血站全面預(yù)算管理相關(guān)問題及優(yōu)化策略研究

滿芳

（樂山市中心血站，四川樂山 614000）

全面預(yù)算管理主要是指組織結(jié)合經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，以綜合、量化、覆蓋組織整個經(jīng)營過程的全面預(yù)算為基礎(chǔ)，對組織內(nèi)各類人力資源、資金、信息等進(jìn)行合理分配、整合、考核及控制，將各部門目標(biāo)與組織整體經(jīng)營目標(biāo)統(tǒng)一起來，為組織的科學(xué)管理與持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。血站屬于公益類事業(yè)單位，其收入來源主要包括財政撥款及血費收入，均要嚴(yán)格遵守相關(guān)規(guī)定。血站要保持穩(wěn)定運營狀態(tài)，就必須實施全面預(yù)算管理。如果血站將全面預(yù)算管理落實到位，就能充分利用有限的財政撥款，將各項資金的價值發(fā)揮出來，為安全輸血及臨床用血提供保障。

一、全面預(yù)算管理的特點

全面預(yù)算管理具有四個特征。

（一）以提升組織整體效益為根本出發(fā)點

全面預(yù)算管理從整體出發(fā)，整合組織各職能部門，注重部門之間的聯(lián)動，實現(xiàn)整體化管理，這能夠進(jìn)一步提升組織管理質(zhì)量及效率，從而提高組織整體效益。

（二）全面性

全面性是全面預(yù)算管理最顯著的特征，其涉及組織所有的經(jīng)營活動，能夠發(fā)揮全面控制約束作用。在實施全面預(yù)算管理的過程中，要求組織所有部門及成員共同參與，并制定相關(guān)制度，實現(xiàn)全面、全員、全額、全過程管理。同時，全面預(yù)算管理是一個綜合性、持續(xù)性的過程，由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整以及預(yù)算考核等一系列環(huán)節(jié)構(gòu)成，缺一不可，各環(huán)節(jié)充分銜接、相互作用，達(dá)到綜合管理的目的。

（三）機(jī)制性

組織開展全面預(yù)算管理活動，能夠明確內(nèi)部各層級、各部門的權(quán)責(zé)關(guān)系，使權(quán)責(zé)更為具體，實現(xiàn)責(zé)任到人，形成適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的自我管理、自我約束及自我發(fā)展的內(nèi)部管理機(jī)制。

（四）適應(yīng)性

全面預(yù)算管理緊跟市場發(fā)展形勢，會進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，使組織能夠適應(yīng)市場環(huán)境。換句話說，在實施全面預(yù)算管理的過程中，要始終以市場需求為導(dǎo)向，尊重市場客觀規(guī)律。同時，全面預(yù)算管理也要適應(yīng)組織自身發(fā)展的內(nèi)在需求。如此一來，組織就能將內(nèi)部管理與外部決策充分關(guān)聯(lián)起來，進(jìn)一步提升組織的適應(yīng)性。

二、血站實施全面預(yù)算管理的必要性

血站實施全面預(yù)算管理具有一定的必要性，這是應(yīng)對外部市場環(huán)境變化的重要舉措，也符合血站內(nèi)部管理的實際需求。

首先，血站通過實施全面預(yù)算管理能夠提升自身戰(zhàn)略管理水平。作為事業(yè)單位，血站具有較強的社會效益戰(zhàn)略性，其項目及經(jīng)濟(jì)運營與社會穩(wěn)定發(fā)展存在密切聯(lián)系。合理規(guī)劃使用財政撥款資金是血站達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的基本前提，通過實施全面預(yù)算管理，能夠根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)合理分配資源，即在科學(xué)的預(yù)算規(guī)劃及規(guī)范的預(yù)算執(zhí)行的支持下，使單位運營發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，從而最大限度地優(yōu)化資源配置。

其次，血站實施全面預(yù)算管理，能夠進(jìn)一步提高自身收入、降低支出。全面預(yù)算能夠翔實地反映各業(yè)務(wù)部門下一年度所需經(jīng)費。在獲得預(yù)算結(jié)果后，單位管理者能夠有效監(jiān)督及控制各項業(yè)務(wù)，并制定下一年度業(yè)務(wù)績效以及配套獎懲政策。當(dāng)某個部門或某項業(yè)務(wù)超出預(yù)算目標(biāo)或未能達(dá)到預(yù)算目標(biāo)時，可以結(jié)合預(yù)算計劃對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使收入與支出的配比更加科學(xué)。

最后，血站實施全面預(yù)算管理，有利于控制財務(wù)風(fēng)險。血站在運營發(fā)展過程中必然會遇到財務(wù)風(fēng)險，導(dǎo)致財務(wù)收益與預(yù)期收益出現(xiàn)偏差。部分血站由于缺乏有效的控制機(jī)制，可能長期積累財務(wù)風(fēng)險隱患。例如，資金支付與部門預(yù)算矛盾日益凸顯，導(dǎo)致預(yù)算計劃合理性及穩(wěn)定性受到影響，出現(xiàn)預(yù)算經(jīng)費相互擠壓的情況，會產(chǎn)生較大的支付風(fēng)險；又如，某些財務(wù)人員專業(yè)素養(yǎng)不高，對新財務(wù)核算制度及相關(guān)政策的理解不夠深入，在核算時可能出現(xiàn)遺漏相關(guān)數(shù)據(jù)的情況，影響核算質(zhì)量，這可能引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。血站通過實施全面預(yù)算管理，能夠預(yù)測自身未來發(fā)展情況，并通過滾動預(yù)算、彈性預(yù)算等方法來應(yīng)對環(huán)境變化，提前制定應(yīng)對措施，做到防患于未然，最大限度地消除財務(wù)風(fēng)險，保證組織運營的穩(wěn)定性。

三、血站全面預(yù)算管理實施過程中存在的問題

對血站等事業(yè)單位而言，有效實施全面預(yù)算管理是落實財務(wù)工作的重要基礎(chǔ)。實施全面預(yù)算管理意味著全員參與其中，擴(kuò)大業(yè)務(wù)覆蓋面，并全過程跟蹤管理流程。換句話說，全面預(yù)算管理是一個綜合性的管理過程，需要各部門人員共同合作、相互協(xié)調(diào)，并以合理機(jī)制為導(dǎo)向，才能發(fā)揮作用。一些血站實施全面預(yù)算管理雖然已經(jīng)取得一定成效，但在部分環(huán)節(jié)還存在一些問題，主要體現(xiàn)在以下四個方面。

（一）全面預(yù)算管理意識有待增強

血站要實施全面預(yù)算管理，需要單位領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮帶頭作用。然而部分領(lǐng)導(dǎo)對全面預(yù)算管理的理解不夠深刻，甚至忽視了預(yù)算管理工作的重要性，導(dǎo)致預(yù)算不公開、預(yù)算存在較大隨意性等問題的出現(xiàn)。而在預(yù)算編制及預(yù)算執(zhí)行方面，未要求全員參與，這容易出現(xiàn)預(yù)算與業(yè)務(wù)分離的情況。部門負(fù)責(zé)人陷入預(yù)算管理的認(rèn)知誤區(qū)，認(rèn)為預(yù)算管理應(yīng)該由財務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，與自身部門工作并無過多聯(lián)系。如此一來，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門在預(yù)算管理方面缺乏有效溝通，導(dǎo)致預(yù)算管理整體效果大打折扣。此外，預(yù)算計劃未結(jié)合業(yè)務(wù)制定，可能與實際情況存在較大偏差，無法真正發(fā)揮作用。從整體上來看，部分血站領(lǐng)導(dǎo)、中層干部及基層職工需要及時更新理念，樹立全面預(yù)算管理意識，配合財務(wù)部門完成預(yù)算編制、執(zhí)行及考核等工作，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合。

（二）預(yù)算編制較為單調(diào)

預(yù)算編制是預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是預(yù)算執(zhí)行的重要保障。如果預(yù)算編制不夠合理，缺乏科學(xué)性，那么后續(xù)工作必然會出現(xiàn)各種問題，導(dǎo)致預(yù)算管理整體質(zhì)量下降。預(yù)算編制需要各職能部門參與其中并提出合理的建議，只有這樣才能保證預(yù)算編制的可靠性。可先由各職能部門對負(fù)責(zé)項目進(jìn)行可行性研究，再將相關(guān)材料交由預(yù)算管理委員會審核，測評各職能部門申報項目，然后進(jìn)行預(yù)算編制。但一些單位的預(yù)算申報缺乏足夠的時間，工作較為倉促，導(dǎo)致預(yù)算編制質(zhì)量受到一定影響。還有部分單位在預(yù)算編制過程中，使用的方法不夠科學(xué)。一方面，未充分研究及評估項目或業(yè)務(wù)的可行性，只是對預(yù)算進(jìn)行粗略估計，特別是對中長期項目缺乏整體規(guī)劃，不能保證預(yù)算執(zhí)行的連貫性；另一方面，由于其他職能部門參與度較低，可能存在預(yù)算金額與實際偏差較大的情況。

（三）預(yù)算執(zhí)行不到位

一些血站在使用財政資金時較為隨意，沒有做到專款專用，項目支出與基本支出界限不清晰，甚至出現(xiàn)混支混配的情況，導(dǎo)致資金使用混亂。如此一來，預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性受到嚴(yán)重破壞，無法按照事先計劃有效管理資金，資金使用效率大打折扣。還有一些血站的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度較為緩慢，導(dǎo)致資金結(jié)余較多，項目支出往往集中于年末，甚至出現(xiàn)大量揮霍資金的情況，無法達(dá)成預(yù)算目標(biāo)。與此同時，在支出審批方面，缺乏相對健全的流程，且預(yù)算執(zhí)行缺乏有效分析，再加上財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的合作不夠緊密，未實現(xiàn)有效對接，導(dǎo)致最終預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)存在巨大差異。另外，在政府采購工作中，未按照規(guī)范流程或采購程序執(zhí)行，甚至存在徇私舞弊的情況，也導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行無法吻合，埋下財務(wù)安全隱患。

（四）預(yù)算考核缺失

部分血站在預(yù)算考核方面缺乏一套完整的制度，無法對預(yù)算執(zhí)行效果給出合理評價，不能及時發(fā)現(xiàn)并解決預(yù)算管理過程中存在的問題。有些單位雖然制定了預(yù)算考核制度，但考核指標(biāo)設(shè)置存在問題，技術(shù)手段不到位，可操作性不強，存在預(yù)算考核主體及對象界定不合理、考核過程不透明、考核結(jié)果不夠客觀公正等問題，導(dǎo)致考核流于形式，無法全面監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行。同時，單位內(nèi)部未制定相關(guān)獎懲制度，缺乏績效激勵，無法充分調(diào)動職工投入全面預(yù)算管理工作的積極性，整體效能較低，很難達(dá)成預(yù)設(shè)目標(biāo)。此外，由于缺乏責(zé)任制度，不能做到責(zé)任落實到具體的人身上，所以即便出現(xiàn)問題也無法及時追究責(zé)任。

四、血站全面預(yù)算管理優(yōu)化策略

（一）開展全員培訓(xùn)

血站內(nèi)部要針對全面預(yù)算開展全員培訓(xùn)，除了要加強財務(wù)人員培訓(xùn)外，也要重視其他部門的培訓(xùn)。通過開展一系列培訓(xùn)，不斷強化全員全面預(yù)算管理意識，在單位內(nèi)部逐漸形成良好的預(yù)算氛圍。單位內(nèi)部可定期開展研討會、專題講座等活動，聘請專家講解全面預(yù)算管理相關(guān)知識，并為各部門職工提供交流空間，增進(jìn)各部門對全面預(yù)算管理的了解與認(rèn)識，激發(fā)職工的主觀能動性，鼓勵其參與全面預(yù)算管理活動，將單位財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理充分結(jié)合。同時，部門之間，特別是財務(wù)部門與其他部門之間要加強溝通互動，實現(xiàn)信息共享，互相吸收經(jīng)驗，將預(yù)算管理細(xì)節(jié)落實到位，從而提升單位整體經(jīng)營效率。單位領(lǐng)導(dǎo)也需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，主動學(xué)習(xí)有關(guān)全面預(yù)算管理的專業(yè)知識，充分意識到實施全面預(yù)算管理對單位穩(wěn)定發(fā)展的重要性，發(fā)揮帶頭作用，給予全面預(yù)算管理工作高度支持，為相關(guān)工作的開展奠定良好的基礎(chǔ)。

（二）優(yōu)化預(yù)算編制

血站在預(yù)算編制期間可將彈性預(yù)算與零基預(yù)算充分結(jié)合，根據(jù)單位實際發(fā)展情況以及外部市場環(huán)境變化，適當(dāng)調(diào)整血站日常運營開展項目的預(yù)算編制。預(yù)算編制要突出重點項目，將有限的資金用到最需要的地方，實現(xiàn)效益最大化。單位需要建立以結(jié)果為導(dǎo)向的預(yù)算管理機(jī)制，積極引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化定量考核辦法，對于新增項目，要求必須具備可行性研究報告，包括項目任務(wù)書、項目所投入資金額度、項目實施周期、資金投入控制時間計劃表及項目后續(xù)維護(hù)經(jīng)費等。在設(shè)施項目后續(xù)維護(hù)方面，由專業(yè)部門進(jìn)行檢查，在保證項目正常運行的情況下，制定年度維護(hù)費用預(yù)算，從多方采集數(shù)據(jù)，進(jìn)行綜合分析，盡可能降低預(yù)算調(diào)整及預(yù)算追加頻率。而對不經(jīng)常發(fā)生的預(yù)算項目，主要采取零基預(yù)算，核實項目內(nèi)容，確保數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性。

（三）加大預(yù)算執(zhí)行力度

單位內(nèi)部各執(zhí)行部門要以“精打細(xì)算、勤儉節(jié)約”為原則，按照審批的預(yù)算、資金使用計劃及項目進(jìn)度支付資金，合理規(guī)劃年度經(jīng)費支出，切忌隨意擴(kuò)大基本支出開支范圍或提高標(biāo)準(zhǔn)，需由專人進(jìn)行審核，將?？顚Ｓ寐鋵嵉轿?，從而提升資金整體使用效益。財務(wù)部門要以相關(guān)政策為導(dǎo)向，在單位內(nèi)部深入開展會計核算工作，將預(yù)算執(zhí)行部門及部門項目作為核算對象，全面、清晰、準(zhǔn)確地記錄項目費用及預(yù)算執(zhí)行狀況，并動態(tài)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程，對部分超出預(yù)算范圍的費用不予支付。此外，還要要求相關(guān)職能部門充分掌握預(yù)算執(zhí)行動態(tài)信息，定期觀察預(yù)算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，提出針對性優(yōu)化建議，完善實際操作。對出現(xiàn)較大問題的部門及個人，進(jìn)行警示教育，并要求其出具書面報告，督促其改進(jìn)，做到責(zé)任到人。

（四）完善預(yù)算考核及監(jiān)督

單位在實施預(yù)算考核的過程中要嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，并遵循激勵機(jī)制，明確目標(biāo)，充分調(diào)動相關(guān)部門及職工的主觀能動性?？己似陂g要注重預(yù)算執(zhí)行效率，強調(diào)預(yù)算考核實效性。要堅持上級考核下級、逐級考核、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核職務(wù)相分離的原則，保證預(yù)算考核的客觀性。在考核指標(biāo)方面，需要由專家審核，并結(jié)合單位內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行合理設(shè)置，保證預(yù)算考核的可操作性。在監(jiān)督工作方面，要以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)、財務(wù)為協(xié)同，將預(yù)算考核嵌入預(yù)算管理的各個層次及具體環(huán)節(jié)。針對差異性內(nèi)容，要充分收集數(shù)據(jù)并重點分析，通過比較歷史數(shù)據(jù)與標(biāo)桿數(shù)據(jù)，找到出現(xiàn)問題的原因，并明確相關(guān)責(zé)任人，在判罰的同時要提出改進(jìn)措施及具體操作方案，逐步堵住預(yù)算管理漏洞，不斷提升預(yù)算管理質(zhì)量。

五、結(jié)語

血站實施全面預(yù)算管理是提升整體財務(wù)管理質(zhì)量的必然舉措。為了將全面預(yù)算管理落實到位，單位需要優(yōu)化預(yù)算編制、加大預(yù)算執(zhí)行力度、完善預(yù)算考核及監(jiān)督，并開展全員培訓(xùn)，逐漸建立一個完善的預(yù)算管理體系，將財務(wù)與業(yè)務(wù)充分關(guān)聯(lián)起來，促進(jìn)單位穩(wěn)定發(fā)展，創(chuàng)造更大的社會效益。