shù)據(jù)信息，領(lǐng)導層對業(yè)務(wù)工作中的問題及時做出反饋，提高企業(yè)業(yè)務(wù)活動開展的質(zhì)量[2]。同時集團公司加強信息化系統(tǒng)建設(shè)，可以使財務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)活動和業(yè)務(wù)管理流程中，在掌握業(yè)務(wù)具體情況的基礎(chǔ)上處理財務(wù)問題，這樣提升企業(yè)各部門之間的溝通效率，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的信息實時共享，加強了業(yè)財融合的深度。

（三）增加企業(yè)經(jīng)濟收益，實現(xiàn)管理目標

企業(yè)實行財務(wù)管理信息化，可以降低企業(yè)的經(jīng)營風險，增加企業(yè)的經(jīng)濟收益。如企業(yè)可以在投資環(huán)節(jié)中，應(yīng)用信息化管理平臺加強對企業(yè)內(nèi)外部數(shù)據(jù)信息的分析，通過大數(shù)據(jù)平臺可以掌握更多的市場環(huán)境的數(shù)據(jù)，在此背景下做好可行性分析，避免企業(yè)盲目投資，降低企業(yè)的投資風險，提高企業(yè)經(jīng)濟收益的確定性。

三、集團公司在財務(wù)信息化建設(shè)工作的難點分析

（一）內(nèi)部員工財務(wù)信息化建設(shè)的理念落后

第一，企業(yè)管理層未重視財務(wù)管理信息化建設(shè)工作，對財務(wù)管理信息化工作的思想觀念較為落后，也不能積極購買一些信息化管理硬件和軟件設(shè)施，影響企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)工作的開展。而且企業(yè)領(lǐng)導疏于對信息化建設(shè)工作的指導，也不能積極參與到財務(wù)信息化制度的制定、執(zhí)行和監(jiān)督的工作中，未及時對各部門的財務(wù)信息化建設(shè)工作進行反饋和指導，致使企業(yè)信息化建設(shè)步伐緩慢；第二，財務(wù)管理人員觀念相對滯后，部分財務(wù)人員的思想還停留在傳統(tǒng)的會計核算等理念，未轉(zhuǎn)變財務(wù)管理的思想和工作方式，同時對相關(guān)理念也不甚了解，影響信息化建設(shè)工作的推進。

（二）缺乏財務(wù)管理信息化制度和流程

部分集團公司由于對財務(wù)管理信息化的認識不足，也未制定相應(yīng)的財務(wù)管理信息化制度，讓企業(yè)無據(jù)可依。很多企業(yè)雖然制定了相應(yīng)的財務(wù)管理信息化制度和流程，但是未加強績效考核管理，極個別員工不能嚴格遵守相關(guān)的制度，致使企業(yè)財務(wù)管理信息化制度流于形式。同時很多企業(yè)不能根據(jù)實際經(jīng)營狀況對現(xiàn)有的財務(wù)管理信息化制度進行改進和完善，使企業(yè)的現(xiàn)有制度不能滿足企業(yè)的實際發(fā)展需要。

（三）人才缺失

集團公司的市場競爭壓力較大，企業(yè)不僅應(yīng)當完善財務(wù)信息化管理制度，還應(yīng)當注重人才培養(yǎng)和引進工作，高素質(zhì)人才可以推動企業(yè)快速發(fā)展。但是目前部分財務(wù)會計人員對信息化系統(tǒng)功能版塊了解不全面，而且也不能積極學習財務(wù)管理信息化的相關(guān)知識，導致財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)較低。而且有一小部分財務(wù)人員專業(yè)能力不高、責任心不強，也缺乏財務(wù)管理的經(jīng)驗，無法針對財務(wù)問題制定解決方案，影響企業(yè)的正常經(jīng)營。同時集團公司在推進財務(wù)管理信息化工作的過程中，財務(wù)人員不僅應(yīng)當儲備一些基礎(chǔ)的財務(wù)核算技能，還應(yīng)當提高自身的財務(wù)數(shù)據(jù)分析能力、項目談判以及信息化系統(tǒng)的應(yīng)用技能，很多員工不能積極主動學習相關(guān)的財務(wù)管理知識，導致企業(yè)財務(wù)管理人員不能滿足企業(yè)的實際發(fā)展需要。

（四）財務(wù)信息使用效率低下

集團公司加強業(yè)財融合，將集團內(nèi)部的所有經(jīng)營信息都納入信息系統(tǒng)中，并且實行資金集中管理制度，對集團內(nèi)部和子分公司的資金進行統(tǒng)一管理，可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源共享，提高集團公司決策的科學性。但是很多集團公司只注重自身的財務(wù)管理，對于子分公司的財務(wù)信息依舊只是定期查看和分析，并未對子分公司的收支情況進行監(jiān)督，導致各子分公司任意篡改財務(wù)數(shù)據(jù)，隱瞞公司的經(jīng)營收入，使子分公司的財務(wù)數(shù)據(jù)信息缺乏準確性，而且部分集團公司未對各子分公司實行資金集中管理，各子分公司按照自身的經(jīng)營計劃和需求支配資金，總公司難以對資金進行統(tǒng)一調(diào)度，集團公司就不能實時掌握各子分公司的資金分布和使用情況，使集團公司在進行投融資決策的時候缺乏科學依據(jù)，增加了集團公司資金使用成本，不利于集團公司提高成本控制的成效。

四、集團公司財務(wù)管理信息化的應(yīng)對措施

（一）轉(zhuǎn)變思想，更新財務(wù)管理理念

第一，財務(wù)人員需要利用空閑時間進行學習，為了得到更專業(yè)的培訓，財務(wù)人員可以報考專業(yè)的講授課程，通過系統(tǒng)的學習，財務(wù)人員可以掌握更多的基礎(chǔ)理論知識和實踐技能，提高自身的職業(yè)素養(yǎng)。集團公司也可以加大資金投入，引入合適的財務(wù)管理信息化軟件，為企業(yè)開展財務(wù)管理信息化建設(shè)工作提供良好的內(nèi)部環(huán)境；第二，企業(yè)應(yīng)當加強培訓，針對員工進行專項培訓，使員工都可以掌握財務(wù)管理信息化的理論知識，同時還可以使員工樹立財務(wù)管理信息化的意識，提高其信息化應(yīng)用的水平。企業(yè)在引進了信息化系統(tǒng)之后，應(yīng)當給員工講解財務(wù)管理信息化軟件中的基本功能版塊，使每個財務(wù)管理人員都可以通過學習熟練進行操作，完成基本的工作任務(wù)，各部門員工可以通力合作，更好地處理財務(wù)問題；第三，企業(yè)應(yīng)當制定相應(yīng)的績效考核制度，科學設(shè)置考核的指標，并且將財務(wù)管理信息化的應(yīng)用水平以及員工的思想觀念等指標納入進來，可以全面提升員工的思想認識，使員工都可以按照相應(yīng)的財務(wù)管理制度和流程執(zhí)行，規(guī)范了員工的工作行為，提高了財務(wù)管理的質(zhì)量。

（二）完善財務(wù)管理信息化制度和流程

首先，集團公司健全相關(guān)的管理制度是規(guī)范員工行為、提高工作效率的保障。集團公司應(yīng)當明確財務(wù)管理的總體目標，不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的組織機構(gòu)、管理模式以及其他流程[3]。如集團公司實行采購制度，應(yīng)當將該制度和流程普及到各個子分公司，加強對子分公司的管理，實現(xiàn)財務(wù)一體化管理的目標；其次，企業(yè)應(yīng)當制定業(yè)財融合管理的目標，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，集團公司應(yīng)當將各子分公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)以及業(yè)務(wù)流程都納入統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)中。集團公司還應(yīng)當將各子分公司的預算管理目標以及流程也納入財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)中，加強對子分公司預算執(zhí)行以及資金活動的監(jiān)督和管理，提高集團公司內(nèi)外部的資源使用效率；最后，集團公司還可以建立健全財務(wù)核算體系，將子分公司也納入會計核算體系中，使集團公司運用財務(wù)分析系統(tǒng)，對各子分公司的經(jīng)營業(yè)績等情況進行系統(tǒng)處理和實時監(jiān)督，提升集團公司整體的財務(wù)管理成效[4]。

（三）培養(yǎng)高素質(zhì)人才

第一，集團公司應(yīng)當針對內(nèi)部的財務(wù)管理人員加強培訓，不僅要加強財務(wù)管理信息化技能的培訓，還要給員工講解稅法知識、管理會計等知識，使員工可以拓寬自身的理論知識，提升專業(yè)技能；第二，集團公司還應(yīng)當引進專業(yè)的財務(wù)管理信息化的人才，帶領(lǐng)企業(yè)財務(wù)人員可以及時學習相關(guān)知識和技能，同時還可以為集團公司的財務(wù)管理信息化工作提出建設(shè)性的建議，提升財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)；第三，企業(yè)還可以從總部派遣一至兩名信息化管理人才到各個子分公司，指導子分公司財務(wù)管理信息化建設(shè)工作開展，為集團公司開展信息化管理提供人才支持。派遣人員可以將集團總公司的相關(guān)管理流程和制度引進到各個子分公司，并且結(jié)合各公司的行業(yè)特點和業(yè)務(wù)情況及時調(diào)整相應(yīng)的制度內(nèi)容，優(yōu)化管理流程，使各子分公司的財務(wù)管理人員的能力得到提升。

（四）構(gòu)建信息交流共享平臺

集團公司作為一個整體的經(jīng)濟組織，不僅要對集團公司內(nèi)部各部門加強管理，構(gòu)建有效的溝通和交流機制，使各部門通過信息共享平臺可以加強業(yè)財融合的深度，財務(wù)人員也可以在充分了解業(yè)務(wù)流程等基礎(chǔ)上處理財務(wù)問題，提升了集團公司財務(wù)管理的水平。集團公司還應(yīng)當針對各子分公司加強管理，實行統(tǒng)一的資金管理，強化對子分公司經(jīng)營活動的監(jiān)管力度，而在監(jiān)督和管理的過程中，也要將各子分公司都納入統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)中，集團領(lǐng)導可以通過信息化平臺將指導意見反饋到各部門與各子分公司，提高集團內(nèi)部信息溝通的效率?；诖?，集團公司應(yīng)當做到以下幾點：第一，集團公司應(yīng)當構(gòu)建信息交流共享平臺，將集團各部門以及各子分公司都納入信息化平臺中，財務(wù)人員要通過平臺參與到各部門提交的流程審核中，如合同審核以及采購流程審核，對集團內(nèi)部的流程進行審核。同時集團公司財務(wù)部門還應(yīng)當通過信息化系統(tǒng)對子分公司的日常經(jīng)濟活動進行監(jiān)管，如集團公司預算管理人員應(yīng)當對各子分公司的預算進行審核、修改、批復等，而且還應(yīng)當加強對子分公司的預算執(zhí)行活動進行監(jiān)管，從而使企業(yè)內(nèi)部各部門以及各子分公司之間加強橫向聯(lián)系，避免信息層級傳輸之間產(chǎn)生的溝通不暢等問題，確保企業(yè)數(shù)據(jù)信息的時效性；第二，集團公司應(yīng)當根據(jù)自身的實際業(yè)務(wù)需求，不斷完善信息化平臺的模塊，如集團公司可以構(gòu)建報銷系統(tǒng)，并將集團內(nèi)部的其他軟件對接到統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)中，其他辦公軟件的信息可以實時共享到信息化系統(tǒng)中，使集團內(nèi)部的信息可以融合，提高集團公司動態(tài)管理的效率。而且集團公司還應(yīng)當不斷開拓信息化系統(tǒng)功能版塊，如集團公司可以設(shè)置相應(yīng)的薪酬管理模塊，集團內(nèi)部各崗位員工需要設(shè)置個人登錄密碼，并且在發(fā)薪酬的時候登錄并查看個人的薪資情況，而財務(wù)人員也可以通過信息化交流平臺，實時在線為各員工的薪資問題進行答疑解惑，加強了集團公司內(nèi)部的溝通，提高信息傳輸?shù)男省?/p>

五、結(jié)束語

綜上所述，集團公司為了優(yōu)化和完善內(nèi)部管理的流程，提高內(nèi)部控制的成效，實現(xiàn)集團公司最終的經(jīng)營目標，就應(yīng)當重視財務(wù)管理，推進財務(wù)管理信息化建設(shè)。同時員工為了更好地適應(yīng)和滿足企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，應(yīng)當積極主動學習，更新財務(wù)管理思想理念，提高自身的辦公能力。同時集團公司還應(yīng)當引進合適的信息化系統(tǒng)，制定和完善相應(yīng)的信息化管理流程，實行統(tǒng)一的會計核算制度，實現(xiàn)總公司各部門以及各子分公司之間的數(shù)據(jù)資源共享，加強集團公司對子分公司的管控。集團公司還應(yīng)當重視信息化管理人才的培養(yǎng)工作，加強信息化系統(tǒng)的安全維護和管理，確保企業(yè)會計信息的安全性和完整性，提高會計信息質(zhì)量，為集團公司開展經(jīng)營決策提供準確依據(jù)，進而推動集團公司可持續(xù)發(fā)展。