管理會(huì)計(jì)視角下薪酬激勵(lì)機(jī)制研究

李囡

（中國電子科技集團(tuán)公司第十二研究所，北京 100015）

一、引言

從管理會(huì)計(jì)的角度出發(fā)，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)以盡量低的物質(zhì)投入來獲得更高的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出，達(dá)到利潤最大化的目標(biāo)，其間需要將人與物充分結(jié)合，薪酬激勵(lì)機(jī)制便是結(jié)合的重要黏合劑。企業(yè)可以將員工的薪酬分配與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益結(jié)合，按照年度經(jīng)營計(jì)劃及分管工作的目標(biāo)達(dá)成情況開展績效考核，按照考核的結(jié)果確定薪酬分配。在建立激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)還要建設(shè)一定的約束機(jī)制提供支撐，只有激勵(lì)和約束結(jié)合，才能達(dá)到理想的激勵(lì)效果，提高員工的工作積極性，以合理的薪酬激勵(lì)成本投入換取理想的經(jīng)營效益提升。

二、管理會(huì)計(jì)對企業(yè)發(fā)展的重要意義

（一）管理會(huì)計(jì)與企業(yè)薪酬管理密切相關(guān)

管理會(huì)計(jì)旨在通過相對更低的投入獲取更高的產(chǎn)出，也需要對人力進(jìn)行組織、激勵(lì)、管理等，實(shí)現(xiàn)利潤最大化的目標(biāo)，需要將人與物結(jié)合起來，而結(jié)合的過程便需要薪酬管理的參與。企業(yè)可以將薪酬分配與發(fā)放和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益結(jié)合，將其作為起點(diǎn)，按照企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃及各部門、崗位目標(biāo)開展綜合性考核，結(jié)合考核結(jié)果確定薪資分配，并建立激勵(lì)約束機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，以此提高管理會(huì)計(jì)的綜合效益。

（二）管理會(huì)計(jì)是優(yōu)化管理的重要突破點(diǎn)

管理會(huì)計(jì)能夠在充分掌握財(cái)務(wù)信息的前提下對投資成本總額進(jìn)行把控，不管是部門還是個(gè)人，每一個(gè)環(huán)節(jié)都能夠做好規(guī)劃和部署工作，實(shí)現(xiàn)工作過程的明確分工和協(xié)調(diào)配合，構(gòu)建橫向到面、縱向到底的責(zé)任體系。對企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制來說，管理會(huì)計(jì)在人力資源管理中同樣能夠發(fā)揮作用，一方面控制管理成本，另一方面提升管理效能。

（三）加快企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展

管理會(huì)計(jì)可以提升企業(yè)的管理水平和經(jīng)營運(yùn)作效率，使企業(yè)短期或長期的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。對下坡階段的企業(yè)來說，面對所有工作失誤都須提高警惕，可能一個(gè)不經(jīng)意的差錯(cuò)就會(huì)造成嚴(yán)重影響。而企業(yè)戰(zhàn)略決策再科學(xué)可行都要進(jìn)入落實(shí)環(huán)節(jié)，在管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用下，考核及評價(jià)指標(biāo)的建設(shè)、激勵(lì)與約束措施的應(yīng)用都能使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略順利落實(shí)。

三、管理會(huì)計(jì)視角下薪酬激勵(lì)機(jī)制

對現(xiàn)代企業(yè)來說，人才是其競爭與發(fā)展的戰(zhàn)略性資源，而如何充分發(fā)揮人才價(jià)值、發(fā)掘人才價(jià)值則是企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)考量的問題。薪酬激勵(lì)是激發(fā)人才動(dòng)力和潛力的關(guān)鍵舉措，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供持久的動(dòng)能。薪酬激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用需要關(guān)注以下幾個(gè)要點(diǎn)。

（一）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)

1.物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)指的是以物質(zhì)的方式使被激勵(lì)者得到物質(zhì)上的滿足，從而提高工作的積極性與創(chuàng)造性。物質(zhì)激勵(lì)最典型的方式便是薪資、獎(jiǎng)金、福利津貼。從某種意義上來看，人對物質(zhì)的追求是永恒的，工作的基本目的便是獲得勞動(dòng)報(bào)酬、維持生活。不管是馬斯洛需求層次理論，還是雙因素理論，都強(qiáng)調(diào)了物質(zhì)激勵(lì)的必要性。但物質(zhì)激勵(lì)本身也有一定的局限性，這并不代表物質(zhì)激勵(lì)不重要，而是大多數(shù)情況下物質(zhì)激勵(lì)的效果達(dá)到了一個(gè)向上的限度。按照馬斯洛需求層次理論，當(dāng)員工的薪資已經(jīng)達(dá)到相對滿足的基準(zhǔn)線后，對物質(zhì)的需求將會(huì)越來越小，相比之下，精神層次的需求應(yīng)運(yùn)而生；但若物質(zhì)需求并沒有得到滿足，那么物質(zhì)需求就會(huì)是員工的首要訴求，并且在這種情況下，精神激勵(lì)的效果微乎其微。從當(dāng)代年輕人的視角來看，在物質(zhì)需求沒有得到滿足時(shí)，若企業(yè)采用精神激勵(lì)的方法，便是年輕人口中的“畫大餅”，因此物質(zhì)激勵(lì)雖然無法起到長效激勵(lì)的作用，但卻是其他激勵(lì)手段發(fā)揮作用的基本要素，只有滿足物質(zhì)需求，才能使員工的需求進(jìn)入下一層次。

2.精神激勵(lì)

精神激勵(lì)是一種較為開放的系統(tǒng)，會(huì)隨著時(shí)代、市場、環(huán)境的變化而變化。在市場經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的特征選擇合理的精神激勵(lì)方法，如對員工實(shí)施人文關(guān)懷、采取差異化激勵(lì)手段等。精神激勵(lì)的方法主要包括以下幾個(gè)方面：一是民主激勵(lì)，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的工作作風(fēng)，發(fā)揚(yáng)民主觀念，在企業(yè)決策中采納基層員工有價(jià)值的意見；二是榮譽(yù)激勵(lì)，群體對個(gè)體的崇高評價(jià)便是榮譽(yù)激勵(lì)，能夠滿足員工的自尊需求，激發(fā)員工的工作動(dòng)力；三是公平激勵(lì)，通過企業(yè)內(nèi)部公平公正的氛圍和環(huán)境引導(dǎo)員工積極向上；四是目標(biāo)激勵(lì)，將企業(yè)目標(biāo)作為凝聚內(nèi)部的中心，目標(biāo)激勵(lì)是員工工作的意義，可以在理想和信念層面實(shí)現(xiàn)對全體員工的激勵(lì)。

（二）短期激勵(lì)與中長期激勵(lì)

1.短期激勵(lì)

短期激勵(lì)通常為企業(yè)根據(jù)員工的工作表現(xiàn)和努力程度給出的回報(bào)，企業(yè)與員工間的關(guān)系與內(nèi)部市場結(jié)算較為相似，當(dāng)員工根據(jù)規(guī)定完成工作后，企業(yè)方根據(jù)約定好的標(biāo)準(zhǔn)和方法支付薪酬。薪酬的支付期限大多為一年，短期激勵(lì)的目標(biāo)是在績效與薪酬間構(gòu)建一種關(guān)系，績效不僅是員工自身工作的成績成效，也可以將員工團(tuán)體績效、企業(yè)績效作為基礎(chǔ)。短期薪酬激勵(lì)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建明確的考核指標(biāo)體系，合理設(shè)計(jì)薪級薪檔，進(jìn)一步拉開工作優(yōu)秀與否的薪酬差異，達(dá)到獎(jiǎng)優(yōu)懲劣的目的，以此激發(fā)更多員工為更高的薪酬而努力工作。短期激勵(lì)在員工的薪酬與績效間建立起了一種相互聯(lián)系的關(guān)系，更有助于發(fā)揮員工的創(chuàng)造能力與工作積極性，這也是很多企業(yè)普遍應(yīng)用的薪酬激勵(lì)手段。

2.中長期激勵(lì)

中長期激勵(lì)是指將經(jīng)營者的利益與企業(yè)長遠(yuǎn)（一般為3～5年）發(fā)展相聯(lián)系，對經(jīng)營者較長時(shí)間內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績和貢獻(xiàn)給予回報(bào)的激勵(lì)方式，本質(zhì)是投入特定組合要素的員工參與企業(yè)剩余分配。中長期激勵(lì)的對象是擁有特定要素組合的員工。中長期激勵(lì)分為現(xiàn)金型激勵(lì)和股權(quán)型激勵(lì)?，F(xiàn)金型激勵(lì)包括崗位分紅、項(xiàng)目收益分紅、科技成果轉(zhuǎn)化（成果轉(zhuǎn)讓、許可給他人實(shí)施、自行實(shí)施、與他人合作實(shí)施）等，股權(quán)型激勵(lì)包括股權(quán)激勵(lì)（股票期權(quán)、限制性股票、股權(quán)增值權(quán)）、員工持股、項(xiàng)目跟投、科技成果轉(zhuǎn)化（作價(jià)入股）等。

（三）不同激勵(lì)方式的管理成本

1.短期激勵(lì)

A企業(yè)每年12月都會(huì)向員工發(fā)放一次年終獎(jiǎng)，而年終獎(jiǎng)的金額由員工工作時(shí)間和工作表現(xiàn)決定。2015年的薪酬總額為1 827 186元。但績效考核的獎(jiǎng)金機(jī)制較為特殊，只有在員工達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的情況下才會(huì)發(fā)放獎(jiǎng)金，員工領(lǐng)取獎(jiǎng)金代表質(zhì)量達(dá)標(biāo)且工作效率較高，未領(lǐng)取到獎(jiǎng)金則相反。在這一條件下，成本與其產(chǎn)出的效益有直接關(guān)系，但可能產(chǎn)生通過加班彌補(bǔ)工作不足的現(xiàn)象，這一現(xiàn)象則是績效考核激勵(lì)之下的不必要成本。2015年，A企業(yè)在績效考核激勵(lì)中，統(tǒng)計(jì)了一整年的數(shù)據(jù)，員工人數(shù)在這一年中有所變化，最低為82名，最高為88名。直接成本共計(jì)為1 827 186元，其中包括基本薪酬971 100元、輔助薪酬153 060元、加班薪酬358 240元、獎(jiǎng)金89 150元、年度獎(jiǎng)金51 700元、福利203 936元。

之后A企業(yè)對績效考核激勵(lì)模式進(jìn)行了優(yōu)化，員工從原本的一班制轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘀?，支付的薪酬雖然更高，但有效解決了員工加班薪酬較高這一問題，2018年員工的人數(shù)平均為72名，基本薪酬共計(jì)1 313 171元、輔助薪酬 215 860元、加班薪酬57 290元、獎(jiǎng)金121 200元、年度獎(jiǎng)金124 580元、福利276 178元，薪酬總額2 108 279元。

據(jù)了解，2018年總薪酬相較于2015年、2016年、2017年都要更高，基本薪酬相對2017年減少了1.2%，加班薪酬為2015—2018年中最低的一個(gè)年度，但年度獎(jiǎng)金則是其中最高的年度。從整體上來看，在應(yīng)用二班制后，A企業(yè)的激勵(lì)成本并沒有得到有效控制。但如果從產(chǎn)出效益的角度來看，2018年度則達(dá)到了最好的水平，員工的工作狀態(tài)普遍比較積極，若考慮到效益的因素，2018年所取得的效果是2015—2018年 中最高的一年，因此若薪酬激勵(lì)方法得當(dāng)，雖然成本投入有所提高，但產(chǎn)出的效益會(huì)更加理想。

2.中長期激勵(lì)

（1）股票期權(quán)的激勵(lì)成本。B企業(yè)為創(chuàng)業(yè)板上市公司，原本的股票期權(quán)激勵(lì)方案將企業(yè)內(nèi)部核心技術(shù)人員作為激勵(lì)對象，共88人。在B企業(yè)應(yīng)用股票期權(quán)激勵(lì)方案后，首次授予期權(quán)的第一、第二、第三個(gè)行權(quán)期為12個(gè)月、24個(gè)月、36個(gè)月，業(yè)績考核目標(biāo)在2019年、2020年、2021年的凈利潤增長率分別提高了≥80%、≥160%、≥240%，各行權(quán)期解鎖行權(quán)比例為30%、30%、40%，行權(quán)價(jià)為33.05元/股。

B企業(yè)的股票期權(quán)激勵(lì)方案為一次授予分期職權(quán)，三個(gè)行權(quán)期所取得的結(jié)果不會(huì)相互作用，因此在成本計(jì)算上需要計(jì)算三個(gè)期權(quán)的公允價(jià)值。假設(shè)標(biāo)的股票價(jià)格為每股33.53元，選擇創(chuàng)業(yè)板指數(shù)接近一年、兩年、三年的波動(dòng)率為29.08%、26.61%、23.72%，無風(fēng)險(xiǎn)利率選擇人民銀行一年、兩年、三年期的存款基準(zhǔn)利率為1.5%。2.1%、2.75%，股息率為企業(yè)近一年內(nèi)股息率的0.72%左右。

經(jīng)計(jì)算了解到，三個(gè)行權(quán)期的股票期權(quán)價(jià)格為4.18、5.54、6.42，B企業(yè)采用股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)預(yù)計(jì)300萬股，按照三個(gè)解鎖期的解鎖比例來看，預(yù)計(jì)本次股權(quán)激勵(lì)方案的成本約為1 644.45萬元。

（2）限制性股票的激勵(lì)成本。C企業(yè)實(shí)施限制性股票激勵(lì)方案，并在方案實(shí)施期間進(jìn)行成本分析。C企業(yè)共面向362名人員發(fā)行普通股，其中包括董事和高級管理、基層人員等，授予日期為2017年6月底，股票數(shù)量為725.05萬股。在方案的策劃過程中，業(yè)績考核期設(shè)計(jì)三期，將2016年的凈利潤值作為基礎(chǔ)，目標(biāo)為在方案實(shí)施后的2017、2018、2019三個(gè)年度凈利潤增長率達(dá)到40%、70%、130%以上。

C企業(yè)在方案的成本預(yù)算中利用直接計(jì)算法測算，關(guān)注授予日股票價(jià)格和限制性股票授予價(jià)格的差值，從而求出股票公允價(jià)值。經(jīng)計(jì)算，第一期的激勵(lì)成本為3 336.68萬元，第二期的激勵(lì)成本為3 336.68萬元，第三期的激勵(lì)成本為4 448.91萬元，共計(jì)11 122.27萬元。在應(yīng)用BS模型計(jì)算激勵(lì)成本時(shí)，激勵(lì)成本相對偏高，原因可能在于BS模型將時(shí)間價(jià)值等因素考慮在內(nèi)，實(shí)際成本要相對更高一些。

四、管理會(huì)計(jì)視角下優(yōu)化薪酬激勵(lì)機(jī)制的建議

（一）合理選擇激勵(lì)對象

企業(yè)在面對工作績效不佳的員工時(shí)，往往會(huì)認(rèn)為這是激勵(lì)效果不足導(dǎo)致的，認(rèn)為只要加大激勵(lì)力度就能達(dá)到理想的效果。但從管理學(xué)的角度來看，“二八原則”或許能夠給出很好的解釋，企業(yè)80%的績效由20%的人才創(chuàng)造，相比之下，即便加大對個(gè)別員工的激勵(lì)力度，受到各種因素影響，其工作水平也無法得到有效提升，企業(yè)投入的激勵(lì)成本遠(yuǎn)高于效益收獲。因此，企業(yè)應(yīng)合理選擇激勵(lì)對象，按照“二八原則”理論，只有少數(shù)的人才才能使激勵(lì)方案達(dá)到理想的效果。雖然只是少數(shù)，但作用不容小覷，若這一部分人才流失，就會(huì)給企業(yè)帶來巨大的損失。有關(guān)學(xué)者認(rèn)為，激勵(lì)機(jī)制所產(chǎn)生的績效應(yīng)當(dāng)建立在激勵(lì)對象具備能力的基礎(chǔ)上，因此準(zhǔn)確分辨哪些是應(yīng)當(dāng)激勵(lì)的人才至關(guān)重要，只有這樣才能以更低的投入獲取更高的效益，使薪酬激勵(lì)更加精確，避免單純“大規(guī)模撒網(wǎng)”帶來的投入無效問題。

（二）把握激勵(lì)的時(shí)效性

不少企業(yè)十分重視激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)，但沒有關(guān)注激勵(lì)的及時(shí)性。激勵(lì)是否及時(shí)也會(huì)對激勵(lì)效果產(chǎn)生影響。例如，員工以十分出色的成效完成某項(xiàng)工作時(shí)理應(yīng)及時(shí)得到獎(jiǎng)勵(lì)，從獎(jiǎng)勵(lì)中獲得的成就感與這項(xiàng)工作具有不可分割的聯(lián)系，獎(jiǎng)勵(lì)得到越及時(shí)，兩者之間的聯(lián)系就越緊密。相比之下，若時(shí)隔一段時(shí)間后才給出獎(jiǎng)勵(lì)，不僅無法使員工保持工作熱情，還可能在獎(jiǎng)勵(lì)到來之前打擊員工的工作熱情和自信心。

（三）建立激勵(lì)約束機(jī)制

企業(yè)在制訂激勵(lì)方案時(shí)，應(yīng)明確兌現(xiàn)規(guī)則，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與業(yè)績對等。對短期激勵(lì)而言，激勵(lì)兌現(xiàn)依據(jù)往往是績效考核結(jié)果，績效考核體系是否科學(xué)合理、能否對員工進(jìn)行客觀評價(jià)，直接影響激勵(lì)效果。企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建完善的績效考核體系，細(xì)化各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)，合理設(shè)定業(yè)績評價(jià)權(quán)重，確?？冃Э己私Y(jié)果公平公正，根據(jù)考核結(jié)果采取激勵(lì)與約束結(jié)合的策略。對中長期激勵(lì)而言，激勵(lì)兌現(xiàn)的依據(jù)往往是未來幾年的經(jīng)營業(yè)績情況。業(yè)績目標(biāo)的選取應(yīng)科學(xué)合理，企業(yè)通常會(huì)選取營業(yè)收入、凈利潤、每股收益等財(cái)務(wù)指標(biāo)，在兌現(xiàn)規(guī)則的設(shè)定上，要考慮剔除非經(jīng)常性損益帶來的影響。同時(shí)，約定的業(yè)績目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，以充分激發(fā)員工的活力和動(dòng)力。

五、結(jié)語

從管理會(huì)計(jì)視角來看，薪酬激勵(lì)機(jī)制的制定應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)自身，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和行業(yè)性質(zhì)、經(jīng)營現(xiàn)狀、員工構(gòu)成不同，選擇的激勵(lì)方法與取得的效果也有所不同。但可以確定的是，將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合是廣泛應(yīng)用的手段，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以制定長效性的激勵(lì)舉措，留住人才、發(fā)掘人才潛力，科學(xué)選擇激勵(lì)對象，并保證激勵(lì)的實(shí)效性、完善制度等，使薪酬激勵(lì)成本得到控制、效益得到提升。