制造企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的意義與策略研究

萬勝平

（安徽鴻路鋼結(jié)構(gòu)〔集團(tuán)〕股份有限公司，安徽 合肥 231000）

一、引言

制造企業(yè)需要通過精細(xì)化管理手段幫助企業(yè)掌握核心技術(shù)，從而獲得新的發(fā)展動力。業(yè)財(cái)融合這一財(cái)務(wù)理念旨在以企業(yè)財(cái)務(wù)管理手段與業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的相互融合，提高企業(yè)的精細(xì)化管理水平，促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)健康發(fā)展，這為當(dāng)下我國制造企業(yè)，特別是大部分中小型傳統(tǒng)制造企業(yè)突破中低端市場、更好地挺進(jìn)中高端市場、參與全球價(jià)值鏈指明了發(fā)展路徑。因此，如何更好更快地推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，是當(dāng)下我國制造企業(yè)亟須思考的問題。

二、業(yè)財(cái)融合相關(guān)概念

（一）業(yè)財(cái)融合的基本內(nèi)涵

業(yè)財(cái)融合是當(dāng)下企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的一大發(fā)展方向，提倡發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的綜合性與主動性，即加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理板塊與經(jīng)營業(yè)務(wù)板塊之間的信息融通，倡導(dǎo)財(cái)務(wù)管理人員積極參與企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的決策與分析?？傮w來說，企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合戰(zhàn)略，能夠幫助企業(yè)管理層通過財(cái)務(wù)管理的手段引導(dǎo)業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，更加高效地分配現(xiàn)有資源，從而提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）制造企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的重要意義

“業(yè)財(cái)融合”這一財(cái)務(wù)管理新理念從客觀上提升了企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作水平，當(dāng)下我國制造行業(yè)正面臨中國制造轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略機(jī)遇期，制造企業(yè)，特別是中小型傳統(tǒng)制造企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合對企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。具體來看，制造企業(yè)積極推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的重要性主要有兩個(gè)方面。

一方面，從宏觀角度講，積極推進(jìn)業(yè)財(cái)融合是提升我國制造行業(yè)市場競爭力的必然要求。近年來，國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展逐漸出現(xiàn)反全球化趨勢，特別是隨著中美貿(mào)易摩擦加劇，全球范圍內(nèi)的主要工業(yè)國家紛紛出臺了引導(dǎo)制造業(yè)回流的經(jīng)濟(jì)政策。在這種局面下，我國制造行業(yè)面臨高端制造業(yè)因貿(mào)易摩擦回流發(fā)達(dá)國家、低端制造業(yè)因產(chǎn)業(yè)成本轉(zhuǎn)移至其他發(fā)展中國家的不利局面。與此同時(shí)，我國經(jīng)濟(jì)增長速度趨緩，制造行業(yè)人力資源成本不斷抬升，傳統(tǒng)制造企業(yè)的利潤空間被進(jìn)一步壓縮，市場競爭日趨激烈，這些都要求我國制造企業(yè)必須盡快實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，在國際分工中確立自身的強(qiáng)勢地位。因此，傳統(tǒng)制造企業(yè)大力推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，通過財(cái)務(wù)管理手段全流程精細(xì)化管理企業(yè)業(yè)務(wù)，突破當(dāng)下制造企業(yè)自主創(chuàng)新能力弱、高端核心技術(shù)匱乏的限制，是加快我國制造行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必然要求。

另一方面，從微觀角度來看，積極推動業(yè)財(cái)融合是提升制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平和實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的有效途徑。目前我國部分制造企業(yè)管理層對財(cái)務(wù)管理工作分析與決策職能的重視程度不夠，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程之間割裂嚴(yán)重，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理的職能不能有效發(fā)揮，嚴(yán)重影響了財(cái)務(wù)預(yù)算和會計(jì)核算的工作質(zhì)量與工作效率。制造企業(yè)通過推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，能夠幫助財(cái)務(wù)管理人員更好地了解企業(yè)業(yè)務(wù)的特質(zhì)并獲得更加準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息，了解實(shí)際業(yè)務(wù)開展需求，有助于提升財(cái)務(wù)管理工作的精度和發(fā)揮財(cái)務(wù)管理工作的輔助決策職能。同時(shí)，也能促使業(yè)務(wù)人員對財(cái)務(wù)工作有比較正確的認(rèn)識，對財(cái)務(wù)術(shù)語有較為準(zhǔn)確的了解，從而在日常工作中主動配合財(cái)務(wù)管理工作的開展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、業(yè)財(cái)融合在制造企業(yè)中的具體應(yīng)用

（一）研發(fā)環(huán)節(jié)

通常情況下，制造企業(yè)的產(chǎn)品或技術(shù)開發(fā)由研發(fā)部門負(fù)責(zé)。但研發(fā)環(huán)節(jié)涉及投資成本，需要財(cái)務(wù)部門提前做好對成本與收益的籌劃。具體來說，在項(xiàng)目立項(xiàng)階段，會計(jì)人員可以利用自身的專業(yè)知識，從財(cái)務(wù)角度分析項(xiàng)目的預(yù)期費(fèi)用、預(yù)期盈利、投資回收期、投資風(fēng)險(xiǎn)性等，確定運(yùn)用不同投資方案企業(yè)的資金成本與經(jīng)營結(jié)果，從財(cái)務(wù)角度指導(dǎo)項(xiàng)目可行性分析報(bào)告的編制。

（二）采購環(huán)節(jié)

現(xiàn)代化制造企業(yè)通常會利用ERP系統(tǒng)規(guī)范采購流程、編制物料需求計(jì)劃，在信息共享的背景下，財(cái)務(wù)部門在這一環(huán)節(jié)主要發(fā)揮控制和監(jiān)督職能。例如，通過落實(shí)不相容崗位分離原則、采購招投標(biāo)審批制度、交易往來結(jié)算制度、授權(quán)審批制度等，可以從采購源頭降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，下游客戶作為供應(yīng)鏈終端，市場需求關(guān)系的變化也會影響物料采購計(jì)劃。而部分企業(yè)的銷售部門為了避免產(chǎn)品交付環(huán)節(jié)出現(xiàn)供需矛盾，往往會放大客戶需求，造成企業(yè)采購成本超標(biāo)或庫存嚴(yán)重積壓。通過財(cái)務(wù)部門參與采購環(huán)節(jié)，可以對采購計(jì)劃進(jìn)行財(cái)務(wù)稽核，結(jié)合下游客戶端的實(shí)際需求控制物料采購，從源頭上避免出現(xiàn)資金浪費(fèi)問題。

（三）生產(chǎn)環(huán)節(jié)

在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)會計(jì)人員的作用在于降耗增效，即通過產(chǎn)品成本核算、成本差異分析、降低生產(chǎn)成本等方式實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值。一方面，針對產(chǎn)品開展成本核算，采用標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法和作業(yè)成本法等核算手段，基于核算結(jié)果反映企業(yè)生產(chǎn)過程中真實(shí)消耗的材料費(fèi)用、人工費(fèi)用、機(jī)械運(yùn)行費(fèi)用等；另一方面，在成本差異分析環(huán)節(jié)，以標(biāo)準(zhǔn)成本法為例，通過對比實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，并追溯和分析產(chǎn)生差異的根本原因，可以改進(jìn)生產(chǎn)活動，以達(dá)到降低成本、提高利潤的目的。

（四）銷售環(huán)節(jié)

產(chǎn)品銷售回款是否能夠及時(shí)回流，關(guān)乎制造企業(yè)的下一輪投資和資金鏈的安全運(yùn)行。因此，在賒銷環(huán)節(jié)引入財(cái)務(wù)管理，可以降低資金回收風(fēng)險(xiǎn)。在這一過程中，財(cái)務(wù)會計(jì)人員可以協(xié)同銷售人員針對下游客戶建立信用評價(jià)體系和應(yīng)收賬款管理制度。一方面，針對客戶的信用情況、付款方式、結(jié)算時(shí)間等設(shè)置差異化的信用等級，嚴(yán)格執(zhí)行賒銷額度標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，針對已經(jīng)逾期的款項(xiàng)要實(shí)時(shí)跟進(jìn)回收進(jìn)度，計(jì)提風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金，減少資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)。

四、制造企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合過程中存在的問題

（一）未樹立正確的業(yè)財(cái)融合理念

當(dāng)下，我國制造企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的過程中主要存在部分制造企業(yè)管理者不能正確認(rèn)識業(yè)財(cái)融合的困境。具體來說，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。

第一，部分制造企業(yè)管理層未能根據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的實(shí)際需要明確業(yè)財(cái)融合的重要性。制造企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合需要適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理模式，這意味著企業(yè)需要付出大量的前期成本。業(yè)財(cái)融合本質(zhì)上是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)板塊和業(yè)務(wù)板塊之間的信息融通，如果企業(yè)處于發(fā)展期，沒有形成穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流，或者企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)的依賴程度不高，則制造企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合只會增加企業(yè)的沉沒成本。

第二，制造企業(yè)管理層未能根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況規(guī)劃正確的業(yè)財(cái)融合路徑。如果企業(yè)有實(shí)施業(yè)財(cái)融合的必要，那么如何選擇合適的業(yè)財(cái)融合路徑也是部分制造企業(yè)管理層需要思考的問題。部分中小型傳統(tǒng)制造企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合時(shí)盲目選擇財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合，先后調(diào)整組織架構(gòu)、工作流程等諸多內(nèi)容，導(dǎo)致前期成本過高，實(shí)際上中小型制造企業(yè)更加適合在財(cái)務(wù)板塊與業(yè)務(wù)板塊之間搭建信息接口。選擇錯(cuò)誤的業(yè)財(cái)融合路徑也是制造企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合受阻的重要原因。

（二）信息建設(shè)水平較低

業(yè)財(cái)融合的本質(zhì)在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)板塊與業(yè)務(wù)板塊之間關(guān)鍵信息數(shù)據(jù)的流通，因此需要制造企業(yè)具備較高的財(cái)務(wù)信息化水平。目前來看，我國相當(dāng)一部分制造企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合不順利的主要原因之一是自身的信息化建設(shè)仍然相對落后。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)與企業(yè)業(yè)務(wù)部門的有效互聯(lián)，無法保障關(guān)鍵數(shù)據(jù)信息傳輸?shù)男逝c質(zhì)量，但新信息系統(tǒng)的搭建在短期內(nèi)因受限于資金與技術(shù)條件而無法實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合在傳統(tǒng)制造企業(yè)內(nèi)部落實(shí)困難。

（三）財(cái)務(wù)管理部門和業(yè)務(wù)部門之間的業(yè)財(cái)融合程度不高

當(dāng)下我國部分制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)部門之間的業(yè)財(cái)融合程度仍然有待提高，對這一問題加以分析，發(fā)現(xiàn)主要是制造企業(yè)忽視了對組織架構(gòu)的調(diào)整與管理制度的建設(shè)，導(dǎo)致制造企業(yè)的業(yè)財(cái)融合工作缺乏完善的基礎(chǔ)環(huán)境。具體來說，一方面，制造企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)部門之間相對獨(dú)立，管理層在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合時(shí)未能從組織架構(gòu)層面協(xié)調(diào)管理，導(dǎo)致兩部門之間存在較厚的業(yè)財(cái)壁壘；另一方面，在制造企業(yè)大力推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的工作流程勢必會發(fā)生較大變化，企業(yè)管理層未能及時(shí)從制度規(guī)劃層面做好財(cái)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程的再造工作，導(dǎo)致制造企業(yè)的相關(guān)工作在權(quán)責(zé)界限和工作流程方面存在沖突，不利于后續(xù)業(yè)財(cái)融合工作的順利開展。

（四）財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)素質(zhì)難以勝任業(yè)財(cái)融合工作

業(yè)財(cái)融合這一財(cái)務(wù)管理的新發(fā)展方向落實(shí)在實(shí)務(wù)中，表現(xiàn)為對具體的財(cái)務(wù)管理人員提出新的工作要求。制造企業(yè)大力推進(jìn)業(yè)財(cái)融合后，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作性質(zhì)在很大程度上發(fā)生了變化，財(cái)務(wù)管理工作的決策與分析職能進(jìn)一步凸顯，要求財(cái)務(wù)管理人員具備一定的財(cái)務(wù)分析能力，對企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)素質(zhì)有了更高的要求。這導(dǎo)致企業(yè)中原本從事基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算工作的財(cái)會人員不能適應(yīng)新的工作內(nèi)容，難以滿足信息化背景下業(yè)財(cái)融合模式的工作需要。

五、制造企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的策略

（一）樹立正確的業(yè)財(cái)融合理念

制造企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的過程中，首先需要樹立正確的業(yè)財(cái)融合理念。制造企業(yè)的管理層應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對業(yè)財(cái)融合模式的理解與學(xué)習(xí)，明確業(yè)財(cái)融合相關(guān)概念及內(nèi)涵，深刻認(rèn)識業(yè)財(cái)融合模式的落實(shí)對于提升企業(yè)管理質(zhì)量的重要意義。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)管理層要根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展情況和業(yè)務(wù)需求，認(rèn)真研判企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的必要性，選擇合適的業(yè)財(cái)融合路徑。在落實(shí)業(yè)財(cái)融合的過程中，制造企業(yè)的管理層要作出表率，在企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)對業(yè)財(cái)融合工作的宣傳，確保企業(yè)全體職工對業(yè)財(cái)融合工作有正確的認(rèn)知，充分發(fā)揮業(yè)財(cái)融合的價(jià)值，推動企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

（二）提高信息化建設(shè)水平

隨著信息化時(shí)代的發(fā)展，智能化技術(shù)已成為企業(yè)管理中的重要工具。在企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合模式落實(shí)的過程中，借助先進(jìn)的信息化技術(shù)，能夠打破各職能部門的“信息孤島”狀況，全面提升數(shù)據(jù)傳輸效率?；诖耍髽I(yè)應(yīng)當(dāng)加大信息化建設(shè)投入，根據(jù)自身經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)開展特點(diǎn)，整合企業(yè)現(xiàn)有信息化系統(tǒng)，打通財(cái)務(wù)NC系統(tǒng)、項(xiàng)目管理平臺系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、HR人力資源系統(tǒng)等，搭建一體化信息平臺，為各職能部門的數(shù)據(jù)傳輸提供渠道，提升數(shù)據(jù)收集與整理的便捷性，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門間的數(shù)據(jù)共享，強(qiáng)化兩個(gè)部門間的溝通協(xié)調(diào)，推動業(yè)財(cái)融合模式得到更好的落實(shí)。

（三）打造完善的組織基礎(chǔ)和制度環(huán)境

針對制造企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合過程中財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門存在的業(yè)財(cái)壁壘問題，主要的解決途徑是為業(yè)財(cái)融合提供完善的組織基礎(chǔ)與制度環(huán)境。具體來說，制造企業(yè)需要做好兩方面的工作。首先，制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好頂層設(shè)計(jì)，針對現(xiàn)有的組織架構(gòu)加以調(diào)整。企業(yè)管理層在推行業(yè)財(cái)融合前需要設(shè)置專人專崗，對企業(yè)的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)進(jìn)行充分的前期調(diào)研，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，為業(yè)財(cái)融合模式的落實(shí)奠定良好的組織基礎(chǔ)。其次，制造企業(yè)要建立健全相關(guān)管理制度，以預(yù)算管理、資產(chǎn)管理為切入點(diǎn)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的協(xié)同合作，共同參與，幫助財(cái)務(wù)部門員工積極參與到業(yè)務(wù)前端，利用自身專業(yè)的財(cái)務(wù)管理知識技能，幫助業(yè)務(wù)部門明確其工作落實(shí)過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)，制定完善的優(yōu)化改進(jìn)措施。業(yè)務(wù)部門建立完善的反饋機(jī)制，發(fā)掘財(cái)務(wù)管理流程存在的不足，提升財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。二者各取所需，強(qiáng)化融合，為業(yè)財(cái)融合模式在企業(yè)內(nèi)的落實(shí)創(chuàng)造完善的制度環(huán)境。

（四）加強(qiáng)對財(cái)務(wù)管理人才的培養(yǎng)

業(yè)財(cái)融合模式的充分落實(shí)對企業(yè)員工的專業(yè)能力提出了更高的要求?；诖?，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步強(qiáng)化復(fù)合型人才儲備，為業(yè)財(cái)融合模式的落實(shí)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。首先，應(yīng)當(dāng)優(yōu)化現(xiàn)行人才引進(jìn)機(jī)制，提高招聘標(biāo)準(zhǔn)，大力引進(jìn)高素質(zhì)人才，不僅應(yīng)當(dāng)關(guān)注人才學(xué)歷，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注其實(shí)踐能力。其次，針對員工工作中表現(xiàn)出的不足，定期開展教育培訓(xùn)活動，引進(jìn)其他企業(yè)或機(jī)構(gòu)的業(yè)財(cái)融合案例，通過全面的對比分析，幫助員工發(fā)現(xiàn)自身存在的不足，及時(shí)優(yōu)化改進(jìn)，提升員工的數(shù)據(jù)分析能力和信息化手段應(yīng)用能力。最后，完善企業(yè)內(nèi)部人才激勵(lì)政策，將業(yè)財(cái)融合落實(shí)效果納入績效考核范圍，借助考核結(jié)果評估員工能力，將其與員工的薪酬福利掛鉤，調(diào)動員工的工作積極性。

六、結(jié)語

制造企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合是實(shí)現(xiàn)中國制造行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必然要求，也是提升制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平與經(jīng)濟(jì)效益的有效手段。制造企業(yè)必須結(jié)合自身的發(fā)展情況與業(yè)務(wù)需求，針對現(xiàn)階段解決業(yè)財(cái)融合過程中存在的相關(guān)問題，從樹立正確的業(yè)財(cái)融合觀念、加強(qiáng)信息化建設(shè)、健全組織基礎(chǔ)與制度環(huán)境、培育新型財(cái)務(wù)管理人才四個(gè)方面著手，加速推動制造企業(yè)業(yè)財(cái)融合進(jìn)程，幫助企業(yè)健康長遠(yuǎn)發(fā)展。