如何有效加強企業(yè)集團公司的財務管理

李登輝

（重慶渝化新材料有限責任公司，重慶 400500）

一、引言

隨著我國企業(yè)集團的深化改革，產(chǎn)業(yè)機構環(huán)境持續(xù)優(yōu)化，國家一系列經(jīng)濟政策出臺，大型企業(yè)集團的數(shù)量逐漸增多。為了順應時代發(fā)展潮流，一些企業(yè)集團開始嘗試管理轉型，以應對眼前的發(fā)展困境。這在擴大企業(yè)發(fā)展空間的同時，也增大了企業(yè)財務管理的難度，再加上企業(yè)集團管理組織的復雜性，有必要借助財務集中化管理模式提高企業(yè)集團財務管理水平。當前企業(yè)集團財務管理問題主要集中于財務組織機構、人員配置、信息化建設、資金管理、預算管理等方面，企業(yè)集團需要針對現(xiàn)狀給出合理的改進建議。

二、財務集中管理模式

財務集中管理是指企業(yè)集團對各子公司財務工作進行集中統(tǒng)一規(guī)劃。值得說明的是，“集中”容易讓人望文生義，實際上“集中”不等同于“集權”，兩者有著明顯區(qū)別。“集中”不代表總部要抑制子公司的經(jīng)營靈活性，而是指要在客觀信息數(shù)據(jù)的基礎上，合理配置企業(yè)資源，防止出現(xiàn)資源浪費和違規(guī)違紀行為。

三、當前企業(yè)集團公司財務管理存在的問題

（一）財務組織機構和人員分配方面的問題

在財務核算組織機構建設方面，一些集團企業(yè)的財務組織機構較為復雜，除了集團本部設立的財務部門之外，下屬子公司還設有獨立的財務機構，有些集團企業(yè)的財務機構竟然有20個之多。整個集團企業(yè)的財務管理工作呈現(xiàn)出分散低效的狀態(tài)，并且隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)的財務人員數(shù)量也急劇增加。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，一些集團企業(yè)的職工總人數(shù)為4 563人，職能部門有1 232人，其中財務部門成員為570人，占職能部門成員的四成左右，使整個企業(yè)集團承擔著高額的運營管理成本，并沒有為企業(yè)創(chuàng)造應有的經(jīng)濟價值。分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)財務組織臃腫有以下幾點原因。第一，一些集團企業(yè)通過并購重組的方式完成擴張，而完成并購重組后，被并購方企業(yè)的管理工作依然沿用原先的管理模式和組織結構，這是企業(yè)組織層級較多的主要原因。第二，管理過于松散。一些集團企業(yè)總部只負責管理本部財務工作，對下級子公司的財務機構了解不多，總部財務部與下屬子公司的財務機構沒有建立從屬關系，下屬子公司的財務人員人事調動不受總部制約監(jiān)督，使得財務人員的人數(shù)缺乏合理規(guī)劃，進而導致組織臃腫。

（二）財務信息化建設方面的問題

雖然部分企業(yè)子公司在五年內(nèi)更換過財務軟件，但是問題在于各子公司是陸續(xù)被并購的，且在被并購之前因發(fā)展方向不同，所選用的財務軟件也不統(tǒng)一，使得集團企業(yè)的財務核算口徑和標準不一致，數(shù)據(jù)在傳輸之后因格式問題無法直接讀取，集團本部無法通過系統(tǒng)了解各子公司的財務和業(yè)務管理的實際情況。有部分集團企業(yè)要求子公司先對數(shù)據(jù)信息進行人工轉換之后，再將信息上傳到集團總部的系統(tǒng)中，總部對上傳的信息進行二次整理統(tǒng)計，這無疑大大增加了財務部門的工作量，并且中間涉及人工操作，很有可能導致財務業(yè)務數(shù)據(jù)失真。分析問題后，筆者總結出以下原因。第一，總部和子公司核算口徑不一致，各子公司和集團總部分別建立自己的獨立財務信息系統(tǒng)，并且由于業(yè)務需求不同，業(yè)務辦公軟件也不相同，使用的財務管理制度存在明顯差別。除了新會計準則要求的科目名稱、編碼統(tǒng)一之外，各子公司財務和業(yè)務會計核算內(nèi)容沒有明確統(tǒng)一的標準，使得總部和子公司的財務數(shù)據(jù)信息共享程度較低。第二，業(yè)務流程信息化程度低。企業(yè)財務人員將大量時間和精力投入應收賬款、費用報銷等重復繁雜的會計核算工作中，沒有開展財務分析工作，沒有對企業(yè)業(yè)務工作的開展起到指導作用。

（三）資金管理方面的問題

由于信息系統(tǒng)沒有統(tǒng)一，企業(yè)資金管理同樣是分散式管理，企業(yè)各子公司主要通過本單位開戶完成資金管理工作，資金使用則以本單位的業(yè)務需求為依據(jù)，然而具體資金流轉和數(shù)額細節(jié)集團總部無從得知，只能通過月度、年度財務報表粗略了解情況。總部制定的資金管理制度缺乏現(xiàn)實依據(jù)，出現(xiàn)了部分子公司閑置資金較多，而一部分子公司因資金缺乏頻繁融資的情況，各子公司發(fā)展明顯不平衡，對集團企業(yè)的發(fā)展造成了嚴重影響。此外，現(xiàn)金流穩(wěn)定運轉是集團企業(yè)抵御風險的最后屏障，一旦現(xiàn)金流斷裂，就會產(chǎn)生一系列嚴重后果。具體來說，出現(xiàn)這一現(xiàn)象有以下幾點原因。第一，受信息系統(tǒng)不統(tǒng)一的影響，企業(yè)資金呈分散狀態(tài)，集團總部也需要承擔大量的賬戶管理成本，并且集團子公司自行管理資金的模式，使資金使用和分配缺乏統(tǒng)一規(guī)劃安排，難免會出現(xiàn)資金浪費甚至財務舞弊等行為。第二，集團企業(yè)大量資金閑置，很難發(fā)揮規(guī)模效益，而企業(yè)子公司則考慮自身發(fā)展利益，長期占有大量內(nèi)部交易資金，使得集團總部在規(guī)模擴張和償債方面缺乏資金支持，資金周轉效率低下。

（四）預算管理方面的問題

預算管理是一種高效的管理理念和工具，集團企業(yè)制定了全面預算管理細則，但是由于企業(yè)總部職能部門和下屬子公司職能部門的工作流程并不一致，并且一些子公司缺乏預算管理執(zhí)行分析流程，預算執(zhí)行工作多為事后歸集，沒有做到全程監(jiān)督管控，事前控制工作沒有做到位，預算管理工作未取得理想成效。經(jīng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，某些集團企業(yè)2019年至2021年利潤預算準確率約為28.89%、28.93%、31.25%，由此可知，該集團企業(yè)的預算執(zhí)行結果與預期存在明顯偏差，預算編制未起到應有的指導規(guī)劃作用。集團內(nèi)部由財務部門負責預算管理工作，各子公司在完成預算編制之后，將編制上報到集團總部，但是下屬子公司并未設置相應崗位，預算相關工作缺乏專人負責，預算各個環(huán)節(jié)的工作成為一紙空文，沒有發(fā)揮細化預算編制、強化預算執(zhí)行以及考核監(jiān)督的職能作用。最后，一些集團企業(yè)的預算管理工作由財務部門負責，但是企業(yè)高層與其他部門人員并未參與進來，財務部門在缺乏必要支持的情況下，難以確保編制數(shù)據(jù)的準確性和客觀性。再加上集團企業(yè)信息化管理模式的制約，企業(yè)各個子公司的預算模塊處于獨立狀態(tài)，無法對下屬子公司的執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控，也就不能及時根據(jù)實際情況作出合理調整。

四、優(yōu)化企業(yè)集團財務管理的具體措施

（一）設計科學合理的財務機構

為了合理配置集團內(nèi)部資源，企業(yè)需要集中人員、會計核算、資金管理等內(nèi)容，對其進行分類處理，集中處理基礎且重復性的工作內(nèi)容，發(fā)揮企業(yè)規(guī)模管理的優(yōu)勢?？山⒇攧展蚕碇行模瑸槠髽I(yè)總部財務職能部門和子公司提供必要的服務，包括應付應收賬款、費用報銷結算、資金申請等，并負責企業(yè)集團的報表編制工作，為集團高層制定決策提供數(shù)據(jù)支持。第一，在業(yè)務層面。企業(yè)集團建立財務共享中心就是要將財務人員從繁雜的會計核算工作中解脫出來，避免其處理重復性工作，使財務人員有精力處理價值更高的工作，如數(shù)據(jù)分析、預算編制等。第二，組織設置。根據(jù)企業(yè)財務共享中心的職能定位，對財務共享匯總中心的組織機構進行合理設計，在企業(yè)董事會下設預算管理委員會，委員會下構建財務共享中心，各部門成員負責對應的業(yè)務內(nèi)容，根據(jù)職能需要將組織機構分為預算管理、應收賬款、應付賬款、費用審核等。第三，各部門具體職責安排。為了確保財務共享中心與下屬子公司財務機構工作高效對接，需要對職能范圍進行確認。集團總部一要收回下屬子公司財務機構資金自主管理的權限，二要收回下屬子公司財務機構報表編制和核算的權限，從而形成規(guī)模經(jīng)濟，在企業(yè)信息系統(tǒng)中統(tǒng)一進行。自主權限的收回能讓集團企業(yè)的財務組織機構得到簡化，降低企業(yè)運營管理成本。

（二）構建財務信息共享平臺

完善的財務信息系統(tǒng)能夠為企業(yè)管理層制定決策提供必要的數(shù)據(jù)支持服務，因此需要集成企業(yè)各個工作領域，包括客戶、供應商、采購、銷售、人力、固定資產(chǎn)等方面，通過財務系統(tǒng)將集團企業(yè)管理工作融合為一個有序運作的整體，實現(xiàn)企業(yè)集團財務信息一體化。首先，構建信息系統(tǒng)。為了滿足企業(yè)財務集中管理的需求，企業(yè)信息系統(tǒng)須包括總賬報表系統(tǒng)、會計檔案系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)、資金預算管理系統(tǒng)、線上報賬系統(tǒng)等。其中，資金預算管理系統(tǒng)是指企業(yè)借助信息技術實現(xiàn)“銀企直連”，從而有效管理銀行賬戶，實現(xiàn)資金自動化轉賬、資金集中支付等，使企業(yè)集團資金管理處于監(jiān)控之下。預算系統(tǒng)則貫穿企業(yè)的資金管理工作，幫助企業(yè)做好事前規(guī)劃、事中控制、事后分析，為企業(yè)資源統(tǒng)籌規(guī)劃保駕護航。其次，優(yōu)化流程。第一，企業(yè)集團需要詳細分析原有的財務管理流程，找出該流程與當前財務信息化管理相矛盾的節(jié)點，提出粗略的改進猜想；第二，要對財務共享中心流程進行重新設計，完成數(shù)據(jù)采集工作并統(tǒng)一交付財務共享中心集中處理，在實際工作反饋中觀察新制度與預期的差異，記錄差異并完成分析報告。此外還需要優(yōu)化工作報告流程，定期或不定期通過共享中心向企業(yè)管理層匯報工作進展，使管理層能夠第一時間了解工作落實情況。最后，根據(jù)差異分析報告，對制度流程做具體優(yōu)化工作，不斷精簡執(zhí)行流程，提高企業(yè)運營效率，并降低運營成本，提高資源使用效率。

（三）加強資金集中管理

鑒于企業(yè)集團下屬單位較多、涉及業(yè)務復雜的特點，集團總部必須將資金大權掌控在手中。第一，銀行賬戶管理。企業(yè)集團資金管理部門需要對銀行賬戶進行集中管理，因此企業(yè)集團要將各子公司的賬戶管理權限收回，對其進行統(tǒng)一管理，做好各子公司銀行賬戶信息的收集工作，并借助財務共享中心對賬戶收支情況進行實時監(jiān)控。第二，企業(yè)集團資金管理部門要求各子公司將閑置資金上繳到總部，在總部資金管理系統(tǒng)構建資金池，明確企業(yè)內(nèi)部資源的收支兩條線，按照各子公司的發(fā)展需求和規(guī)劃，對資產(chǎn)進行集中安排，并且借助系統(tǒng)對資金流向進行監(jiān)管，確保資金得到合理使用。

（四）完善預算管理體系

企業(yè)集團實現(xiàn)財務集中管控，需要依靠完善的預算管理體系，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置，實現(xiàn)各崗位的協(xié)同配合，使企業(yè)管控觸及所有業(yè)務環(huán)節(jié)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效落實提供保障。第一，建立完善的預算管理機構。預算管理工作的成效與預算管理機構密切相關，要根據(jù)預算管理職能，將預算管理組織機構分為決策部門、執(zhí)行部門，其中預算決策部門由預算管理委員會和財務共享中心構成，預算執(zhí)行部門由下屬子公司業(yè)務部門組成。集團董事長擔任預算委員會最高領導，下屬子公司的總經(jīng)理擔任委員，確定好各級管理機構的職責分工，做好預算草案的審核工作。財務共享中心預算管理部門則負責預算指標分解，并完成預算編制、考核和分析工作，借助財務共享中心實時監(jiān)督各子公司的預算執(zhí)行情況，根據(jù)工作反饋作出合理調整，科學配置內(nèi)部資源，動員所有部門的成員一同參與進來。第二，科學編制預算。全面預算管理具有全面性，因此預算編制需要覆蓋企業(yè)所有業(yè)務活動，并且要結合企業(yè)戰(zhàn)略目標，由戰(zhàn)略方向決定預算執(zhí)行方向。根據(jù)企業(yè)預算管理工作內(nèi)容，可將預算分為業(yè)務層面、資本層面以及財務層面的預算，企業(yè)在開展預算執(zhí)行工作時，要考慮各個層面預算管理工作的共同點，又要針對其特性對預算工作方案進行適度調整，在做好宏觀把控的同時保證微觀可行。第三，優(yōu)化預算管理流程。首先，集團董事會制定長期發(fā)展戰(zhàn)略，并對長期戰(zhàn)略進行階段性劃分。其次，預算管理委員會將短期戰(zhàn)略目標作為確定預算管理目標的依據(jù)，財務共享中心確認預算目標。再次，共享中心和預算部門根據(jù)預算目標和各部門提供的數(shù)據(jù)信息，完成預算草案編制工作，并將編制草案提交給預算管理委員會。最后，企業(yè)高層完成草案審核并提出改進建議，預算編制方案通過審核之后，財務共享中心將編制方案下發(fā)給各個子公司，指導員工完成執(zhí)行工作。倘若編制草案未能通過，就需要根據(jù)建議進行修改調整，直到審核通過。

五、結語

財務集中化管理模式能夠有效提高企業(yè)集團財務管理水平，對企業(yè)集團財務管理工作具有至關重要的作用。分散性傳統(tǒng)財務管理模式在過去企業(yè)規(guī)模較小的情況下有一定的適用空間，但是當企業(yè)組織體系足夠龐大和復雜時，這種管理模式的低效弊端就暴露無遺，并且該財務管理模式產(chǎn)生的高管理成本也不符合企業(yè)高效使用資源的意愿。而財務集中化管理模式則借助信息技術實現(xiàn)了對企業(yè)資金流、信息流的集中管理，充分發(fā)揮了企業(yè)資源優(yōu)勢，以此提高企業(yè)整體財務管理水平，為企業(yè)管理層制定決策提供精細、專業(yè)的服務支持。