國(guó)有科技型企業(yè)市場(chǎng)化體制機(jī)制改革 探索與實(shí)踐
——以中油奧博（成都）科技有限公司為例

常學(xué)軍

黨的十九屆五中全會(huì)提出：“堅(jiān)持創(chuàng)新在我國(guó)現(xiàn)代化建設(shè)全局中的核心地位，把科技自立自強(qiáng)作為國(guó)家發(fā)展的戰(zhàn)略支撐?！绷?xí)近平總書(shū)記強(qiáng)調(diào)，要堅(jiān)定不移深化國(guó)有企業(yè)改革，著力創(chuàng)新體制機(jī)制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，發(fā)揮國(guó)有企業(yè)各類人才積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，激發(fā)各類要素活力；國(guó)有企業(yè)特別是中央所屬國(guó)有企業(yè)，要加強(qiáng)自主創(chuàng)新能力建設(shè)，研發(fā)和掌握更多國(guó)之重器；要優(yōu)化科技力量結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)在科技創(chuàng)新中的主體作用，推動(dòng)形成科技、產(chǎn)業(yè)、金融良性循環(huán)，加速推進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用[1-4]。

2018年底，中國(guó)石油集團(tuán)東方地球物理勘探有限責(zé)任公司和電子科技大學(xué)成功合作研發(fā)DAS（光纖傳感）工程樣機(jī)，以此成果為基礎(chǔ)，雙方合資組建了中油奧博（成都）科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱中油奧博） 。經(jīng)過(guò)三年多發(fā)展，中油奧博形成了以u(píng)DAS（分布式光纖傳感儀）為核心的系列產(chǎn)品，發(fā)展了油藏地球物理特色技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了光纖傳感技術(shù)從“0到1”的突破，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白，打破了國(guó)外壟斷，達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平。中油奧博于2022年入選國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)“科改示范企業(yè)”[5]，其在激發(fā)科技成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)效動(dòng)能、健全市場(chǎng)化選人用人機(jī)制、強(qiáng)化市場(chǎng)化激勵(lì)約束機(jī)制、推動(dòng)混合所有制改革、完善法人治理機(jī)制、堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)黨的建設(shè)等方面積極探索，為國(guó)有科技型企業(yè)激發(fā)創(chuàng)新活力，加速研發(fā)進(jìn)程和科技成果轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)高水平科技自立自強(qiáng)提供了可復(fù)制、可推廣的改革創(chuàng)效新模式。

一、激發(fā)科技成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)效動(dòng)能

圍繞市場(chǎng)需求和經(jīng)濟(jì)效益導(dǎo)向配置研發(fā)資源，加強(qiáng)從技術(shù)研發(fā)到成果規(guī)?；茝V全過(guò)程管理，打造高效科技團(tuán)隊(duì)。

（一）強(qiáng)化研發(fā)資源配置

1.加大年度研發(fā)投入。財(cái)務(wù)預(yù)算管理上優(yōu)先保障科研經(jīng)費(fèi)充足，推動(dòng)研發(fā)預(yù)算有計(jì)劃地增長(zhǎng)，研發(fā)投入強(qiáng)度增長(zhǎng)到10%，為新技術(shù)、新產(chǎn)品的研發(fā)提供經(jīng)費(fèi)支持。

2.創(chuàng)新資源獲取渠道。拓寬項(xiàng)目來(lái)源渠道，自主或聯(lián)合中國(guó)石油其他兄弟單位積極申請(qǐng)社會(huì)組織、團(tuán)體、企業(yè)、機(jī)構(gòu)的科研項(xiàng)目；拓展資金來(lái)源渠道，利用國(guó)家和中國(guó)石油科研支撐、外部引戰(zhàn)引資等，保障研發(fā)資金充足穩(wěn)定；拓展技術(shù)來(lái)源渠道，采用直接并購(gòu)或“技術(shù)+團(tuán)隊(duì)”引進(jìn)模式，縮短技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)和轉(zhuǎn)化周期，加速產(chǎn)品響應(yīng)并占領(lǐng)市場(chǎng)。

3.聚焦資源投入重點(diǎn)。進(jìn)一步整合內(nèi)外部資源，聚焦業(yè)務(wù)發(fā)展方向，圍繞市場(chǎng)需求高效調(diào)控資源使用，將研發(fā)資源投入重點(diǎn)聚焦到核心技術(shù)的研發(fā)和推廣應(yīng)用中。

（二）優(yōu)化科研管理機(jī)制

1.打造高效賦能的項(xiàng)目管理機(jī)制。一是精簡(jiǎn)項(xiàng)目管理流程和審批環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)對(duì)科研人員的松綁減負(fù)；二是建立“研發(fā)+市場(chǎng)推廣”模式，探索以科研成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)效為目標(biāo)的科研項(xiàng)目全生命周期管理，將科研項(xiàng)目的管理過(guò)程延伸到成果應(yīng)用與轉(zhuǎn)化階段，提高成果轉(zhuǎn)化效率；三是推進(jìn)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的賦能授權(quán)，探索內(nèi)部創(chuàng)業(yè)單元試行“完全項(xiàng)目制管理”，建立“依托項(xiàng)目需求設(shè)崗位、匹配崗位職責(zé)干項(xiàng)目”的運(yùn)行機(jī)制，明確項(xiàng)目組和項(xiàng)目經(jīng)理的主體地位，落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)利，賦予項(xiàng)目經(jīng)理科研技術(shù)路線決定權(quán)、團(tuán)隊(duì)組建權(quán)、團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核、資金分配決定權(quán)，激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)造活力；四是啟動(dòng)“揭榜掛帥”+“項(xiàng)目包干管理”制試點(diǎn)工作，聚焦“卡脖子”的前沿技術(shù)、核心技術(shù)、關(guān)鍵配套工具及工藝等，建立結(jié)果導(dǎo)向、以人為本、信任為先、過(guò)程監(jiān)督、事后審計(jì)的科技項(xiàng)目管理機(jī)制，提升自主創(chuàng)新能力。

2.打造靈活有效的科研激勵(lì)機(jī)制。一是加大科技成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)效獎(jiǎng)勵(lì)力度，擴(kuò)大獎(jiǎng)勵(lì)范圍，將對(duì)外開(kāi)展技術(shù)咨詢、技術(shù)服務(wù)獲得的收入全成本核算后凈收入按比例獎(jiǎng)勵(lì)研發(fā)與推廣團(tuán)隊(duì)；二是暢通科研人員職業(yè)發(fā)展通道，打破職業(yè)天花板，開(kāi)辟綠色晉升通道，縮短晉升周期，加大高級(jí)職稱評(píng)審數(shù)量?jī)A斜力度；三是積極為科技人員創(chuàng)造獲獎(jiǎng)機(jī)會(huì)，設(shè)置優(yōu)秀研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和開(kāi)拓創(chuàng)新人員獎(jiǎng)項(xiàng)，為個(gè)人提供申報(bào)國(guó)家、集團(tuán)等各類科技獎(jiǎng)項(xiàng)的機(jī)會(huì)。

3.打造行業(yè)有影響力的創(chuàng)新生態(tài)。一是探索搭建創(chuàng)新及推廣應(yīng)用聯(lián)盟，以中油奧博為載體，以市場(chǎng)為主導(dǎo)，整合產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域人才、技術(shù)、信息、資本等各類創(chuàng)新資源與要素，共同探索搭建創(chuàng)新及推廣應(yīng)用聯(lián)盟；二是牽頭修訂制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、修訂行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，打造對(duì)標(biāo)國(guó)際一流的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系；三是探索建立服務(wù)于科技成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化創(chuàng)效的知識(shí)產(chǎn)權(quán)運(yùn)營(yíng)服務(wù)平臺(tái)，促進(jìn)高價(jià)值知識(shí)產(chǎn)權(quán)培育與轉(zhuǎn)化。

（三）構(gòu)建高效創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)

通過(guò)“外部引入+內(nèi)部培養(yǎng)”模式，構(gòu)建由戰(zhàn)略科技人才、領(lǐng)軍科技人才和青年科技人才組成的具備國(guó)際水平的高效創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。戰(zhàn)略科技人才方面，采用全球化選聘方式，注重打造適合其發(fā)展的事業(yè)平臺(tái)，鼓勵(lì)和支持戰(zhàn)略科技人才在緊盯本學(xué)科專業(yè)研究基礎(chǔ)上，跨學(xué)科、跨領(lǐng)域承擔(dān)重大科研任務(wù)；領(lǐng)軍科技人才方面，建設(shè)人才培育工作室，使其承擔(dān)領(lǐng)域內(nèi)的重大科技任務(wù)，為其提供參加外部創(chuàng)新創(chuàng)意大賽、學(xué)術(shù)技術(shù)活動(dòng)、培訓(xùn)研修、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定、加入國(guó)際和國(guó)內(nèi)專業(yè)協(xié)會(huì)等機(jī)會(huì)和渠道；青年科技人才方面，以科研項(xiàng)目為依托，在重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，通過(guò)自主、聯(lián)合、委托等方式培養(yǎng)人才。

二、健全市場(chǎng)化選人用人機(jī)制

（一）實(shí)行任期制和契約化管理

對(duì)于經(jīng)理層成員，全面推行任期制和契約化管理?，F(xiàn)有經(jīng)理層成員通過(guò)組織考察提名制進(jìn)行聘任，由中油奧博黨組織（黨委會(huì)）提名并由董事會(huì)決定聘任，空缺或新增經(jīng)理層崗位通過(guò)競(jìng)聘制進(jìn)行選聘。董事會(huì)與經(jīng)理層成員簽訂聘任協(xié)議書(shū)及任期業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)，每年簽訂年度業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)。董事會(huì)與經(jīng)理層成員協(xié)商確定業(yè)績(jī)考核目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“一人一崗、一人一表”。經(jīng)理層成員薪酬采取“年薪+任期激勵(lì)”模式。堅(jiān)持以效益效率為核心的分配導(dǎo)向，健全與崗位責(zé)任、創(chuàng)效能力、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)相匹配、與績(jī)效考核結(jié)果緊密掛鉤的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于經(jīng)理層成員任期考核結(jié)果未達(dá)到要求的，解除（終止）崗位聘用關(guān)系并進(jìn)行轉(zhuǎn)崗。

（二）探索職業(yè)經(jīng)理人制度

對(duì)于經(jīng)理層成員及分子公司負(fù)責(zé)人，探索推行職業(yè)經(jīng)理人制度。現(xiàn)有經(jīng)理層成員通過(guò)組織考察提名制進(jìn)行聘任，由中油奧博黨組織（黨委會(huì)）提名并由董事會(huì)決定聘任，空缺或新增經(jīng)理層崗位通過(guò)競(jìng)聘上崗或公開(kāi)招聘進(jìn)行聘任。若成立分子公司，對(duì)分子公司負(fù)責(zé)人同步實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人制度。

（三）建立市場(chǎng)化用工制度

探索建立以合同管理為核心、崗位管理為基礎(chǔ)的市場(chǎng)化用工制度，重點(diǎn)從“進(jìn)”和“出”兩方面進(jìn)行改革，解決用工身份問(wèn)題，滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要。一是建立用工總量決定機(jī)制，形成與經(jīng)營(yíng)效益等指標(biāo)掛鉤的用工總量管理制度，確保員工增長(zhǎng)速率低于經(jīng)營(yíng)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)和勞動(dòng)生產(chǎn)率的穩(wěn)步提升；二是建立市場(chǎng)化選聘機(jī)制，對(duì)接人力資源中介機(jī)構(gòu)、利用互聯(lián)網(wǎng)等手段，加大社會(huì)招聘力度，堅(jiān)持五湖四海、任人唯賢；三是建立競(jìng)聘機(jī)制，每3年中層管理人員進(jìn)行公開(kāi)競(jìng)聘，原崗位人員“全體起立”，競(jìng)聘失敗的人員進(jìn)行轉(zhuǎn)崗，打破企業(yè)內(nèi)外、級(jí)別高低、資歷深淺限制，著力培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀年輕干部，鍛造專業(yè)精、能力強(qiáng)、德才兼?zhèn)涞慕?jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍；四是建立退出機(jī)制，每年定期對(duì)全體員工進(jìn)行績(jī)效考核，年度考核結(jié)果不稱職或連續(xù)兩年考核排名末位人員實(shí)施轉(zhuǎn)崗或離崗培訓(xùn)，仍不勝任新崗位或經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間培訓(xùn)仍未能重新上崗的人員，與其解除勞動(dòng)合同，實(shí)現(xiàn)人員“能進(jìn)能出”。

三、強(qiáng)化市場(chǎng)化激勵(lì)約束機(jī)制

（一）建立工資總額決定機(jī)制

工資總額進(jìn)行單列管理，以“一適應(yīng)、兩掛鉤”為指導(dǎo)原則，建立與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相適應(yīng)，與經(jīng)濟(jì)效益、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率和其他與科技創(chuàng)新相關(guān)的復(fù)合指標(biāo)掛鉤的工資總額動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，由“管總數(shù)”向“管機(jī)制”轉(zhuǎn)變，工資總額在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，隨著效益效率指標(biāo)的增減上下浮動(dòng)。

（二）完善內(nèi)部薪酬分配機(jī)制

根據(jù)崗位特點(diǎn)建立差異化的工資制度并進(jìn)行分類管理，以有效激發(fā)科技創(chuàng)新和管理活力，充分調(diào)動(dòng)各類人員的積極性。對(duì)經(jīng)理層成員采用年薪制；對(duì)中層干部、一般經(jīng)營(yíng)管理及專業(yè)技術(shù)人員采用崗位績(jī)效工資制；對(duì)引進(jìn)的高端技術(shù)人才采用協(xié)議工資制。

（三）探索實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制

針對(duì)不同類型人員采取不同的中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，依據(jù)國(guó)家相關(guān)政策文件，從股權(quán)類、分紅類和投資類中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制中各選擇一種最優(yōu)機(jī)制，形成“股權(quán)激勵(lì)+項(xiàng)目分紅+項(xiàng)目跟投”激勵(lì)組合。

1.探索實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。激勵(lì)對(duì)象為核心技術(shù)人員、經(jīng)理層成員及部分中層管理人員，激勵(lì)方式通過(guò)股權(quán)出售的方式實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，員工個(gè)人持股比例根據(jù)其崗位價(jià)值、歷史貢獻(xiàn)及未來(lái)貢獻(xiàn)潛力等指標(biāo)量化計(jì)算。

2.探索實(shí)施項(xiàng)目分紅。激勵(lì)項(xiàng)目指可作為獨(dú)立產(chǎn)品投放市場(chǎng)、技術(shù)成熟度較高，市場(chǎng)確定、風(fēng)險(xiǎn)較低的重大科技成果轉(zhuǎn)化項(xiàng)目。激勵(lì)對(duì)象包括在科技研發(fā)及成果轉(zhuǎn)化項(xiàng)目中發(fā)揮主要作用的核心技術(shù)人員、市場(chǎng)推廣人員、管理人員，可根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況調(diào)整和增加，并按流程進(jìn)行公示。激勵(lì)方式指成果轉(zhuǎn)化后，在保證項(xiàng)目一定利潤(rùn)的前提下，從項(xiàng)目?jī)羰找嬷邪凑諈f(xié)議約定的額度或比例作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的分紅激勵(lì)額度。

3.探索實(shí)施項(xiàng)目跟投。對(duì)于已經(jīng)得到小批量生產(chǎn)、技術(shù)成熟度不高、市場(chǎng)潛力大、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大的重大科技成果轉(zhuǎn)化項(xiàng)目，試行成果轉(zhuǎn)化項(xiàng)目跟投機(jī)制，激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)方式、跟投比例必須符合國(guó)家相關(guān)政策。對(duì)于激勵(lì)對(duì)象，一是對(duì)成果轉(zhuǎn)化項(xiàng)目骨干人員進(jìn)行項(xiàng)目跟投激勵(lì)；二是對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)投資決策主要參與者及對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)有直接或較大影響的核心骨干員工實(shí)施項(xiàng)目跟投機(jī)制。對(duì)于激勵(lì)方式，一是成果轉(zhuǎn)化項(xiàng)目骨干人員繳納部分風(fēng)險(xiǎn)抵押金，根據(jù)項(xiàng)目收益目標(biāo)達(dá)成情況兌現(xiàn)收益；二是采取資本運(yùn)作方式并購(gòu)或參股業(yè)務(wù)相關(guān)創(chuàng)新公司，布局新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，作為股東分享公司發(fā)展收益。對(duì)于跟投比例，可根據(jù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)規(guī)模及行業(yè)特點(diǎn)、跟投人員出資能力等，確定跟投平臺(tái)在創(chuàng)新業(yè)務(wù)子公司的持股比例。

四、推動(dòng)混合所有制改革

認(rèn)真落實(shí)國(guó)有企業(yè)混合所有制改革相關(guān)政策，進(jìn)一步放活體制機(jī)制，探索推進(jìn)混合所有制改革。主要分三個(gè)階段：第一階段，探索混合所有制改革，將中油奧博建設(shè)成為共同持股的混合所有制高科技公司；第二階段，深化混合所有制改革，通過(guò)增資擴(kuò)股方式引入外部投資者，并完成股份制改造，中油奧博由有限責(zé)任公司變更為股份有限公司；第三階段，推動(dòng)上市，引入證券機(jī)構(gòu)啟動(dòng)上市輔導(dǎo)工作，推動(dòng)中油奧博科創(chuàng)板上市。

五、完善法人治理機(jī)制

（一）建立健全治理主體機(jī)構(gòu)

結(jié)合混合所有制改革、引戰(zhàn)引資、股份制改造等標(biāo)志性節(jié)點(diǎn)，完成“四會(huì)一層” （黨委會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東會(huì)和經(jīng)理層）建設(shè)工作。優(yōu)化董事會(huì)結(jié)構(gòu)，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理分設(shè)，原則上除總經(jīng)理以外的經(jīng)理層成員不進(jìn)入董事會(huì)，從行權(quán)主體上保障董事會(huì)的決策權(quán)和經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)分離，推進(jìn)專職外部董事隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)專職外部董事。健全董事會(huì)下設(shè)工作機(jī)構(gòu)，設(shè)立戰(zhàn)略與投資委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理與審計(jì)委員會(huì)、科學(xué)技術(shù)委員會(huì)等專門委員會(huì)，為董事會(huì)決策提供咨詢，提升董事會(huì)運(yùn)作效率和決策質(zhì)量。設(shè)立監(jiān)事會(huì)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)重大決策和關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及董事會(huì)、經(jīng)理層履職情況的監(jiān)管。

（二）規(guī)范治理主體運(yùn)行規(guī)則

制定各治理主體權(quán)責(zé)清單，規(guī)范各治理主體的行權(quán)履職規(guī)則和內(nèi)部決策程序。修訂和完善股東會(huì)、黨組織（黨委）、董事會(huì)的議事和工作規(guī)則。進(jìn)一步優(yōu)化黨委工作規(guī)則，明確“三重一大”事項(xiàng)清單，規(guī)范黨委會(huì)研究討論作為董事會(huì)、經(jīng)理層決策重大問(wèn)題的前置程序。

（三）加強(qiáng)治理主體履職能力

探索建立董監(jiān)事任職資格體系，從政治素養(yǎng)、職業(yè)操守、專業(yè)技能、決策能力、工作經(jīng)驗(yàn)和身體素質(zhì)等方面，綜合設(shè)計(jì)任職資格標(biāo)準(zhǔn)。建立董監(jiān)事管理機(jī)制，研究和制定董監(jiān)事選聘、考核、評(píng)價(jià)、退出等制度，建立以行為操守、履職業(yè)績(jī)等指標(biāo)為評(píng)價(jià)重點(diǎn)的考核評(píng)價(jià)體系，形成評(píng)價(jià)結(jié)果與專職董監(jiān)事報(bào)酬掛鉤、與兼職董監(jiān)事績(jī)效掛鉤的薪酬激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)約束與激勵(lì)相統(tǒng)一。

（四）建立授權(quán)放權(quán)管理機(jī)制

探索建立動(dòng)態(tài)授權(quán)放權(quán)機(jī)制，以“管資本、放經(jīng)營(yíng)、促科技、嚴(yán)監(jiān)管”為導(dǎo)向，對(duì)于涉及日常經(jīng)營(yíng)所需的重大決策、選人用人、薪酬分配等權(quán)限和科技管理相關(guān)的規(guī)劃、投資、采購(gòu)等權(quán)限，能放則放、應(yīng)放盡放，縮短決策流程。建立授權(quán)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，持續(xù)建設(shè)完善授權(quán)放權(quán)體系的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。探索建立監(jiān)督問(wèn)責(zé)機(jī)制，依據(jù)《中央企業(yè)違規(guī)經(jīng)營(yíng)投資責(zé)任追究實(shí)施辦法（試行）》等文件辦法，建立與治理主體履職相適應(yīng)的責(zé)任追究制度。

六、堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)黨的建設(shè)

（一）堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)

充分發(fā)揮黨組織把方向、管大局、促落實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)作用。堅(jiān)持黨管干部原則與董事會(huì)選聘經(jīng)營(yíng)管理人員有機(jī)統(tǒng)一，大力推行“雙向進(jìn)入、交叉任職”領(lǐng)導(dǎo)體制。明確黨委會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層權(quán)責(zé)界限，處理好黨的領(lǐng)導(dǎo)和法人治理的關(guān)系，形成定位清晰、權(quán)責(zé)對(duì)等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的公司治理機(jī)制。制定“三重一大”決策實(shí)施細(xì)則和黨委工作規(guī)則，落實(shí)黨委在重大決策事項(xiàng)中的決定權(quán)、把關(guān)權(quán)、監(jiān)督權(quán)。

（二）加強(qiáng)黨的建設(shè)

全面貫徹落實(shí)“四同步”“四對(duì)接”，推動(dòng)黨建工作與科技創(chuàng)新深度融合。落實(shí)黨組織發(fā)揮作用組織化、制度化、具體化。找準(zhǔn)發(fā)揮基層黨組織作用著力點(diǎn)，推進(jìn)黨建工作與科技創(chuàng)新深度融合，以企業(yè)改革發(fā)展成果檢驗(yàn)黨組織工作成效。

（三）建立容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制

優(yōu)化建立容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制，落實(shí)“三個(gè)區(qū)分開(kāi)來(lái)”原則，寬容黨員干部在改革創(chuàng)新中的失誤錯(cuò)誤，切實(shí)為敢于擔(dān)當(dāng)、勇于作為的黨員干部撐腰鼓勁，推動(dòng)企業(yè)改革創(chuàng)新發(fā)展。

七、思考與認(rèn)識(shí)

（一）要強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，瞄準(zhǔn)國(guó)家戰(zhàn)略需求

國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)是科技創(chuàng)新能夠發(fā)揮作用、體現(xiàn)價(jià)值的重要方面，也是對(duì)國(guó)有企業(yè)的基本要求。從使命和定位來(lái)看，國(guó)有科技型企業(yè)在體制機(jī)制改革過(guò)程中，必須緊密圍繞國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)需求，摸清市場(chǎng)規(guī)則和行業(yè)規(guī)律，從“快速突破”和“久久為功”兩個(gè)層面，探索規(guī)劃戰(zhàn)略性、前瞻性技術(shù)攻關(guān)。同時(shí)，也要充分認(rèn)識(shí)到，改革就是在未知的領(lǐng)域探索，走得越遠(yuǎn)，不可控因素就越多，風(fēng)險(xiǎn)就越大。在頂層設(shè)計(jì)的指引下，既要打破常規(guī)、大膽嘗試，又要精準(zhǔn)分析、綜合研判，從實(shí)踐創(chuàng)造中不斷完善企業(yè)制度政策，真正把體制機(jī)制市場(chǎng)化改革引向深入。

（二）要強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，堅(jiān)持自上而下和自下而上相結(jié)合

國(guó)有企業(yè)改革涉及面寬，工作量大，是一項(xiàng)艱巨復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須充分發(fā)揮好企業(yè)第一責(zé)任人管宏觀、謀全局、抓大事的作用，通過(guò)親自部署、親自協(xié)調(diào)，明確目標(biāo)和方向。要通過(guò)“一把手”層層壓實(shí)改革責(zé)任、層層傳導(dǎo)壓力，將任務(wù)細(xì)化落實(shí)到具體部門、具體科室和具體人，形成一體化、立體化聯(lián)動(dòng)推進(jìn)體系；要牢固樹(shù)立“一盤棋”思想，堅(jiān)持管理層與基層并重，加強(qiáng)基層員工思想教育，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，引導(dǎo)員工從國(guó)家事業(yè)高度將個(gè)人理想融入企業(yè)發(fā)展，共同參與改革，形成推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大合力。

（三）要強(qiáng)化開(kāi)放聯(lián)合，以市場(chǎng)化手段集聚創(chuàng)新資源

實(shí)踐證明，開(kāi)放合作是技術(shù)創(chuàng)新的必然趨勢(shì)，也是提高自主創(chuàng)新能力的必然要求。許多技術(shù)研發(fā)與應(yīng)用耗資大、投入多，僅靠一個(gè)企業(yè)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)很難完成，必須擴(kuò)大創(chuàng)新體系的開(kāi)放力度，運(yùn)用市場(chǎng)化手段集聚創(chuàng)新資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、大學(xué)和科研機(jī)構(gòu)等在戰(zhàn)略層面有效結(jié)合，努力形成產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟，保障科研、生產(chǎn)和應(yīng)用緊密銜接，共同突破產(chǎn)業(yè)發(fā)展的技術(shù)瓶頸。市場(chǎng)化人才引進(jìn)方面，要堅(jiān)持樹(shù)立“不求所有，但求所用”的人才工作理念，深刻理解當(dāng)前人才市場(chǎng)新型模式，通過(guò)項(xiàng)目合作、決策咨詢、智囊顧問(wèn)等多種形式“柔性引才”，為企業(yè)獲取更多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（四）要強(qiáng)化黨的領(lǐng)導(dǎo)，筑牢國(guó)有企業(yè)的“根”和“魂”

國(guó)有科技企業(yè)在深化改革的道路上，只有堅(jiān)持黨組織和管理機(jī)構(gòu)相互依存、相互促進(jìn)，將黨組織的政治、思想、組織、監(jiān)督、群眾工作優(yōu)勢(shì)，與現(xiàn)代企業(yè)制度的科學(xué)決策、有效制衡、權(quán)責(zé)明確、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)優(yōu)勢(shì)有效疊加，充分激發(fā)兩個(gè)組織內(nèi)生動(dòng)力，才能使國(guó)有企業(yè)“行穩(wěn)致遠(yuǎn)”。要堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，明確和落實(shí)黨組織在企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)各環(huán)節(jié)的法定地位、政治權(quán)責(zé)和工作方式；積極發(fā)揮基層黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用，確保企業(yè)發(fā)展到哪里，黨的建設(shè)就跟進(jìn)到哪里，黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用就體現(xiàn)在哪里，為做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有科技型企業(yè)提供堅(jiān)強(qiáng)組織保證。