淺析基于勝任力模型的人力資源招聘管理

孫欽元

（京能置業(yè)股份有限公司，北京 100070）

作為公司管理的一個(gè)重要組成部分，人力資源部門在公司的發(fā)展中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。公司的人力資源問題是決定公司發(fā)展的一個(gè)重要因素。只有妥善解決人力資源管理所面臨的問題，才能實(shí)現(xiàn)公司人力資源的合理利用。由于企業(yè)有不同類型的工作，員工有不同的勝任力，如果不把員工安排在合適的位置上，企業(yè)的各種生產(chǎn)活動就無法組織起來。由于具有不同資質(zhì)的員工適應(yīng)不同的職業(yè)，人力資源部門需要做出合理的安排。在招聘時(shí)，人力資源部門必須考慮候選人的資格，并確定他或她最適合什么類型的工作。同時(shí)，人力資源部門必須優(yōu)化和改革管理制度，努力確保員工的勝任力在工作中得到有效利用，從而使公司得到更好的發(fā)展。

一、勝任力的內(nèi)涵及其模型

（一）勝任力的內(nèi)涵

“勝任力”是人力資源管理中的一個(gè)極其重要的概念，其起源于20世紀(jì)80年代，由哈佛大學(xué)心理學(xué)教授戴維·麥克利蘭（David Mcclelland）提出。在此之前，績效測試以智力測試（智力和學(xué)術(shù)測試）為主，以經(jīng)驗(yàn)的方式驗(yàn)證過去的工作評估，但由于未來工作的不可預(yù)測性，能力測試最終被引入。勝任力的核心是執(zhí)行能力，這種方法避免了高智商無法在特定工作中實(shí)踐的缺點(diǎn)，但可以根據(jù)具體的工作環(huán)境和工作水平來實(shí)現(xiàn)。勝任力有三個(gè)核心特征：首先是行為特征，即把想法轉(zhuǎn)化為具體工作實(shí)踐的勝任力（執(zhí)行力），而不是智力水平；其次是情境特征，即工作場所的具體表現(xiàn)（影響執(zhí)行力的因素）；最后是績效關(guān)聯(lián)，這是辯證意義上的個(gè)人特征，這使人們能夠預(yù)測未來的目標(biāo)，并為將其付諸實(shí)踐提供保證。

以上這三個(gè)核心特征就是勝任力的核心要素，因?yàn)樗鼈兂尸F(xiàn)了職位的重要性，使應(yīng)試者能夠預(yù)測自己在未來職位上的表現(xiàn)。

（二）勝任力模型

勝任能力模型于20世紀(jì)80年代起源于美國，隨后被引入我國的人力資源管理中。勝任能力模型在我國最初是由深圳華為技術(shù)有限公司建立的，并被用于人力資源管理的所有方面。勝任能力模型是建立在勝任力概念上的模型，該模型有機(jī)地結(jié)合了影響績效目標(biāo)的不同方面，將主體置于其中，分析產(chǎn)生動力所需的績效、個(gè)性和素質(zhì)，更新自我形象和社會形象，以獲得整體的質(zhì)量感知。事實(shí)上，它分析了不同的元素，評估的是人的整體素質(zhì)，包含了執(zhí)行性能測試的所有方面，以衡量、觀察和指導(dǎo)環(huán)境對人的成功的影響。

二、勝任力視野下人力資源管理機(jī)制的創(chuàng)新踐行途徑

（一）勝任力視野下人才選拔機(jī)制的構(gòu)建

由于人員選拔是構(gòu)建勝任力模型的關(guān)鍵因素之一，因此有必要首先組織好人員隊(duì)伍，并制訂招聘計(jì)劃、選擇招聘途徑和選擇人員。

1.制訂一個(gè)人力資源獲取計(jì)劃

在人才的獲取過程中，需要參考企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)與招聘的規(guī)劃內(nèi)容，主要的內(nèi)容有以下幾點(diǎn)。

首先，完善招聘的理念，即不再以學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)作為唯一的條件，而是更多地考慮到崗位的適應(yīng)狀況，需要參考其職務(wù)的需求選拔人才，同時(shí)對應(yīng)聘崗位的人員進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的考評，主要考評內(nèi)容是綜合能力與道德，以這個(gè)考評的成果為標(biāo)準(zhǔn)，確定候選人能夠適應(yīng)該職務(wù)。

其次，完善招聘的條件，關(guān)注人員的綜合能力，而不是一元化的因素，涵蓋行為風(fēng)格、自我意志和文化背景，招聘計(jì)劃應(yīng)具體到崗位需求，涵蓋機(jī)構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略和崗位的實(shí)際情況，綜合衡量，確保候選人有勝任力完成崗位的需求。確保能夠衡量候選人是否有能力滿足職位的需要。

最后，招聘計(jì)劃應(yīng)根據(jù)機(jī)構(gòu)中職位的需要不斷變化，這樣才能確保應(yīng)聘職務(wù)的人員綜合能力符合當(dāng)下職務(wù)的需求及企業(yè)的發(fā)展情況。

2.人員招聘的方式

人才引進(jìn)的方式可以影響招聘的范圍，也可以吸引更有潛力的人才。因此，需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際需求及職務(wù)的條件，合理化地選擇引進(jìn)渠道。

首先，行政管理人才的引進(jìn)方式。行政管理人才是一個(gè)企業(yè)的中流砥柱，其人才的綜合能力與企業(yè)的未來規(guī)劃有著密切的關(guān)系。所以，對該類型人才的引進(jìn)條件務(wù)必要注重管理工作的經(jīng)驗(yàn)。所以，人才引進(jìn)的途徑需要確保人才的綜合能力過關(guān)，并且資歷合適，還必須確保行政經(jīng)驗(yàn)和長期發(fā)展的愿景是高質(zhì)量的。這意味著行政管理人才的招聘途徑建議在良好的企事業(yè)部門納入，這樣才能符合職務(wù)的需求，同時(shí)可以確保其具備相關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)與引導(dǎo)能力。

其次，中層人員的引進(jìn)方式。在企業(yè)的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建中，招聘的方式需要多樣化，人才的選擇標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)從畢業(yè)生升級為“雙師型”人才，充實(shí)人才隊(duì)伍的種類，提高人才水平，并引進(jìn)專業(yè)技術(shù)人員、碩士研究生。專業(yè)技術(shù)人員的最低吸納量應(yīng)該由擁有碩士學(xué)位的畢業(yè)生來填補(bǔ)，以提高整體的人員水準(zhǔn)。

3.人員的選拔

人員引進(jìn)規(guī)劃與引進(jìn)方式被敲定后，最主要的階段是人員的選拔，這是人資管控的重點(diǎn)，在人員的選拔過程中，需要從以下幾個(gè)方面入手。

首先，要規(guī)范化初選階段，堅(jiān)決淘汰不合格的應(yīng)聘者，而不是那些不合格、不留人、不適應(yīng)的人。其次，組織專家對入選者進(jìn)行重新評估，應(yīng)以公司高層管理人員為重點(diǎn)，組成涵蓋各層級監(jiān)管的專家組，并根據(jù)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)對入選者的能力進(jìn)行評估和排序。再次，選拔過程必須按照程序進(jìn)行。遴選程序應(yīng)包括筆試、面試和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，以評估整體質(zhì)量。最后，根據(jù)勝任力模型對人員進(jìn)行最后一步的敲定，在面試完成之后，做好職位的安置，可以設(shè)定一些崗位職務(wù)的難點(diǎn)，分析人才的勝任力指標(biāo)，選取最適宜職務(wù)的人員，能夠切實(shí)更新單位的人員組織，優(yōu)化崗位職務(wù)內(nèi)容的相關(guān)結(jié)構(gòu)。

（二）勝任力視野下企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提升

提高公司專業(yè)知識水平的關(guān)鍵在于提高專業(yè)知識的不同方面，特別是技術(shù)學(xué)科中的專業(yè)知識。就技術(shù)科目而言，關(guān)鍵是提高技術(shù)人員的勝任力及部門內(nèi)的人力資源對自己的認(rèn)識、對專業(yè)的認(rèn)可和對生活的規(guī)劃。如果從整體上考慮，可以提高專業(yè)知識的水平。

首先，對于企業(yè)本身來說，要更新制度，提高其科學(xué)性，以勝任力為指導(dǎo)，與其機(jī)械地、教條地執(zhí)行制度的相關(guān)內(nèi)容，更好的方式是以自身實(shí)際為參考，制定適宜自身發(fā)展的制度，結(jié)合勝任力思維，防止員工的能力與職務(wù)技能不匹配，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才的不斷累積。

其次，依據(jù)不同專業(yè)的特征與人員狀況，深化員工的培養(yǎng)方式，提升專業(yè)技能。目前，中國的人才發(fā)展模式十分繁雜，并沒有在意人員的勝任能力。所以，在人員技能培訓(xùn)的路徑選擇上，需要注重這一問題。

最后，對專業(yè)的劃分需要考慮工作能力，特別是在實(shí)踐培訓(xùn)中，必須強(qiáng)調(diào)工作能力的因素。在這方面，需要落實(shí)以下幾個(gè)方面：①明確崗位需求趨勢，確定崗位能力要點(diǎn)，設(shè)定匹配的培訓(xùn)過程，強(qiáng)化實(shí)際工作中職務(wù)的關(guān)鍵性，優(yōu)化崗位的職能；②構(gòu)建完善的工作管控體系，把實(shí)際工作和技術(shù)理論相融合，采取合適的方式，培訓(xùn)人員的職業(yè)技能與道德操守來強(qiáng)化人格，通過完善人格提高勝任力；③對實(shí)踐效果的評估不但需要考慮到崗位的需求與職務(wù)的勝任能力，還需強(qiáng)化自身的人格勝任情況，提升人格勝任情況才是對這一過程最合理的考評；④構(gòu)建信息交流的平臺，解決整體的需求和個(gè)人的需求，提高員工各方面的勝任力。

（三）勝任力視野下員工績效管理體系的構(gòu)建

建立一個(gè)充分考慮員工需求的績效管理系統(tǒng)，將有助于員工更加熱情，實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)，并使他們的能力得到最大限度的發(fā)揮。作者認(rèn)為需要從下述內(nèi)容入手。

1.確定好績效的評定標(biāo)準(zhǔn)

績效的作用主要是測試實(shí)際工作的成果，績效的評定標(biāo)準(zhǔn)需要涵蓋工作過程中的重點(diǎn)內(nèi)容。因此，制定全面、合理、科學(xué)的評價(jià)指標(biāo)是所有組織的當(dāng)務(wù)之急，因?yàn)榭冃?biāo)準(zhǔn)不僅關(guān)系到員工的直接利益，也關(guān)系到組織的發(fā)展。

首先，為了從勝任力的角度建立公司員工的績效管理體系，必須明確界定評判的過程，也就是績效管控的重點(diǎn)過程，并且要確保評判的參考值盡可能被統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化。如果存在不能量化的內(nèi)容，需要和員工及時(shí)溝通，得到大家的認(rèn)可。也就是說，標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容必須由民主和集中的方式來決定。

其次，構(gòu)建績效評定的關(guān)鍵目的是保障工作的過程與成果的銜接，需要依據(jù)這個(gè)理念將績效評定的過程逐層拆分，構(gòu)建KPI體系與人員的勝任力評測體系，再依據(jù)這兩種體系的標(biāo)準(zhǔn)，確定績效的管控體系標(biāo)準(zhǔn)，所以不能單純地參考績效內(nèi)容。在研究方面，需要挖掘出相關(guān)的信息。這意味著要找出員工覺得自身完成得不錯(cuò)的幾項(xiàng)工作，與覺得完成得并不滿意的幾項(xiàng)工作，只有使用這種標(biāo)準(zhǔn)模式，才會更加公平。在匯集信息的過程中，要密切觀察員工的工作情況，對工作中的優(yōu)秀者和普通者進(jìn)行評估，形成名單并公示。評價(jià)過程不應(yīng)該是片面的，應(yīng)特別注意在典型情況下為專業(yè)雇員制定初步的績效標(biāo)準(zhǔn)，在最佳和平均之間有一個(gè)最低限度的劃分，以便證明績效的成果。

2.績效的考評標(biāo)準(zhǔn)化

構(gòu)建績效參考數(shù)據(jù)的重點(diǎn)需要落實(shí)在實(shí)際工作中，實(shí)際工作需要依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行，在勝任能力的角度對企業(yè)進(jìn)行績效評估，應(yīng)該按照以下方式進(jìn)行。

首先，關(guān)注被評估對象的專業(yè)知識，這是科學(xué)的績效評估方法的最基本指標(biāo)。只有專業(yè)的評估團(tuán)隊(duì)，才能做到將信息合理地匯集與評判，而不是一味地提出主觀想法。

其次，需要關(guān)注性質(zhì)與數(shù)量的兩類型評判。工作人員的績效的考評不但需要延續(xù)傳統(tǒng)的評判模式，更需要引進(jìn)適宜人員的評判模式，把傳統(tǒng)的評判模與信息技術(shù)相結(jié)合，把主觀思維與客觀的評判過程相融合，不但可以實(shí)現(xiàn)員工評價(jià)，又能帶動其工作業(yè)務(wù)的優(yōu)化。

最后，需要關(guān)注績效考評環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)程序?？冃У墓芸夭恢辉谟诮Y(jié)果的判斷，而且在于對員工進(jìn)行工作的評價(jià)。為此，員工考核過程需要規(guī)范化和正?；?，只有這樣才能使績效考核標(biāo)準(zhǔn)化。

3.績效反饋機(jī)制的建立

績效反饋是績效評估的最后一個(gè)部分，也是實(shí)現(xiàn)其最初目的的重要步驟。由于績效評估涉及員工的個(gè)人利益及公司的發(fā)展，因此需要構(gòu)建良好的反饋程序，構(gòu)建反饋程序的關(guān)鍵內(nèi)容如下。

首先，需要確定好績效評判的目標(biāo)。績效的考評是對于員工的工作能力的檢測，它不僅僅是對結(jié)果的評價(jià)，也是對工作過程的評價(jià)和總結(jié)性評估。既然績效考核的目的是讓員工學(xué)到更多東西，改進(jìn)工作方法，最終實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的預(yù)期目標(biāo)，那么就應(yīng)該通過向員工反饋績效考核的最終效果，鼓勵(lì)員工之間的交流和成長，來實(shí)現(xiàn)績效考核的最初目的。

其次，績效的評判成果需要和獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。當(dāng)下，在許多單位的人資管控模式中，績效的考評狀況與薪酬的支付沒有什么關(guān)系。由于與薪酬最相關(guān)的因素是職稱評定，因此企業(yè)中的很多員工都在追逐更高的職稱，而不管評價(jià)如何。這就需要改變目前按職稱拉動工資的局面，改變按績效考核拉動工資的方式。目前，員工的總結(jié)性績效評估的時(shí)間太短，無法進(jìn)行診斷性評估，應(yīng)該將其改為三年期，使績效評估更好地呈現(xiàn)出來。

最后，績效評估的結(jié)果應(yīng)與培訓(xùn)和員工的使命感掛鉤。從能力角度出發(fā)的績效考核必須關(guān)注員工行為的每一個(gè)偏差，因?yàn)檫M(jìn)行績效考核是為了了解員工的正常表現(xiàn)。只有這樣，單位才可以構(gòu)建出適宜發(fā)展的學(xué)習(xí)型體系，從而優(yōu)化單位的總體工作環(huán)境與人資管控的成果。

結(jié) 語

勝任力招聘是人力資源管理的一個(gè)關(guān)鍵因素，該系統(tǒng)的可靠性和有效性與公司招聘合適人員的勝任力直接相關(guān)。對公司來說，選擇錯(cuò)誤的人或未能培養(yǎng)有勝任力的人所造成的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于崗位空缺所造成的損失。傳統(tǒng)的招聘和培訓(xùn)已不再適合現(xiàn)代商業(yè)形勢，如果將勝任力引入招聘系統(tǒng)，用勝任力模型來分析招聘管理，那么傳統(tǒng)方法的許多問題和缺點(diǎn)都可以得到解決，從而使人力資源為公司的發(fā)展和成長做出重大貢獻(xiàn)。企業(yè)競爭是人力資源的競爭，只有具有一流的人力資源的企業(yè)才能在市場競爭中獲得優(yōu)勢。為了進(jìn)一步提高企業(yè)人力資源管理的效率，有必要建立一個(gè)能夠充分利用企業(yè)人力資源的企業(yè)招聘勝任力模型。勝任力是優(yōu)秀員工的基本特征，決定了員工的適應(yīng)能力和員工的績效水平。員工的勝任力主要表現(xiàn)在5個(gè)方面：知識、技能、方向、素質(zhì)和社會動機(jī)。公司的人力資源部門需要準(zhǔn)確分析自己的招聘需求，進(jìn)行適當(dāng)?shù)拿嬖嚥⒋_定合適的人選。