工時制不是薪酬激勵唯一解

文/陳曉慧

“別人家”薪酬制度的誘惑

X 集團是一家專業(yè)化承接路橋養(yǎng)護工程的國有企業(yè)，L 是其下設(shè)的一個工程設(shè)計部室，僅有十幾人，內(nèi)部管理和薪酬體系都按照集團本部的制度執(zhí)行。但隨著時間的推移，X 集團基于打造綜合交通產(chǎn)業(yè)集團的戰(zhàn)略進行了組織架構(gòu)調(diào)整，原來的設(shè)計部室獨立成為L 設(shè)計院。至此，其激勵機制也暴露出一些弊端，比如對設(shè)計人員的價值衡量不清晰，價值導(dǎo)向不明確，一定程度上演變?yōu)槠骄髁x、大鍋飯的分配模式。

集團高層在外出考察過程中接觸到外部上市設(shè)計院的激勵體系，尤其對同為交通工程設(shè)計公司的蘇交科集團股份有限公司推行的項目工時制產(chǎn)生了濃厚的興趣，希望L 設(shè)計院的薪酬改革能對其加以借鑒和模仿，形成支撐戰(zhàn)略目標和推動設(shè)計院發(fā)展的薪酬體系，激發(fā)員工的積極性。

想法雖好，但是L 設(shè)計院是否適用項目工時制，還需要進行調(diào)研和論證，進一步了解實施項目工時制所需的必要條件。

據(jù)了解，蘇交科集團于2012 年上市，在實現(xiàn)規(guī)模增長的同時，運營成本也在不斷上升，生產(chǎn)效率出現(xiàn)下降。為實現(xiàn)成本管控，提升運營效率，蘇交科進行了管理變革，建立起以項目為單位的強矩陣，強化項目經(jīng)理負責制，對項目管理進行放權(quán)。

在設(shè)計行業(yè)，人力成本往往是項目當中占比最大的成本。蘇交科以項目為單位，實施單項目預(yù)算制，并根據(jù)成本匹配合適的人員，在薪酬上實施以項目工時制為基礎(chǔ)的價值分配體系。首先，依據(jù)人才的知識、技能確定職級，不同職級對應(yīng)不同的工時單價；其次，依據(jù)項目特性編制項目預(yù)算，確定各類員工在項目中的工作量（工時）、質(zhì)量標準（目標）等，依此確定基礎(chǔ)工時作為崗位工資，在超過基礎(chǔ)工時后可獲得更高的工時薪酬。在考評時，以員工創(chuàng)造的價值作為獎勵的依據(jù)。

需要注意的是，工時制的高效實施離不開信息化系統(tǒng)，蘇交科為實現(xiàn)項目工時制的高效運營，在2008 年花重金聘請專業(yè)軟件公司打造了配套的信息化系統(tǒng)。

在實施初期，通過工時制實現(xiàn)了精細化管理，有效地調(diào)動了各類人才的積極性和協(xié)作精神，提升了員工的積極性，為企業(yè)帶來了效率的提升，促進蘇交科實現(xiàn)規(guī)模飛速發(fā)展。但是近幾年，工時制為蘇交科帶來的弊端也愈加明顯，一是項目的肥瘦對工時成本的預(yù)算影響很大，從而導(dǎo)致內(nèi)部分配不公；二是準確估算工時需要具備成熟的經(jīng)驗，這對開拓新業(yè)務(wù)是不利的；三是出現(xiàn)項目負責人使用較廉價的設(shè)計人員，在不降低工時數(shù)的情況下降低項目成本從而獲取更大利益的情況，導(dǎo)致重數(shù)量、輕質(zhì)量的不良現(xiàn)象越來越多，繼而影響到公司的品牌。

好制度亦不可隨意模仿

現(xiàn)階段L 設(shè)計院是否必須選擇工時制薪酬設(shè)計？L 設(shè)計院是否適合采用工時制？對于這兩個問題，需從項目管理、管理成熟度、信息化水平三方面進行充分的思考。

●項目管理

由于歷史原因，我國大多數(shù)工程設(shè)計院是由事業(yè)單位改制為企業(yè)，在國有體制固有的直線職能制組織架構(gòu)下，受相對封閉的企業(yè)文化影響，一般以專業(yè)院所為單位，績效考核更多依賴一把手的主觀評斷，“大鍋飯”的情況較為嚴重。在直線職能制模式下，由一把手進行調(diào)節(jié)并分配任務(wù)給所內(nèi)員工，員工為自己的任務(wù)負責，被動地接受任務(wù)。

隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展和固定資產(chǎn)投資的持續(xù)增長，設(shè)計院隨之受到關(guān)注。但隨之而來的，在人力資源、客戶要求響應(yīng)等方面的問題使得很多設(shè)計院開始思考、研究并實施項目管理制的轉(zhuǎn)變。強矩陣式的項目制要求設(shè)計院在管理顆粒度上進一步細化，并由項目經(jīng)理把控項目成本、填報有效工時，如此才能發(fā)揮工時制的作用，達到提升效率、形成激勵的目的。

●管理成熟度

管理成熟度是薪酬體系的重要影響因素。對于那些大型設(shè)計院所的管理者來說，其精力有限，管理半徑無法覆蓋到全所，因此管理成本巨大，必須借助機制、制度、管理工具來完成對項目及人員的精細化管理，促進整體效率的提升。

實施“工時制”的前提是制定明確的單項目預(yù)算標準，通過有效工時預(yù)算，強調(diào)讓適合的人做適合的事、創(chuàng)造適合的效益。一方面，需要大量的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)積累提供依據(jù)，如果缺少有效的數(shù)據(jù)支撐，內(nèi)部工時定價恐難服眾；另一方面，對項目經(jīng)理這個角色提出了專業(yè)化的要求：一是公司需建立責權(quán)利匹配的項目管理機制和流程，二是項目經(jīng)理須具備較強的個人能力，三是放權(quán)給項目經(jīng)理之后，對職能的監(jiān)督和管控提出高要求，以便保持整體的平衡。只有組織管理相對成熟，才能真正做到“放權(quán)”，從而激發(fā)項目經(jīng)理的能量，使工時制的激勵效果得以發(fā)揮，促進業(yè)務(wù)增長。

●信息化水平

在使用工時制對員工進行薪酬核算時，需要在日常工作中完成工時估算，分級編制進度計劃，按工作階段和進度填報工時，對比分析、檢驗修訂工時定額等一系列工作，如果缺少信息化系統(tǒng)，僅依靠人工來完成這些工作，勢必會占用設(shè)計師及管理人員大量的時間，拖慢工作進度。因此信息化水平雖然不是工時制的決定性因素，卻是一項制約性因素。

從以上三點來看，首先，L 設(shè)計院基于戰(zhàn)略發(fā)展，向項目制的轉(zhuǎn)型已提上日程，從而為薪酬激勵打造穩(wěn)固地基；其次，從公司規(guī)模和管理層級來看，L 設(shè)計院僅有二十幾人，管理者的管理半徑可以覆蓋全公司，如果要求管理者將精力投入到精細化管理上，無異于“殺雞”用了“牛刀”。公司完全可以在發(fā)展過程中逐步完善管理措施，例如建立項目管理機制、積累數(shù)據(jù)、培養(yǎng)項目經(jīng)理等，以此提高管理成熟度；最后，從信息化建設(shè)水平來看，目前X 集團已經(jīng)意識到信息化在未來發(fā)展中的重要性，將信息化建設(shè)納入公司重要戰(zhàn)略，為未來公司的精細化管理奠定基礎(chǔ)。

綜合來看，L 設(shè)計院現(xiàn)階段不具備實施項目工時制的條件。

那么問題來了，如果L 設(shè)計院不適合項目工時制，那么該如何搭建有效的激勵機制呢？

因地制宜尋對策

市場化的設(shè)計院已逐步轉(zhuǎn)向項目型公司。與產(chǎn)品型公司有很大差別，項目型公司通常由經(jīng)營人員負責承接項目，投標成功后交由項目實施人員負責項目設(shè)計，經(jīng)公司審定后交付客戶。在項目實施過程中，必須依靠團隊相互協(xié)作，才能保障項目的進度和質(zhì)量。因此，L 設(shè)計院重點需要建立一種能夠促進個人努力工作、團隊相互協(xié)作的薪酬分配機制。這就需要回答三個問題。

●如何從關(guān)注薪酬總額轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注價值創(chuàng)造

在原先傳統(tǒng)的薪酬總額機制下，員工希望企業(yè)每年都能漲工資，企業(yè)則希望員工更多付出產(chǎn)生高業(yè)績，內(nèi)部往往因此而產(chǎn)生博弈。在面臨壓力時，要么公司不斷增加人手但管理效能持續(xù)下降，要么進一步攤薄生產(chǎn)人員的薪酬總額，引發(fā)員工的不滿。

此次薪酬設(shè)計，L 設(shè)計院以市場化為導(dǎo)向，建立薪酬總額機制，使薪酬總額實現(xiàn)自我管理、自我激勵、自我約束。

自我管理：工資總額與年度自營產(chǎn)值強關(guān)聯(lián)，按照一定比例計提人力成本額度，對內(nèi)實行“增人不增資、減人不減資”的策略，進一步倒逼設(shè)計院人員精簡、提質(zhì)增效，更加注重價值產(chǎn)出。

自我激勵：設(shè)置成本結(jié)余獎和戰(zhàn)略薪酬包，其中成本結(jié)余獎是對年度超出目標的價值創(chuàng)造及經(jīng)營管理效率提成帶來的結(jié)余與員工共享收益，鼓勵“開源”與“節(jié)流”并行；戰(zhàn)略薪酬包主要解決“戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)有人干、特殊情況有扶持”的問題，例如戰(zhàn)略性科研項目等。

表1 按角色分配產(chǎn)值比例

表1 按角色分配產(chǎn)值比例

（注：部分數(shù)據(jù)隱去，其余系數(shù)僅為示意）

自我約束：以年度經(jīng)營目標為主，建立約束機制，如果當年度未完成凈利潤率目標，則工資總額計提比例降低，內(nèi)部分配時優(yōu)先扣減經(jīng)營層績效獎金，其余人員按照一定比例扣減績效獎金。

同時，建立人工成本過程管控和內(nèi)部人工成本動態(tài)監(jiān)測預(yù)警機制，在當期經(jīng)營預(yù)算目標完成率低于60%時啟動人工成本預(yù)警提醒；若經(jīng)營預(yù)算目標完成率下滑至50%以下，則啟動人工成本預(yù)警管控，要求設(shè)計院明確經(jīng)營改進方案，實施人員編制管控等。

●如何公平評價項目團隊貢獻

在薪酬分配上，改變原先的職能制模式，建立以項目為核心的項目制運營機制，依據(jù)各項目產(chǎn)生的價值貢獻決定價值回報，從而將個人與團隊捆綁在一起，實現(xiàn)利益共享；通過項目制激勵項目團隊直接與客戶進行溝通，充分了解客戶需求，使客戶的需求能盡快得到準確的落實，提升項目質(zhì)量及客戶滿意度。

在實施項目制時，首先需要建立項目評估機制。項目評估機制包括項目實施前的評估機制與項目實施后的考核機制。實施項目評估機制的目的在于通過核算后形成最終的單項目虛擬產(chǎn)值，作為內(nèi)部績效計算等依據(jù)：項目實施前對項目進行評估，在單個項目合同額固定的基礎(chǔ)上，按照項目性質(zhì)、難度、規(guī)模等設(shè)置一定系數(shù)，例如公司承接某戰(zhàn)略性項目，合同額不高，但難度較大，通過系數(shù)來調(diào)節(jié)各項目之間的不平衡，最終計算出虛擬產(chǎn)值，從而降低項目差異帶來的產(chǎn)值分配不公平。項目實施后對項目進行考核，由總工程師組織相關(guān)人員對客戶滿意度、成本控制、周期管理、技術(shù)質(zhì)量等方面進行考核，根據(jù)考核結(jié)果確認該項目最終的虛擬產(chǎn)值。經(jīng)此調(diào)整，使團隊分配實現(xiàn)貢獻評價、內(nèi)部平衡。

●如何使個人分配打破平均、拉開差距

以核定后的項目產(chǎn)值作為項目團隊的獎金分配總額，在總額基礎(chǔ)上按照個人在項目中承擔的角色進行分配，根據(jù)不同規(guī)模的項目設(shè)置不同角色及角色的產(chǎn)值分配比例（見表1）。

例如，當項目規(guī)模較小時，參與項目的角色也較少，各角色承擔的任務(wù)增加，角色系數(shù)也相對增加；每個角色在項目中承擔的任務(wù)相對恒定，如果有多人參加設(shè)計，則每個人的工作量相應(yīng)減少，在項目產(chǎn)值獎金總額一定的情況下，個人可分配的產(chǎn)值也相應(yīng)減少。在這種機制下，項目負責人會自發(fā)地對參與項目的團隊成員進行調(diào)節(jié)，根據(jù)項目的需求將合適的人才放在適合的角色上，從而激勵項目成員不斷提升業(yè)務(wù)能力。

對項目內(nèi)的成員而言，承接的項目越多、承擔的責任越重，則年度可獲得的項目獎金也越高，從而形成“按勞分配、多勞多得”的正向激勵。同時，建立年度職級評審機制，打破層級固化、只升不降的僵化狀態(tài)，將傳統(tǒng)的以職稱為主要評價標準的職級體系轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)合職稱、學歷、經(jīng)驗、項目成果等多要素的職級體系，尤其是將個人年度產(chǎn)值引入任職資格體系作為評級依據(jù)，實現(xiàn)“人員能上能下”的動態(tài)流動。

L 設(shè)計院構(gòu)建并試運行了以產(chǎn)值為核心的薪酬激勵機制后，首先出現(xiàn)變化的是項目團隊成員，他們從以前的被動接受任務(wù)，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃雨P(guān)注項目及客戶。團隊成員的工作積極性及團隊配合度得到了較大的提升，自主意識增強，項目質(zhì)量和進度都得到保證，客戶滿意度也隨之提高。

除了工程設(shè)計院之外，軟件系統(tǒng)公司、設(shè)備工程公司、建筑公司等都是典型的項目型公司，這類知識密集型企業(yè)高度依賴人才產(chǎn)出，對技術(shù)人才的薪酬激勵更是管理中的重中之重。項目型公司的薪酬激勵可以從L 設(shè)計院的實踐中獲得幾點啟發(fā)：一是薪酬總額與企業(yè)效益強掛鉤，將員工打造成企業(yè)的“價值共同體”，為組織的高質(zhì)量發(fā)展激發(fā)內(nèi)動力。二是打破工作類型壁壘，建立衡量不同項目價值的統(tǒng)一標準，通過設(shè)立虛擬產(chǎn)值計算標準，明確業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型導(dǎo)向，激發(fā)員工轉(zhuǎn)型。三是通過核算個人產(chǎn)值，準確把握每一位員工的工作量與工作效率，從而杜絕忙閑不均，提升人員的利用率；公司也可以依據(jù)年度個人產(chǎn)值進行考核和分配，促進分配的公平性。最后，虛擬產(chǎn)值計算有助于企業(yè)開展標準化建設(shè)，企業(yè)只有先做好項目專業(yè)、類型、難易等標準化工作，為企業(yè)建立項目標準、服務(wù)清單、人員工作標準，才能進一步進行虛擬產(chǎn)值計算。