解鎖績效指標(biāo)詞典設(shè)計要領(lǐng)

文/龔俊峰

在績效管理項目中，績效指標(biāo)詞典是一項非常重要的交付成果。但是，很多人力資源從業(yè)者對績效指標(biāo)詞典還存在一些誤解。第一個認(rèn)知誤區(qū)就是認(rèn)為績效指標(biāo)詞典只是各類指標(biāo)的匯總，比如我們在很多工具書中都能看到績效考核指標(biāo)匯編，但事實上這些指標(biāo)的參考意義大于實際意義，企業(yè)不可直接照搬照抄。第二個誤區(qū)是單純根據(jù)崗位職責(zé)來提煉績效指標(biāo)詞典。盡管以這種方法提煉出的績效指標(biāo)詞典應(yīng)用性有了很大的提高，但是，如果沒有組織目標(biāo)作為牽引，績效指標(biāo)詞典也只能是一個簡單的工具，更多時候只能流于形式。

那么，績效指標(biāo)詞典作為戰(zhàn)略執(zhí)行檢查的依據(jù)，如何才能真正有效、實用呢？這就需要在編制績效指標(biāo)詞典時從方法、流程、應(yīng)用三個層面加以規(guī)范。

方法篇

編制績效指標(biāo)詞典需要掌握很多技巧，例如指標(biāo)命名規(guī)則、目標(biāo)界定方法、權(quán)重設(shè)計技巧以及評分描述設(shè)計等?？冃е笜?biāo)詞典設(shè)計的方法論是指標(biāo)設(shè)計的基礎(chǔ)，是每一位HR 或部門管理者都應(yīng)該掌握的知識。

●指標(biāo)命名規(guī)則

在進(jìn)行指標(biāo)命名的時候需要遵守三個基本原則，一是不要將績效指標(biāo)等同于崗位職責(zé)；二是績效指標(biāo)要符合簡潔原則；三是績效指標(biāo)要符合SMART 原則。

在進(jìn)行指標(biāo)命名的時候，可以采用“任務(wù)名詞+關(guān)鍵結(jié)果描述”或“任務(wù)動詞+關(guān)鍵結(jié)果描述”的形式。例如“招聘計劃完成率”這個指標(biāo)，“招聘計劃”是任務(wù)名詞，“完成率”是關(guān)鍵結(jié)果。通過這種方法，我們可以對90%以上的考核指標(biāo)做出比較精準(zhǔn)的命名。

●目標(biāo)界定的方法

在績效管理流程中，對目標(biāo)值進(jìn)行界定是重中之重。更多的時候，目標(biāo)設(shè)置是老板和員工之間的一場博弈。老板希望員工創(chuàng)造更好的業(yè)績，于是就在下任務(wù)的時候提出一個極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；員工為了能夠拿到獎金，會對老板提出的目標(biāo)討價還價，最后雙方達(dá)成“一致”。

但是，這種看似一致的結(jié)果，其實是一場“零和游戲”，對員工收入增長和企業(yè)發(fā)展都沒有實質(zhì)性的幫助，從本質(zhì)上來看甚至是犧牲了企業(yè)的利益。要解決這個問題，需要從以下幾個方面入手：一是建立短期、中期、長期的激勵機制，讓員工不能只關(guān)注眼前的利益；二是建立數(shù)據(jù)分析體系，通過歷史數(shù)據(jù)、終端數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)等，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，運用回歸分析等工具來預(yù)測一個相對合理的目標(biāo)值；三是采用合理的目標(biāo)設(shè)計方法，比如“聯(lián)合利潤基數(shù)法”，可以很好地解決指標(biāo)博弈的問題；四是建立一致的戰(zhàn)略溝通體系，只有“力出一孔”才能“利出一孔”；五是建立基于價值創(chuàng)造的獎勵機制，避免出現(xiàn)搭便車現(xiàn)象。

●權(quán)重設(shè)計的方法

權(quán)重設(shè)計的方法有很多，例如排序法、對比法、因素法等。同時，也有一些專家建議權(quán)重最高值不超過40%，最低不低于5%。筆者不完全認(rèn)同這些觀點。

原因在于，一是企業(yè)發(fā)展階段不同，績效管理的側(cè)重點也不同，權(quán)重設(shè)置一定會突破這些原則。例如在組織發(fā)展初期，企業(yè)為了生存，指標(biāo)數(shù)量很少，指標(biāo)權(quán)重一定會突破40%；二是上述方法在指標(biāo)權(quán)重設(shè)計過程中有炫技的成分，在實際操作中，采用經(jīng)驗法和上述方法得出的結(jié)果往往不會有太大的差異。不過，上述方法在人力資源管理其他領(lǐng)域的應(yīng)用還是很有實效的。

●評分描述設(shè)計

評分描述是方法篇中最有技術(shù)含量的模塊，常用的評分法包括減分法、非此即彼法、比率法三類，其中最難的是比率法。

比率法最常用的應(yīng)用場景是指標(biāo)極性越大越好的指標(biāo)，例如招聘計劃完成率。假如“招聘計劃完成率”這個指標(biāo)的權(quán)重是20分，實際完成率是80%，那么這項考核得分為“20×80%=16 分”，計算方法非常簡單。

如果我們把“招聘計劃完成率”換成“預(yù)算準(zhǔn)確率”，并且要求準(zhǔn)確率是±5%，這時，對比率法的計算邏輯就要做出調(diào)整。在設(shè)計評分描述時，除了要考慮指標(biāo)極性之外，還要考慮指標(biāo)的否決場景。

在進(jìn)行評分描述設(shè)計時，我們可以遵守一個基本邏輯——用三段法進(jìn)行指標(biāo)的評分描述設(shè)計，即得滿分或加分的情況、容錯范圍的扣分情況、不可出現(xiàn)的情況。我們可以界定預(yù)算準(zhǔn)確率在±5%以內(nèi)滿分，偏差超過10%不得分，偏差在5%到10%之間設(shè)計扣分計算方法（容錯范圍內(nèi)）。

流程篇

績效指標(biāo)詞典的設(shè)計應(yīng)該基于對組織目標(biāo)的驅(qū)動。一套完整的績效指標(biāo)詞典設(shè)計流程包括戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略地圖編制、戰(zhàn)略主題說明、關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計、指標(biāo)分解、指標(biāo)選擇、指標(biāo)定義、編制成冊等主要步驟。

●組織戰(zhàn)略確定

組織戰(zhàn)略確定包括戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略描述兩部分。其中，戰(zhàn)略選擇就是選擇做什么和不做什么，兩者具有同等重要的地位；戰(zhàn)略描述不是研究“未來做什么”，而是研究“現(xiàn)在做什么才會有未來”。

制定組織戰(zhàn)略常用的理論工具包括價值鏈分析、SWOT 分析、PEST 分析、五力模型理論等，戰(zhàn)略描述常用的工具包括魚骨圖、價值樹、戰(zhàn)略地圖。從工具的結(jié)構(gòu)性和系統(tǒng)性來看，大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)都選擇了戰(zhàn)略地圖來進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略描述。

戰(zhàn)略地圖是從平衡計分卡的四層面模型發(fā)展起來的，它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)成長等維度演繹了企業(yè)價值創(chuàng)造流程，能夠很好地兼顧結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向的平衡，兼顧短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡，兼顧財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。

●戰(zhàn)略主題說明

在戰(zhàn)略地圖中，每一個維度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)都是一個戰(zhàn)略主題，戰(zhàn)略主題可以對標(biāo)目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）中的目標(biāo)，也可以把戰(zhàn)略主題理解為關(guān)鍵成功要素（KSF）或關(guān)鍵成功因素（CSF)，它們是對驅(qū)動組織朝著期望方向前進(jìn)的定性描述，可以不必強調(diào)如何量化。

由于戰(zhàn)略主題是一種定性描述，因此在完成戰(zhàn)略主題的界定后，需要對每一項戰(zhàn)略主題進(jìn)行解釋說明。戰(zhàn)略主題說明可以對標(biāo)OKR 中的KR，是一種定量描述，用于衡量制定目標(biāo)的達(dá)成情況，戰(zhàn)略主題說明是組織提取KPI 的直接依據(jù)。

●目標(biāo)對齊

目標(biāo)對齊一般包括兩個維度，一是目標(biāo)自上而下對齊（縱向?qū)R），二是目標(biāo)在價值鏈流程上自前向后對齊（橫向?qū)R）。

我們沒有用到“目標(biāo)分解”，就是為了避免大家在理解上出現(xiàn)偏差，進(jìn)而出現(xiàn)指標(biāo)分解過度的情況。例如，在極端情況下，分管領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理、員工的考核指標(biāo)都一樣，在管理中就會出現(xiàn)搭便車的情況，根本無法實現(xiàn)績效管理的區(qū)分目的。

不采用“目標(biāo)分解”的第二個原因是目標(biāo)進(jìn)行縱向?qū)R的時候還應(yīng)該考慮目標(biāo)演繹。例如，銷售部最重要的指標(biāo)是持續(xù)地完成公司的銷售任務(wù)，要實現(xiàn)銷售的持續(xù)增長，需要關(guān)注兩個指標(biāo)，一個是實際的銷售額，另外一個是渠道的覆蓋率。從指標(biāo)設(shè)置來說，銷售經(jīng)理的考核指標(biāo)可以只有銷售額，但銷售員的考核指標(biāo)除了銷售額之外，還應(yīng)該有一定比重的覆蓋指標(biāo)。只有同時關(guān)注過程和結(jié)果，才有可能實現(xiàn)銷售的持續(xù)增長。

在進(jìn)行指標(biāo)橫向?qū)R的時候，我們需要用到指標(biāo)規(guī)劃矩陣（縱向是戰(zhàn)略主題描述，橫向是關(guān)聯(lián)部門）來界定指標(biāo)與各個部門的關(guān)聯(lián)強度。例如，銷售人員為了實現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)增長，除了渠道覆蓋之外，還需要市場部通過產(chǎn)品規(guī)劃和營銷推廣來提升品牌的第一提及率，需要研發(fā)部門通過技術(shù)改良讓產(chǎn)品功能更符合客戶的需求；需要生產(chǎn)計劃部門優(yōu)化工藝流程，確?？蛻裟芨斓孬@得更好的產(chǎn)品。

●指標(biāo)定義與篩選

指標(biāo)定義包括指標(biāo)命名、目標(biāo)設(shè)置、權(quán)重設(shè)置、評分描述設(shè)置等。

指標(biāo)篩選的方法有兩種，第一種是大家都很熟悉的SMART 法則，例如，“提高產(chǎn)品收率”這個指標(biāo)就不符合SMART 法則中的具體原則，不能算是一個好的指標(biāo)。第二種方法是八維度法，即從指標(biāo)是否容易理解、是否可控、是否可以信任、是否可以實施、是否可以衡量、是否可以低成本獲得、是否與整體戰(zhàn)略一致、是否與整體指標(biāo)一致八個維度來判定指標(biāo)是否可應(yīng)用。八維度法是非常有效的指標(biāo)篩選方法。

應(yīng)用篇

通過以上流程，我們將基于戰(zhàn)略地圖的績效指標(biāo)和基于崗位職責(zé)的績效指標(biāo)歸類成冊，形成一套應(yīng)用性較強的績效指標(biāo)手冊。

在實際應(yīng)用中，我們要遵循“少則得，多則惑”這一基本原則。很多管理書籍提出KPI的數(shù)量不宜過多，一般5—8 個為宜。但實際上，5—8 個指標(biāo)依然很多，從真正的管理角度來看，關(guān)鍵績效指標(biāo)有3 個左右就可以了，只有這樣才能夠保證任務(wù)足夠聚焦。

無獨有偶，英特爾公司前CEO 安迪·格魯夫在談到OKR 的應(yīng)用時也提出：“OKR 的宗旨是要促進(jìn)聚焦。如果我們什么都想做，就會什么也做不好。少量經(jīng)過仔細(xì)甄選的目標(biāo)，會清晰地傳達(dá)出我們希望做什么、不希望做什么的信息。如果想讓目標(biāo)管理系統(tǒng)系統(tǒng)地運轉(zhuǎn)起來，我們就必須這么做?！?/p>

績效指標(biāo)詞典的設(shè)計依據(jù)是戰(zhàn)略地圖和部門職能。經(jīng)驗告訴我們，每個部門都能在這個系統(tǒng)中至少產(chǎn)生數(shù)十個指標(biāo)，要想同時做好這些指標(biāo)幾乎是不可能的。因此，在管理中需要做減法，用帕累托法則和四象限時間管理法則來甄別出真正重要的工作。聚焦目標(biāo)方能產(chǎn)生價值。

當(dāng)然，在績效管理中只考核三個左右的指標(biāo)會產(chǎn)生很多事情沒人愿意負(fù)責(zé)的風(fēng)險。因此，在進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計時，除了需要篩選出關(guān)鍵指標(biāo)之外，還應(yīng)該從指標(biāo)導(dǎo)向、指標(biāo)屬性等方面對指標(biāo)進(jìn)行歸類，對不同的指標(biāo)類別采用不同的管理策略，在績效管理中兼顧指標(biāo)的關(guān)鍵性和完整性。