企業(yè)集團資金集中管理的問題分析

楊莉

（遵義交旅投資〔集團〕有限公司，貴州遵義 563000）

一、引言

企業(yè)集團自身的特性決定了資金管理體制的地位和作用。因此，資金集中管理制度越來越受到企業(yè)集團的關注，通過對資金進行集中管理，可以更好地控制公司的資金流向，提升公司資金的利用率，最終增強公司的綜合能力，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在龐大而復雜的組織體系中，如何強化資金集中管理和有效運作是當前企業(yè)集團面臨的一個重要問題。

二、資金集中管理的內(nèi)容

（一）賬戶集中管理

規(guī)范賬戶開戶、使用、變更、銷戶等，提前對公司進行審查或備案，避免賬戶過多、重復，防止資金閑置。企業(yè)集團應對所屬子分公司的賬戶進行集中管理，并對其進行管控。

（二）貨幣資金集中管理

子分公司將其閑散資金存入母公司統(tǒng)一賬戶，并將資金分配給母公司，利用其短期投資主動對閑置資金實施有效的管理，在保證其流動性的前提下，能夠得到更高的資金收益。

（三）資金結算管理

在企業(yè)集團層面，需要對集團整體的流動性資金實施統(tǒng)籌管理，統(tǒng)籌各子分公司的資金，并按各公司、各項目的需要進行合理配置。合理調(diào)配資金需求，并有效化解銀行信貸與存款之間的矛盾。

（四）資金籌劃管理

資金籌劃管理的主要內(nèi)容有資金計劃的預算控制與籌資管理。在資金籌劃方面，通常是按照每年的財務計劃和預算，集團對外進行統(tǒng)一的籌資。集團因為在規(guī)模、影響力、財務指標、銀企合作等方面都有優(yōu)勢，所以往往能獲得授信額度、利率等方面的最優(yōu)政策。經(jīng)費預算管理分為三個方面：事前編制審批及匯總、事中實施和控制、事后監(jiān)督評估。根據(jù)各子分公司的收款方案編制相應的支付方案，各子分公司上報的資金計劃通過資金管理中心匯總，按照有關的程序付款，監(jiān)控資金流向和使用情況。

（五）資金風險管理

企業(yè)集團在加強資金管理的基礎上，還要加強資金風險管理，健全資金風險保障體系，強化資金風險控制和防范，增強資金風險管理意識，確保資金的安全有效運作。在掌握企業(yè)集團內(nèi)部風險的同時，還要充分認識企業(yè)集團資金集中所帶來的法律、稅收等方面的風險，同時，運用科學、合理的方式對資金實施集中管理，以防范各種危險的發(fā)生。特別是涉及法律風險的經(jīng)濟事務，如子分公司將資金直接存入企業(yè)集團賬戶，被誤以為是抽逃出資等。

三、企業(yè)集團資金集中管理的原則

（一）統(tǒng)籌性原則

統(tǒng)籌性原則要求集團母公司在宏觀層面提供戰(zhàn)略性的指導，把大量的資金投入重要的戰(zhàn)略性項目，而非平均分配資金，形成“大鍋飯”現(xiàn)象。要從戰(zhàn)略高度進行綜合考慮，形成強大的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)資金的最優(yōu)配置。不同類型的資金投入，在各個地區(qū)的投資，在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上的投資，可以在各個方面進行適當?shù)姆峙浜驼{(diào)整。集團內(nèi)外合作伙伴共同協(xié)調(diào)，實行成果共享，形成相互依存、相互作用、相互協(xié)調(diào)的局面。

（二）相機性原則

在資金管理上，主要有兩個原則：一是企業(yè)內(nèi)部權力的集中化并不意味著企業(yè)內(nèi)部的權力過大，要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部權力的有效分散，并最大限度地發(fā)揮各部門的作用，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的集權和組織結構的優(yōu)化。在公司發(fā)展早期，規(guī)模較小、管理能力相對較弱的條件下，通過把握好集權與分散的機會，可以有效管理公司的閑置資金，達到公司的戰(zhàn)略發(fā)展目的。隨著規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)集團的競爭能力和管理水平也能得到很大的提升。企業(yè)集團可以適當下放資金管理權，最大限度地調(diào)動各子分公司的積極性，提高運營效率。二是關鍵時候要及時集中資金?！昂娩撚迷诘度猩稀?，根據(jù)各子分公司的特點和優(yōu)勢集中發(fā)展主營業(yè)務，將各子分公司的資金分門別類，逐步實現(xiàn)資金的集中管理。

（三）效益性原則

效益性原則也可以稱為利益最大化原則。該原則要求企業(yè)集團在實現(xiàn)盈利的同時，盡量把資金投入已產(chǎn)生利潤的項目，把閑置資金集中在一起，實施統(tǒng)一的管理。基于此，可以保證子分公司正常運營，將更多的資金用于更具戰(zhàn)略意義的項目中，這樣不僅可以節(jié)約成本，還可以為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。在時間與效益矛盾的情況下，為了保證企業(yè)資金的流動性和償債能力，效益必須服從時間要求。

四、企業(yè)集團資金集中管理現(xiàn)狀

目前，對資金的集中管理日益受到關注，但我國企業(yè)集團的資金集中管理仍處于較低水平，資金運用效率不高，且存在一系列制約因素，難以實現(xiàn)資金集中管理的最佳效果。

（一）資金集中管理的審批程序流于形式

在傳統(tǒng)的管理方式下，企業(yè)集團與子分公司的資金使用往往存在“信息孤島”現(xiàn)象。舉例來說，某大型企業(yè)集團的審批流程太過煩瑣，導致資金的管理問題被忽略。資金審批是最關鍵的一步，一旦出現(xiàn)問題，后果不堪設想。該企業(yè)集團在審批程序方面有三個步驟。

第一個步驟是計劃審批。集團根據(jù)各子分公司的實際情況，制定相應的資金計劃，但由于審批不嚴格，各子分公司謊報用款，要求超過實際使用金額。

第二個步驟是使用過程中。資金一般都要經(jīng)過財務經(jīng)理和公司領導的審核批準才能支付。而在實際操作中，該集團會根據(jù)實際用款情況向子分公司劃撥資金，然后由部門主管單方面審核，如此一來，就使得集團難以監(jiān)督各子分公司的資金運作。

第三個步驟是取得資金后。在這一過程中，各種級別的審批都受到了一定程度的人為因素的制約，當上級批準后，其他部門的審批就成了“走過場”。

（二）企業(yè)集團的資金集中管理風險意識不強

一是沒有建立資金風險管理和預警機制。沒有對資金管理中存在的各種風險因素進行定量分析，沒有采用相關的評價與防范措施。二是財務人員缺乏對風險的認識。在項目可行性研究、合同談判等過程中，缺乏對項目投資的實地調(diào)研和收益評估，致使項目資金的發(fā)放與現(xiàn)實需求不符。三是在整個集團的經(jīng)營風險管理中，未全面考慮資金風險。各子分公司缺乏系統(tǒng)性、全局性、戰(zhàn)略性財務風險意識，對財務風險的防控缺乏獨立性、主動性。

公司沒有實施資金集中管理，就可能產(chǎn)生信貸風險、流動風險、經(jīng)營風險和市場風險。沒有一套對突發(fā)事件進行持續(xù)監(jiān)測的評價與控制系統(tǒng)，就無法保證資金的安全性。因此，必須建立透明、高效的風險管控制度，并對各企業(yè)進行嚴格的區(qū)分，識別不同的風險，確保在風險管理者的授權下開展每一項業(yè)務。

（三）集團難以有效控制子分公司重大資金使用情況

一是雖然在集團內(nèi)設立了審計機構，但內(nèi)部審計人員數(shù)量不多，沒有建立內(nèi)部審計監(jiān)督制度。在資金投放、日常結算、計劃控制等環(huán)節(jié)，缺乏一套行之有效的追蹤機制，造成權力與職責的模糊。集團掌握著資金的管理權，但缺乏對資金的絕對支配和制約，缺乏強有力的手段、較強的約束力以及相應的技術來監(jiān)控資金的流向，缺乏監(jiān)督和評估。二是財務部門對資金的管理能力不強。在項目的資金管理上，子分公司無法準確反映項目的預算、決算等方面的具體情況，而財務單位則消極接受各子分公司的資金需求。

例如，中國移動公司擁有總部、省、市和縣三大業(yè)務網(wǎng)絡，資金流通渠道廣泛，很可能造成各個業(yè)務部門的資金被凍結。如表1所示，中國移動公司各個部門對經(jīng)費的預算工作反映了工程、財務、業(yè)務部門在同一個工程上經(jīng)費預算的不同。例如，財政撥款的經(jīng)費預算為38%，而總部給市、縣公司的撥款沒有及時回饋。其中，55%都為工程部門的資金開支，直接造成總部的資金不能得到有效利用。

表1 中國移動公司的各業(yè)務單位財務預算表

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五、加強企業(yè)集團資金集中管理的措施

（一）追究負責人不合理審批的責任

一是對符合條件的子分公司提出的資金申請，不給予批準的；二是對已經(jīng)批準的子分公司的項目，由于監(jiān)督不力，資金不能及時發(fā)放的；三是對已拒批的資金，越權審批的；四是負責人員收受賄賂后，對違規(guī)資金的要求予以批準的；五是其他違法、違規(guī)或有嚴重后果的。在明確責任的基礎上，根據(jù)具體的問題和后果，將審批部門的責任分為直接責任、主要領導責任和領導責任。如果審批人員未采納正確的建議，造成嚴重的影響，則應由審批人直接負責。若核準人未經(jīng)核準而自行作出決定，造成核準差錯，則應負直接的法律后果，如通報批評、撤銷年終獎金、調(diào)離崗位等。對負有主要責任和重大領導責任的，要有書面檢查，并采取降級、撤職等處理。

（二）深化集團企業(yè)對資金集中管理風險的認識

1.建立風險預警體系

第一，財務風險管理體系的內(nèi)容多樣，不僅包括集團中與風險有關的定量資料、流程，而且包括面臨危險時集團各子分公司的反應和應對措施。具備風險管理意識的財務人員運用綜合資料，可以有效反映各子分公司的資金需要，并將大量抽象的信息歸納成更直觀的資料，以加深管理者對風險的認識，為管理者提供持續(xù)監(jiān)督運行情況的信息。

第二，為確保集團能夠根據(jù)統(tǒng)一的目標控制風險，避免財務人員在業(yè)務活動中出現(xiàn)偏差，應建立信息交流體系。通過信息交流體系，可以把各子分公司的風險管理體系所生成的信息及時傳達給有需求的部門，同時快速處理其他部門的反饋，從而實現(xiàn)高效、雙向的交流。

第三，建立風險防范機制，實行資金統(tǒng)一管理。在經(jīng)營活動中，必須嚴格遵守公司的規(guī)定，決策者在面臨重大經(jīng)營風險時，必須充分了解公司的風險預防機制，并根據(jù)風險的敏感性、嚴重性等因素，保證企業(yè)集團具備承擔風險的能力。同時，企業(yè)集團還應加強對資金的集中控制，并對各種潛在的風險進行評估。

2.加強對財務人員的風險意識教育

第一，完善創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)機制。加強企業(yè)內(nèi)部財務制度建設，從企業(yè)競爭力、企業(yè)文化等角度，充分調(diào)動工作人員的主動性和創(chuàng)新力。強化對財務人員的技術培訓，舉辦多項財務技能大賽，注重培養(yǎng)創(chuàng)新人才，吸納高層次人才，全面提升集團財務人員的綜合素質(zhì)，增強其風險意識，為企業(yè)集團的穩(wěn)定發(fā)展作出貢獻。

第二，強化財務人員以身作則的風險防范意識，使其掌握財務、法律、信息、管理等方面的專業(yè)技能，能夠在特殊的環(huán)境下敏銳地作出準確的職業(yè)判斷，并進行預測和應對。

（三）推行集團資金的集權與分權管理

1.建立資金管理小組

建立資金管理小組，可以通過資金管理系統(tǒng)來實現(xiàn)。如果子分公司出現(xiàn)了大量的資金支出或者資金支出超過了某個數(shù)額，則必須由集團的資金管理委員會進行審批。通過這種方式，集團能夠直接決定子分公司的主要資金運用。不過這一舉措也對子分公司的管理造成了一定的影響，因為很多重要的資金運用都要經(jīng)過集團財務部門的審核，這就會影響子分公司在某些重要項目上的決策，從而錯過最好的時機。

2.設立統(tǒng)一的資金結算中心

對各子分公司的現(xiàn)金支付與利用進行實時監(jiān)控，這一舉措可以通過設立集團資金結算中心的方式來實現(xiàn)。集團可以建立資金結算中心，用于預警、審批子分公司重大資金使用情況，從而有效控制資金使用。

六、結語

集團“手伸多長”和采用什么樣的資金集中管理方式，取決于集團發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構、規(guī)模、管理業(yè)務和產(chǎn)業(yè)特征。任何一種理論都不是萬能的，企業(yè)集團要充分考慮各種因素，才能更好地實現(xiàn)資金集中管理，從而最大限度地保證企業(yè)集團的利益。