任正非機(jī)場(chǎng)等出租背后真相……，令人“懼怕”的華為帝國(guó)

早在2012年就有網(wǎng)友爆料在機(jī)場(chǎng)擺渡車(chē)上偶遇任正非，拎一個(gè)舊皮箱，和藹可親，謙和有禮，但是臉色不大好，感覺(jué)有點(diǎn)消瘦。

為什么堂堂大佬，既不走貴賓通道享受專(zhuān)車(chē)，還要“淪落”至機(jī)場(chǎng)等出租？

一番調(diào)查之后，我們發(fā)現(xiàn)了真相：

“你們腦袋要對(duì)著客戶，屁股要對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)”，這是任正非反復(fù)不斷對(duì)底下人說(shuō)的話。他認(rèn)為，大部分公司會(huì)腐敗，就是因?yàn)閱T工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。

因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開(kāi)車(chē)到機(jī)場(chǎng)接機(jī)都會(huì)被他痛罵一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應(yīng)該把時(shí)間力氣放在客戶身上！”

把客戶服務(wù)做到極致是華為成功最關(guān)鍵的因素和文化，華為的另外兩個(gè)文化是“以?shī)^斗者為本，持續(xù)而艱苦地奮斗著?！?/p>

任正非出身貴州貧寒家庭，家中有7個(gè)兄弟姊妹，身為老大的任正非，從小就學(xué)會(huì)要與父母一同扛起責(zé)任。高中那年，一家人窮到得去山上挖野草根煮來(lái)充饑。偶然有一塊饅頭，父母親也會(huì)切成9等份，每個(gè)人只有一口，為的是讓每個(gè)孩子都能活下去。

任正非同時(shí)將這種“艱苦奮斗”的精神傳遞給了員工。2011年，日本福島核災(zāi)的恐怖威脅下，華為員工仍然展現(xiàn)了服務(wù)到底的精神，不僅沒(méi)有因?yàn)槲C(jī)而撤離，反而加派人手，在一天內(nèi)就協(xié)助軟銀、E-mobile等客戶，搶通了3百多個(gè)基站。自愿前往日本協(xié)助的員工，甚至多到需要經(jīng)過(guò)身體與心理素質(zhì)篩選，夠強(qiáng)壯的人才能被派到現(xiàn)場(chǎng)。

在華為，一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內(nèi)瑞拉等世界各個(gè)角落是常有的事，往往一去就是3個(gè)月半年，而且是在最落后的環(huán)境做最艱苦的事。員工當(dāng)然也可以選擇不去，但“去，就是給你一個(gè)舞臺(tái)，讓你有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)；年底績(jī)效好，還可以多認(rèn)股，多分紅，為什么不去呢？”邱恒說(shuō)。

任正非機(jī)場(chǎng)等出租正是華為精神的極致體現(xiàn)，也是“華為帝國(guó)”建立的根基：

《各國(guó)為何懼怕華為帝國(guó)》林俊劭

鴻海集團(tuán)總裁郭臺(tái)銘被譽(yù)為臺(tái)灣的成吉思汗；而在中國(guó)大陸，享有這樣聲譽(yù)，帶著部隊(duì)征服全世界的，非任正非莫屬。

它給的最多！華為的成功，許多人歸諸于中國(guó)政府的支持，實(shí)際上，最支持任正非的是15萬(wàn)華為員工。因?yàn)槿握怯昧酥袊?guó)企業(yè)中史無(wú)前例的獎(jiǎng)酬分紅制度，98.6%的股票，都?xì)w員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。李瑞華在1994年就開(kāi)始接觸到華為，對(duì)于華為的敢給，他的評(píng)價(jià)是，“把餅做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比爾·蓋茲比，也是有過(guò)之而無(wú)不及?！?/p>

中國(guó)最國(guó)際化企業(yè)七成營(yíng)收來(lái)自海外，全球逾500客戶

你對(duì)華為的印象可能是“軍方色彩”、“擁有中國(guó)官方支援”、“危險(xiǎn)”、“殘酷”、“饑渴”。

但你一定不知道，他是一家百分之百的民營(yíng)企業(yè)，《財(cái)富》（Fortune）世界5百?gòu)?qiáng)企業(yè)中唯一一家沒(méi)上市的公司。根據(jù)《財(cái)富》的報(bào)告，它在2013的年?duì)I收將達(dá)到349億美元，超過(guò)愛(ài)立信的336億美元，成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭。

它的營(yíng)收，7成來(lái)自海外，比聯(lián)想集團(tuán)的4.2成還要高。《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》指出，華為在150多個(gè)國(guó)家擁有5百多名客戶，超過(guò)20億人每天使用華為的設(shè)備通信，也就是說(shuō)，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務(wù)。即使4G技術(shù)領(lǐng)先的歐洲，華為也有過(guò)半的市占率。

它的技術(shù)研發(fā)能力，也超越一般人對(duì)中國(guó)企業(yè)的想像。華為擁有3萬(wàn)項(xiàng)專(zhuān)利技術(shù)，其中有4成是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織或歐美國(guó)家的專(zhuān)利?！督?jīng)濟(jì)學(xué)人》指出，華為已是電信領(lǐng)域的知識(shí)產(chǎn)權(quán)龍頭企業(yè)。

放眼世界5百?gòu)?qiáng)企業(yè)，9成的中國(guó)企業(yè)是靠原物料、中國(guó)內(nèi)需市場(chǎng)等優(yōu)勢(shì)擠入排行，但華為，卻是靠技術(shù)創(chuàng)新能力，以及海外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效獲得今天的地位。當(dāng)過(guò)去的通訊產(chǎn)業(yè)巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門(mén)子等都面臨衰退危機(jī)時(shí)，它卻在過(guò)去10年間年年成長(zhǎng)。這背后，究竟藏什么秘密？

環(huán)境設(shè)計(jì)像Villa 展示廳如美術(shù)館，餐廳供5國(guó)料理

《商業(yè)周刊》獨(dú)家受邀，在3個(gè)月內(nèi)前往華為總部深入訪談三次。在這里，我們看到了一個(gè)個(gè)令人震撼的場(chǎng)景。這也是全球媒體中首度能夠這么密集貼近華為總部的一次。

連接深圳城內(nèi)城外的高速公路，綠色指標(biāo)上岔路左右寫(xiě)著“富士康”、“華為”。臺(tái)灣與中國(guó)最具代表性的兩大科技廠商，隔著一條大馬路相望。

車(chē)子一開(kāi)進(jìn)華為園區(qū)，綠意盎然猶如大安森林公園，綠化程度居然高達(dá)40%以上，負(fù)責(zé)接待的人員說(shuō)，任正非2012年剛把所有的樹(shù)修剪過(guò)一遍。園區(qū)中心竟然還有一個(gè)湖。

走進(jìn)建筑物里更令人驚訝，環(huán)境設(shè)計(jì)有如Villa般的員工訓(xùn)練中心，博物館般的辦公室，美術(shù)館般的展示廳，以及三大洋、五大國(guó)料理的員工餐廳。一瞬間以為來(lái)到了美國(guó)硅谷，連路上的員工都是邊走邊討論得很起勁，整個(gè)園區(qū)充滿了如大學(xué)城般活力與干勁。

任正非把華為這個(gè)部隊(duì)，從創(chuàng)業(yè)時(shí)的人民幣2萬(wàn)元，沖到2013年預(yù)估349億美元營(yíng)收，成功的關(guān)鍵有兩項(xiàng)：?jiǎn)T工關(guān)系、客戶關(guān)系。

這個(gè)部隊(duì)敢沖、敢拼，就在于華為有7萬(wàn)名把自己當(dāng)老板的員工。

“肯給”養(yǎng)出最拼團(tuán)隊(duì) 有員工一年就拿120萬(wàn)元股利

華為沒(méi)有上市，而是把98.6%的股權(quán)開(kāi)放給員工，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權(quán)。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤(rùn)。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。

2010年，華為凈利達(dá)到有史以來(lái)最高的人民幣238億，配出了一股人民幣2.98元的股息。若以一名在華為工作10年績(jī)效優(yōu)良的資深主管，配股可達(dá)40萬(wàn)股，該年光是股利就將近人民幣120萬(wàn)。這個(gè)數(shù)字，甚至比許多外商公司的高級(jí)經(jīng)理人還要高。

你要如何分辨你是老板級(jí)的員工還是打工仔的員工？在華為，從你的薪資帳戶比較就很清楚。

“我們不像一般領(lǐng)薪水的打工仔，公司營(yíng)運(yùn)好不好，到了年底會(huì)非常感同身受”，2002年從日本最大電信商N(yùn)TT DoCoMo跳槽加入華為、LTE TDD產(chǎn)品線副總裁邱恒說(shuō)：“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上?！?/p>

以他自己為例，2009年因?yàn)樵庥鼋鹑诤[，整體環(huán)境不佳，公司成長(zhǎng)幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟著縮水。隔年，華為的凈利創(chuàng)下歷史新高，他的分紅就超過(guò)前一年的1倍。

這等于是把公司的利益與員工的個(gè)人利益緊緊綁在一起。在華為，一個(gè)外派非洲的基礎(chǔ)堡程師如果能幫公司服務(wù)好客戶，爭(zhēng)取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎(jiǎng)金總額，會(huì)比一個(gè)坐在辦公室、但績(jī)效未達(dá)標(biāo)的高級(jí)主管還要高。

事實(shí)上，即使一個(gè)剛?cè)牍镜谋究葡挡锁B(niǎo)，起薪也比一般企業(yè)高，以第一年月薪人民9千元換算，加上年終獎(jiǎng)金，年薪至少人民幣15萬(wàn)起跳，比臺(tái)灣領(lǐng)22K的畢業(yè)生高上將近兩倍。

工作2年至3年，就具備配股分紅資格。在華為有“1+1+1”的說(shuō)法，也就是工資、獎(jiǎng)金、分紅比例是相同的。隨著年資與績(jī)效增長(zhǎng)，分紅與獎(jiǎng)金的比例將會(huì)大幅超過(guò)工資。即使是號(hào)稱(chēng)重視員工福利的歐美企業(yè)都很罕見(jiàn)，然而這個(gè)源頭，竟然只是為了三個(gè)字“活下去”。

26年堅(jiān)持利益共享 一塊餅大家分，“要活大家一起活”

出身貴州貧寒家庭，家中有7個(gè)兄弟姊妹，身為老大的任正非，從小就學(xué)會(huì)要與父母一同扛起責(zé)任。高中那年，一家人窮到得去山上挖野草根煮來(lái)充饑。偶然有一塊饅頭，父母親也會(huì)切成9等份，每個(gè)人只有一口，為的是讓每個(gè)孩子都能活下去。

當(dāng)時(shí)任正非的父母，把糧食存在一個(gè)個(gè)瓦罐中，沒(méi)有孩子會(huì)去動(dòng)。即使高三拼考試、餓到受不了的時(shí)候，任正非也只會(huì)放下書(shū)本，自己跑到郊外去采野菜，就著米糠烙著吞咽充饑。

“我們家當(dāng)時(shí)是每餐實(shí)行嚴(yán)格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來(lái)。不這樣，總會(huì)有一兩個(gè)弟妹活不到今天。”任正非回憶，即使每天要辛苦工作十幾個(gè)小時(shí)養(yǎng)活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來(lái)也不會(huì)多吃一口。

“要活，大家一起活！”這意念從此深植任正非心中，成為他創(chuàng)業(yè)后堅(jiān)持利益共享的基礎(chǔ)。

不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體。

華為的企業(yè)文化中，第一條就是“以客戶為中心”?！叭A為做為一家百分之百的民營(yíng)企業(yè)，26年來(lái)生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母，”華為第五位員工，現(xiàn)任三位輪值執(zhí)行長(zhǎng)之一的郭平接受本刊專(zhuān)訪的時(shí)候說(shuō)。

這句話說(shuō)起來(lái)容易，事實(shí)上，“很多公司嘴巴上說(shuō)維護(hù)客戶的利益，實(shí)際上是維護(hù)自己的利益，這兩件事常是沖突的”，邱恒說(shuō)。

通訊產(chǎn)業(yè)會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)標(biāo)準(zhǔn)、頻率波段不同，衍生出不同的產(chǎn)品，一個(gè)電信商可能會(huì)為了滿足消費(fèi)者，需要用到三種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，采購(gòu)三套不同的機(jī)臺(tái)，其中安裝與后續(xù)維修費(fèi)用，甚至高過(guò)于單買(mǎi)機(jī)臺(tái)本身。

以一個(gè)制造商的角度，當(dāng)然希望客戶買(mǎi)越多套產(chǎn)品，才能賺取越多服務(wù)費(fèi)。這個(gè)算盤(pán)連小學(xué)生都會(huì)打，但華為走了一個(gè)逆向的路：我來(lái)幫客戶省錢(qián)！為反過(guò)來(lái)站在電信商的角度思考，主動(dòng)研發(fā)出把三套標(biāo)準(zhǔn)整合在一個(gè)機(jī)臺(tái)的設(shè)備，幫客戶省下了50%的成本。

“短期來(lái)看，我們是傻是虧，但長(zhǎng)期就不見(jiàn)得”，邱恒說(shuō)?？蛻羰∠碌腻X(qián)，可以用于其他投資，研發(fā)出更新的產(chǎn)品，從消費(fèi)者端賺來(lái)更多的錢(qián)，再回頭來(lái)跟你合作，雙方一起成長(zhǎng)。

“當(dāng)他只能賺一塊錢(qián)的時(shí)候，肯定無(wú)法分給你一塊五，他若能賺五塊錢(qián)，你才有機(jī)會(huì)分到兩塊甚至三塊”，邱恒道出一個(gè)簡(jiǎn)單的商場(chǎng)互利邏輯。

許多技術(shù)創(chuàng)新更是從這個(gè)過(guò)程中而來(lái)：“華為是第一個(gè)把2G、3G、4G打通的人，靠一套設(shè)備就能提供多面相的服務(wù)”，郭平說(shuō)。當(dāng)客戶提出問(wèn)題或需求，華為的工程師會(huì)回過(guò)頭去從基礎(chǔ)科學(xué)中找尋解答，由此產(chǎn)生源源不絕的新產(chǎn)品與專(zhuān)利。

拼服務(wù)，“腦袋對(duì)著客戶” 明文嚴(yán)禁討好上司，機(jī)場(chǎng)接機(jī)也不行

邱恒說(shuō)，一個(gè)領(lǐng)死薪水的員工，不可能主動(dòng)去幫客戶想出創(chuàng)新的解決方案。但華為的員工因?yàn)榘炎约寒?dāng)成老板，待得越久，領(lǐng)的股份與分紅越多，所以大部分人不會(huì)為了追求一年兩年的短期業(yè)績(jī)目標(biāo)而犧牲掉客戶利益，而是會(huì)想盡辦法服務(wù)好客戶，讓客戶愿意長(zhǎng)期與之合作，形成一種正向循環(huán)。

把客戶服務(wù)做到透，就是華為的勝出關(guān)鍵。

“國(guó)際大廠比較容易耍大牌，不會(huì)愿意配合客戶要求去量身訂做產(chǎn)品，反正我給你什么就吃什么，美其名曰是教育市場(chǎng)，實(shí)際上是怕麻煩”，觀察通訊產(chǎn)業(yè)達(dá)10年，權(quán)威研究機(jī)構(gòu)顧能（Gartner）資深分析師楊敬宇說(shuō)。

他指出，一般派四、五個(gè)工程師到客戶端駐點(diǎn)就算是大手筆，華為卻可以一口氣送上一組12人的團(tuán)隊(duì)，與客戶一起討論、研發(fā)出最適合的產(chǎn)品。若產(chǎn)品出問(wèn)題，即使地點(diǎn)遠(yuǎn)在非洲乞力馬扎羅火山，華為也是一通電話立刻派工程師到現(xiàn)場(chǎng)，與客戶一起解決問(wèn)題，不像其他企業(yè)為了節(jié)省成本，多半用遠(yuǎn)端視頻遙控。

能做到這程度，固然歸因于中國(guó)有全世界最便宜的優(yōu)質(zhì)人力，但能讓這群高知識(shí)工作者甘心樂(lè)意的為公司、客戶賣(mài)命，除了配股分紅的激勵(lì)機(jī)制外，也與華為強(qiáng)烈的企業(yè)文化有關(guān)。

“你們腦袋要對(duì)著客戶，屁股要對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)”，這是任正非反復(fù)不斷對(duì)底下人說(shuō)的話。他認(rèn)為，大部分公司會(huì)腐敗，就是因?yàn)閱T工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。

因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開(kāi)車(chē)到機(jī)場(chǎng)接機(jī)都會(huì)被他痛罵一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應(yīng)該把時(shí)間力氣放在客戶身上！”

拼海外，自愿者多到要篩選 無(wú)畏福島核災(zāi)，一天搶通300基站

在華為總部，我們遇到的每一位員工，不論是任職超過(guò)10年的資深主管，或是剛加入不到7個(gè)月的菜鳥(niǎo)工程師，甚至只是負(fù)責(zé)接送的司機(jī)，都把“以客戶為中心”掛在嘴邊，像是已經(jīng)植入了DNA中。

“口號(hào)人人會(huì)喊，但華為是真的落實(shí)，他的文化是活的，不是死的”，李瑞華觀察： “判斷一家公司成功與否，要看他的潛規(guī)則與顯規(guī)則是否一致，不能說(shuō)一套做一套，華為不只一致，還相呼應(yīng)，這是他最了不起的地方！”

華為的另外兩個(gè)文化是“以?shī)^斗者為本，持續(xù)而艱苦地奮斗著。”

2011年，日本福島核災(zāi)的恐怖威脅下，華為員工仍然展現(xiàn)了服務(wù)到底的精神，不僅沒(méi)有因?yàn)槲C(jī)而撤離，反而加派人手，在一天內(nèi)就協(xié)助軟銀、E-mobile等客戶，搶通了3百多個(gè)基站。自愿前往日本協(xié)助的員工，甚至多到需要經(jīng)過(guò)身體與心理素質(zhì)篩選，夠強(qiáng)壯的人才能被派到現(xiàn)場(chǎng)。

軟銀LTE部門(mén)主管非常驚訝：“別家公司的人都跑掉了，你們?yōu)槭裁催€在這里？”“只要客戶還在，我們就一定在”，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)協(xié)助軟體銀行架設(shè)LTE基站的專(zhuān)案組長(zhǎng)李興回答的理所當(dāng)然：“反正我們都親身經(jīng)歷過(guò)汶川大地震?！?/p>

在華為，一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內(nèi)瑞拉等世界各個(gè)角落是常有的事，往往一去就是3個(gè)月半年，而且是在最落后的環(huán)境做最艱苦的事。員工當(dāng)然也可以選擇不去，但“去，就是給你一個(gè)舞臺(tái)，讓你有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)；年底績(jī)效好，還可以多認(rèn)股，多分紅，為什么不去呢？”邱恒說(shuō)。

事實(shí)上，“只有最優(yōu)秀的人才能被外派到基層”，郭平說(shuō)。

過(guò)去在講究輩分的日本企業(yè)，往往等上七、八年還輪不到升遷，但在華為奮斗10年，已是一個(gè)統(tǒng)管4千名研發(fā)工程師的中階主管。

這就是任正非的“少將連長(zhǎng)”哲學(xué)。給予績(jī)效優(yōu)良、戰(zhàn)功彪逼催如少將的職銜與權(quán)力。

“華為的領(lǐng)導(dǎo)班子，都是一路從基層打拼上來(lái)的，只要有戰(zhàn)功，30歲當(dāng)少將，管幾十億美金的合同，都是很常見(jiàn)的事，”《活下去，是最大的動(dòng)力！》一書(shū)的作者田濤說(shuō)。田濤是任正非的密友，也是華為的顧問(wèn)，他分析“能者多勞，多勞者多得”，這就是華為的企業(yè)精神。任正非雖然大量導(dǎo)入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對(duì)華爾街的金融體系非常不以為然。

在他眼中，搞金融的人光靠數(shù)字游戲就能賺進(jìn)大筆財(cái)富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅(jiān)決不讓華為上市，寧可選擇把利潤(rùn)分享給員工。

拼活化，革除元老級(jí)“障礙”七千人辭職再回聘，兩次新陳代謝

這樣的制度并非無(wú)懈可擊，設(shè)計(jì)這套制度后，任正非還是時(shí)時(shí)刻刻在找出組織內(nèi)的“黑洞”，很多人在華為工作10年，就已經(jīng)賺到可以退休的錢(qián)，這就造成了一批阻礙公司成長(zhǎng)的“沉淀層”，工號(hào)20000之前的，被稱(chēng)為是公司內(nèi)的“貴族”，享有職位與年資上的特權(quán)。為此，華為分別在1996年與2007年，由董事長(zhǎng)孫亞芳及任正非本人各發(fā)起了一次“集體辭職”的大運(yùn)動(dòng)，兩次涉及的人數(shù)都將近七千人。

以2007年為例，年資8年以上員工，只要自愿提辭呈，就可獲得與年資相對(duì)應(yīng)的賠償金，最低人民幣20萬(wàn)元起跳。辭職后如愿意繼續(xù)留在公司，華為也會(huì)再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績(jī)效重新計(jì)算。

這種激進(jìn)的做法引起當(dāng)時(shí)輿論嘩然，中國(guó)官方甚至介入調(diào)查華為此舉是否有違法之嫌，但出乎意料的是，華為員工竟然沒(méi)有出現(xiàn)激烈的抗?fàn)幮袆?dòng)，辭職再回任的比率甚至高達(dá)9成9。

這是因?yàn)椴换厝握弑仨氃陔x開(kāi)前將股份賣(mài)回給公司，而重聘者可能被降階降薪，但持有股數(shù)不會(huì)因此稍減，只要公司繼續(xù)成長(zhǎng)獲利，他依然可靠持股享受分紅好處。

這個(gè)做法，讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益，一方面又促進(jìn)新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來(lái)，擔(dān)當(dāng)與其績(jī)效相符的職位。一般公司會(huì)遇到的成長(zhǎng)瓶頸與人事困境，它再一次靠“讓員工當(dāng)老板”的原則跨過(guò)。

任正非在一次訪問(wèn)日本歸來(lái)，體會(huì)到日本經(jīng)歷過(guò)大蕭條處境，他自行撰述的一篇文章《北國(guó)之春》 中描述華為的處境：“華為像一片樹(shù)葉，有幸掉到了這個(gè)潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒(méi)有經(jīng)歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機(jī)的考驗(yàn)。因此，華為的成功應(yīng)該是機(jī)遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)。

什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好活著這才是真正的成功。華為沒(méi)有成功，只是在成長(zhǎng)。

華為經(jīng)過(guò)的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許會(huì)構(gòu)成我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海?！?/p>

在任何一個(gè)華為值得鼓掌的關(guān)頭，任正非都是采取這種當(dāng)頭棒喝的做法，讓每個(gè)華為人頭腦清醒，因?yàn)樗仓捞斓姥h(huán)的道理，生與滅其實(shí)只在一線之間，唯有如此，華為才能在充滿更多的挑戰(zhàn)中找到下一個(gè)驚喜。（撰文：林俊劭，商業(yè)周刊）

除了機(jī)場(chǎng)等出租外，你不知道的任正非：

我的父親母親（強(qiáng)烈推薦，附柳傳志讀后感）任正非

【一】

上世紀(jì)末最后一天，我總算良心發(fā)現(xiàn)，在公務(wù)結(jié)束之后，買(mǎi)了一張從北京去昆明的機(jī)票，去看看媽媽。

買(mǎi)好機(jī)票后，我沒(méi)有給她打電話，我知道一打電話她一下午都會(huì)忙碌，不管多晚到達(dá)，都會(huì)給我做一些我小時(shí)候喜歡吃的東西。直到飛機(jī)起飛，我才告訴她，讓她不要告訴別人，不要車(chē)來(lái)接，我自己坐出租車(chē)回家，目的就是好好陪陪她。

前幾年我每年也去看看媽媽?zhuān)幌嘛w機(jī)就給辦事處接走了，說(shuō)這個(gè)客戶很重要，要拜見(jiàn)一下，那個(gè)客戶很重要，要陪他們吃頓飯，忙來(lái)忙去，忙到上飛機(jī)時(shí)回家取行李，與父母匆匆告別。媽媽盼星星、盼月亮，盼嘮嘮家常，卻一次又一次地落空。

【二】

一個(gè)普通的早上，媽媽從菜市場(chǎng)出來(lái)，提著兩小包菜，被汽車(chē)撞成重傷。我身在伊朗，飛機(jī)要多次中轉(zhuǎn)才能回來(lái)，在巴林轉(zhuǎn)機(jī)要待6.5個(gè)小時(shí)，真是心如煎熬，又遇巴林雷雨，飛機(jī)延誤兩個(gè)小時(shí)，到曼谷時(shí)又晚了10分鐘，沒(méi)有及時(shí)趕上回昆明的飛機(jī)，直到深夜才趕到昆明。

回到昆明，就知道媽媽不行了，她的頭部全部給撞壞了，當(dāng)時(shí)的心跳、呼吸全是靠藥物和機(jī)器維持，之所以在電話上不告訴我，是怕我在旅途中出事。我看見(jiàn)媽媽一聲不響地安詳?shù)靥稍诓〈采希挥貌賱?、煩心，好像她一生也沒(méi)有這么休息過(guò)。

我真后悔沒(méi)有在伊朗給媽媽打一個(gè)電話。因?yàn)橐郧安还芪以趪?guó)內(nèi)、國(guó)外給她打電話時(shí)，她都嘮叨：“你又出差了”，“非非你的身體還不如我好呢”，“非非你的皺紋比媽媽還多呢”，“非非你走路還不如我呢，你這么年紀(jì)輕輕就這么多病”，“非非，糖尿病參加宴會(huì)多了，壞得更快呢，你的心臟又不好”……

我想伊朗條件這么差，我一打電話，媽媽又嘮叨，反正過(guò)不了幾天就見(jiàn)面了，就沒(méi)有打，而這是我一生中最大的憾事。如果我真打了，拖延她一兩分鐘出門(mén)，也許媽媽就躲過(guò)了這場(chǎng)災(zāi)難。這種悔恨的心情，真是難以形容。

我看了媽媽最后一眼，媽媽溘然去世。

【三】

1995年，我父親在昆明街頭的小攤上買(mǎi)了一瓶塑料包裝的軟飲料，喝后拉肚子，一直到全身衰竭去世。

父親任摩遜，盡職盡責(zé)一生，可以說(shuō)是一個(gè)鄉(xiāng)村教育家。媽媽程遠(yuǎn)昭，是一個(gè)陪伴父親在貧困山區(qū)與窮孩子廝混了一生的一個(gè)普通得不能再普通的園丁。

父親穿著土改工作隊(duì)的棉衣，隨解放軍剿匪部隊(duì)一同進(jìn)入貴州少數(shù)民族山區(qū)去籌建一所民族中學(xué)。一頭扎進(jìn)去就是幾十年，他培養(yǎng)的學(xué)生不少成為黨和國(guó)家的高級(jí)干部，有些還是中央院校的校級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，而父親還是那么位卑言微。

【四】

我與父母相處的青少年時(shí)代，印象最深的就是度過(guò)三年自然災(zāi)害的困難時(shí)期。今天想來(lái)還歷歷在目。

我們兄妹七個(gè)，加上父母共九人。全靠父母微薄的工資來(lái)生活，毫無(wú)其他來(lái)源。本來(lái)生活就十分困難，兒女一天天在長(zhǎng)大，衣服一天天在變短，而且都要讀書(shū)，開(kāi)支很大，每個(gè)學(xué)期每人要交2-3元的學(xué)費(fèi)，到交費(fèi)時(shí)，媽媽每次都發(fā)愁。我經(jīng)常看到媽媽月底就到處向人借錢(qián)度饑荒，而且常常走了幾家都未必借到。

直到高中畢業(yè)我沒(méi)有穿過(guò)襯衣。有同學(xué)看到很熱的天，我還穿著厚厚的外衣，就讓我向媽媽要一件襯衣，我不敢，因?yàn)槲抑雷霾坏?。我上大學(xué)時(shí)媽媽一次送我兩件襯衣，我真想哭，因?yàn)?，我有襯衣了，弟妹們就會(huì)更難了。我家當(dāng)時(shí)是2-3人合用一條被蓋，而且破舊的被單下面鋪的是稻草。

上大學(xué)我要拿走一條被子，就更困難了，因?yàn)槟菚r(shí)還實(shí)行布票、棉花票管制，最少的一年，每人只發(fā)0.5米布票。沒(méi)有被單，媽媽撿了畢業(yè)學(xué)生丟棄的幾床破被單縫縫補(bǔ)補(bǔ)，洗干凈，這條被單就在重慶陪我度過(guò)了五年的大學(xué)生活。

我們家當(dāng)時(shí)每餐實(shí)行嚴(yán)格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來(lái)。如果不是這樣，總會(huì)有一個(gè)、兩個(gè)弟妹活不到今天。我真正能理解活下去這句話的含義。

高三快高考時(shí)，我有時(shí)在家復(fù)習(xí)功課，實(shí)在餓得受不了了，用米糠和菜合一下，烙著吃，被父親碰上幾次，他心疼了。其實(shí)那時(shí)我家窮得連一個(gè)可上鎖的柜子都沒(méi)有，糧食是用瓦缸裝著，我也不敢去隨便抓一把。

高考前三個(gè)月，媽媽經(jīng)常在早上塞給我一個(gè)小小的玉米餅，要我安心復(fù)習(xí)功課，我能考上大學(xué)，小玉米餅功勞巨大。如果不是這樣，也許我就進(jìn)不了華為這樣的公司，社會(huì)上多了一名養(yǎng)豬能手，或街邊多了一名能工巧匠而已。這個(gè)小小的玉米餅，是從父母與弟妹的口中摳出來(lái)的，我無(wú)以報(bào)答他們。

“記住知識(shí)就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流?！薄耙院笥心芰σ獛椭苊??！北池?fù)著這種重托，我在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，將樊映川的高等數(shù)學(xué)習(xí)題集從頭到尾做了兩遍，學(xué)習(xí)了邏輯、哲學(xué)。還自學(xué)了三門(mén)外語(yǔ)，當(dāng)時(shí)已到可以閱讀大學(xué)課本的程度，終因我不是語(yǔ)言天才，加之在軍隊(duì)服務(wù)時(shí)用不上，20多年荒廢，完全忘光了。

我當(dāng)年穿走父親的皮鞋，沒(méi)念及父親那時(shí)是做苦工的，泥里水里，冰冷潮濕，他更需要鞋子。現(xiàn)在回憶起來(lái)，感覺(jué)自己太自私了。

回顧我自己已走過(guò)的歷史，唯一有愧的是對(duì)不起父母，沒(méi)條件時(shí)沒(méi)有照顧他們，有條件時(shí)也沒(méi)有照顧他們。

爸爸，媽媽?zhuān)暼f(wàn)聲呼喚你們，千聲萬(wàn)聲喚不回。

逝者已經(jīng)逝去，活著的還要前行。