新常態(tài)下多元化集團企業(yè)營運資金管理探討

俞志霞

（華統(tǒng)集團有限公司，浙江 杭州 310000）

一、引言

營運資金的管理質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的狀況，與企業(yè)經(jīng)營管理過程中的方方面面息息相關(guān)。只有分析企業(yè)的營運資金，才能夠直觀地呈現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理水平。目前，國內(nèi)許多企業(yè)存在營運資本構(gòu)架不合理、營運資金管理混亂的問題。此外，企業(yè)的融資能力較弱也使得企業(yè)內(nèi)部的資金無法有效周轉(zhuǎn)。針對這些問題，必須不斷提升企業(yè)內(nèi)部的營運資金管理能力，才能夠幫助企業(yè)解決融資困難與無法持續(xù)性投資等問題，推動企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

二、多元化集團企業(yè)營運資金管理工作的重要性

經(jīng)濟新常態(tài)背景下，融資難度不斷提升、企業(yè)持續(xù)性投資能力不足等問題都成了限制企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要因素。這也意味著許多企業(yè)無法實現(xiàn)資金鏈的持續(xù)連接。而營運資金管理工作與資金鏈的維持、銜接之間具有潛在的聯(lián)系，通過動態(tài)監(jiān)測營運資金，能夠有效提升企業(yè)的資金銜接能力。然而，我國絕大多數(shù)企業(yè)的營運資金管理方式都是參考西方發(fā)達國家經(jīng)驗制定的，但基于我國市場發(fā)展的特殊性，國內(nèi)企業(yè)財務(wù)管理模式自然與國外存在較大的差異，這也是歷史遺留因素給國內(nèi)企業(yè)營運資金管理留下的頑疾。例如，某集團曾是我國相關(guān)行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)之一，并且在早期發(fā)展階段就已經(jīng)提出營運資金的管理方法，但當多元化發(fā)展趨勢越發(fā)顯著后，該集團的營運資金管理出現(xiàn)資金缺口問題，究其根源——陳舊的營運資金管理機制無法滿足多元化發(fā)展階段該集團的資金需求，進一步限制了集團企業(yè)前進的腳步。總而言之，營運資金是幫助企業(yè)維持資金活力的前提條件，也是企業(yè)拓展市場份額的資源保障。

在企業(yè)集團多元化的發(fā)展趨勢下，只有做好營運資金的管理工作才能滿足企業(yè)發(fā)展過程中的資金供給速度，避免企業(yè)陷入財務(wù)危機。目前，隨著國家經(jīng)濟管理制度的不斷創(chuàng)新，以及市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型和發(fā)展，企業(yè)在資本運營方面也呈現(xiàn)多元化的發(fā)展趨勢。傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)核算模式主要是由企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員根據(jù)經(jīng)濟業(yè)務(wù)部門的經(jīng)濟活動，收集整理相關(guān)的財務(wù)信息，并且按照企業(yè)的財務(wù)制度章程進行財務(wù)核算。傳統(tǒng)的財務(wù)核算模式無法提供完善的營運資金數(shù)據(jù)分析結(jié)果，而在多元化集團企業(yè)發(fā)展背景下，能夠快速喚醒企業(yè)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，利用人工智能與現(xiàn)代化新型財務(wù)核算技術(shù)，實現(xiàn)財務(wù)核算與業(yè)務(wù)之間的有效連接。

三、多元化集團企業(yè)營運資金管理工作中常見的問題

在多元化集團企業(yè)營運資金管理工作中，常見問題有缺乏完善的風(fēng)險管理機制、資金的支持量無法滿足業(yè)務(wù)擴張的需求、營運資金的籌集策略過于激進。

（一）缺乏完善的風(fēng)險管理機制

在市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵階段，企業(yè)面臨著更加復(fù)雜多變的外部市場環(huán)境。但在這樣的發(fā)展背景下，很多企業(yè)的管理層還是缺乏防范財務(wù)風(fēng)險的意識。很多隱形的危機其實就埋藏在企業(yè)經(jīng)營管理的夾縫中，需要管理人員具備排查隱患的能力，才不會使這些隱藏的財務(wù)風(fēng)險不斷堆積而爆發(fā)。以某集團企業(yè)發(fā)布的年報為例，從該集團企業(yè)的年報中不難看出，很多管理者對企業(yè)未來的發(fā)展方向和企業(yè)資金鏈銜接的功能過于樂觀，沒有深入挖掘夾縫中潛藏的風(fēng)險。例如，該企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)電視板塊需要投入十分高昂的運行成本，這些成本的投入遠超過改版創(chuàng)造的利潤，而如此巨大的差額虧損也在企業(yè)的年度利潤報表上畫上了重重一筆。由此可見，該集團的管理層缺乏風(fēng)險防范意識。

除此之外，許多企業(yè)沒有建立風(fēng)險管理的專業(yè)部門，對風(fēng)險管控的警惕意識不強，也沒有具備控制風(fēng)險能力的專業(yè)性人才。企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中最關(guān)鍵的安保部分，是企業(yè)資金鏈持續(xù)運轉(zhuǎn)的潤滑劑，因此，較強的風(fēng)控意識和專業(yè)的風(fēng)控部門對企業(yè)的長遠發(fā)展具有重要作用。

根據(jù)社會統(tǒng)計，我國某集團企業(yè)內(nèi)部并不存在具有獨立性的風(fēng)控部門，而風(fēng)控工作與內(nèi)部控制管理工作之間相互混淆。這也從側(cè)面證明，該集團的管理人員對財務(wù)風(fēng)險缺乏警惕，從意識層面就沒有對風(fēng)險問題加強重視。此外，該集團與集團下屬的各子公司之間并沒有構(gòu)建聯(lián)動式的管理機制。大多數(shù)集團企業(yè)與下屬子公司之間都會具有潛在的關(guān)聯(lián)性交易，而在交易中產(chǎn)生的資金流動就是財務(wù)風(fēng)險問題的重要藏匿點。因此，聯(lián)動式的管理機制才能實現(xiàn)對資金流動的實時監(jiān)控。然而，該集團企業(yè)僅僅通過子公司風(fēng)控責(zé)任人，實現(xiàn)對下屬公司資金流動問題的動態(tài)管轄，但下屬公司業(yè)務(wù)經(jīng)營中的資金流動都是由自主成立的管理部門負責(zé)的，與子公司之間的管理不存在對接。而很多子公司作為新創(chuàng)公司，在人員構(gòu)架與部門配置方面存在較多漏洞，不具備識別與管理風(fēng)險隱患的能力，在這種狀況下，子公司根本沒有規(guī)避風(fēng)險的能力，進而也會影響到集團企業(yè)。

（二）資金的支持量無法滿足業(yè)務(wù)擴張的速度

以暴風(fēng)集團為例，分析該集團業(yè)務(wù)擴張的速度與資金支持量不匹配的問題。

自2015年起，暴風(fēng)集團開始向市場其他領(lǐng)域擴張，經(jīng)過短短的幾年，該集團先后進軍互聯(lián)網(wǎng)電視平臺、電子游戲平臺、金融市場等多元化領(lǐng)域，逐步構(gòu)建起“互聯(lián)網(wǎng)+娛樂”的現(xiàn)代娛樂戰(zhàn)略模式。但其實，該集團產(chǎn)生利益的主要陣地還是集中在互聯(lián)網(wǎng)視頻板塊。由于需要在極短的時間內(nèi)向其他新的領(lǐng)域快速進軍，因此需要大量的資金成本作為背后的支持力量。然而，根據(jù)該集團對外披露的經(jīng)營信息可知，目前，集團內(nèi)部可調(diào)動的流動資金十分稀缺，資金的供給與企業(yè)快速的擴張模式極其不匹配。

除此之外，很多新拓展的領(lǐng)域還處在摸索階段，這些領(lǐng)域不是需要大量的研發(fā)成本作為動力，就是還沒有為企業(yè)帶來盈利，這也導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展過程中無法獲得充足的資金流。在這樣的背景下，為了支持業(yè)務(wù)板塊的進一步擴張，該集團企業(yè)選擇通過信用貸款、大股東質(zhì)押、發(fā)行公司債券等方式來滿足企業(yè)板塊擴張對營運資金的需求。除此之外，近年來，風(fēng)云變幻的外部市場環(huán)境使國內(nèi)的投資者在投資活動中缺乏信心，甚至變得更加謹小慎微。再加上互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，這些投資者能夠獲得的企業(yè)信用信息與財務(wù)信息更加全面，因此，目前暴風(fēng)集團的外部融資難度不斷增加，其融資規(guī)模也在不斷縮小，而企業(yè)業(yè)務(wù)板塊的多元化發(fā)展形勢也讓暴風(fēng)集團面臨著資金鏈斷裂的財務(wù)危機。

（三）營運資金的籌集策略過于激進

通過上文分析可知，暴風(fēng)集團為了滿足多元化發(fā)展趨勢下企業(yè)其他板塊和領(lǐng)域的擴張需求，采用了激進的營運資金籌措方式。這種營運資金籌措方式雖然具有籌資成本低廉的優(yōu)勢，但其中的弊端也逐漸暴露出來。如果企業(yè)的大批量外債同時到期需要償還，也就需要企業(yè)不斷開辟資金籌集的新渠道來彌補漏洞。由此可見，這種激進模式下的運營資金籌措方式需要企業(yè)持續(xù)尋找新的資金來源，而這種方式造成的影響對企業(yè)極其不利。除此之外，暴風(fēng)集團為了快速發(fā)展新的領(lǐng)域，采用了應(yīng)收賬款的賒賬銷售模式。這種盲目擴張市場的行為無法滿足企業(yè)的現(xiàn)金需求。而新進軍的領(lǐng)域同樣需要極大的資金支持，這樣一進一出之間，企業(yè)的資產(chǎn)負債率就會持續(xù)提升。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，暴風(fēng)集團資金的流動比、速動比與行業(yè)標準相差甚遠，而大量的借款渠道和外債，以及盲目擴張市場帶來的資金缺口也使集團的償債壓力進一步加大。

四、多元化發(fā)展背景下集團企業(yè)營運資金管理策略

（一）改善企業(yè)營運資金的籌集方式

過于激進的營運資金籌集方式會導(dǎo)致企業(yè)背負較高的資產(chǎn)負債率，而合理利用財務(wù)杠桿，能夠保持資產(chǎn)負債比例的平衡，減少企業(yè)發(fā)展過程中面臨的投資風(fēng)險。較高的資產(chǎn)負債率是當前國內(nèi)新興企業(yè)發(fā)展的一大特征。

上文所說的暴風(fēng)集團就是典型的多元化領(lǐng)域拓展的融合性集團，其在發(fā)展過程中的資金缺口均是盲目開拓和過度依賴短期資金籌集等問題造成的。這也使得該集團在發(fā)展過程中面臨著巨大的償債壓力，資金鏈的延續(xù)和銜接都存在巨大的風(fēng)險。因此，該集團更應(yīng)該清晰地認識到企業(yè)背負大量債務(wù)的壓力和風(fēng)險，采用一種更加平和的營運資金籌集方式，降低企業(yè)的資產(chǎn)負債率。例如，可以拓寬籌資渠道，開辟新的融資模式，從而減少企業(yè)籌資過程中面臨的風(fēng)險。

很多集團企業(yè)在發(fā)展過程中，需要通過銀行借款的方式籌措外部資金，但目前銀行與客戶之間的關(guān)系愈發(fā)緊張，一旦出現(xiàn)債務(wù)糾紛，很多企業(yè)很可能面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險。因此，集團企業(yè)在發(fā)展過程中首先應(yīng)該與商業(yè)銀行建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而完善現(xiàn)有的銀行授信貸模式。同時，還可以通過及時還款的方式提升企業(yè)在銀行的信用度。除此之外，這種單一的融資模式會給企業(yè)帶來較大的財務(wù)風(fēng)險，因此企業(yè)還應(yīng)該積極拓展新的融資渠道，幫助企業(yè)獲得充足的資金，滿足企業(yè)的多元化擴張需求。

（二）提高企業(yè)的投資項目預(yù)算管理水平

集團企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略發(fā)展措施后，對外投資活動會明顯增多。但對市場中一些新興的投資模塊來說，這些投資項目大多數(shù)具有投資數(shù)額較大、投資利潤回報周期較長的特征。例如，市場中興起的虛擬現(xiàn)實技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)體育模塊等，這些模塊作為新興的發(fā)展模塊雖然有較大的發(fā)展空間，但通常投資的回報期也較長。這些項目很難在短時間內(nèi)獲取利潤回報，這就意味著投資企業(yè)需要具備充足的現(xiàn)金流，才能考慮向其他領(lǐng)域拓展和進軍，確保資金持續(xù)運轉(zhuǎn)。因此，集團企業(yè)在采取多元化擴張戰(zhàn)略的過程中，必須提升對現(xiàn)金支付能力和償債能力的預(yù)測管理水平。

暴風(fēng)集團在發(fā)展過程中將互聯(lián)網(wǎng)視頻業(yè)務(wù)作為核心業(yè)務(wù)，同時該業(yè)務(wù)獲取的利潤收益也成了支撐企業(yè)發(fā)展的重要力量。自暴風(fēng)集團采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略以來，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)就有所偏移。想要切實提升暴風(fēng)集團投資項目的預(yù)算管理水平，應(yīng)該從兩個方面入手。

首先，企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)視頻業(yè)務(wù)模塊能夠為企業(yè)帶來巨大的利潤收益，也是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要板塊。因此，針對主營業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)該建立全生命周期的板塊預(yù)測模型，通過構(gòu)建項目數(shù)據(jù)模型模擬項目的關(guān)鍵KPI指標與目標差異，選擇最優(yōu)的方案投資。其次，針對企業(yè)其他新業(yè)務(wù)模塊的預(yù)算管理，應(yīng)該根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展形勢，建立不同的業(yè)務(wù)指標。

（三）提升企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理能力

首先，集團企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該設(shè)立專門的財務(wù)風(fēng)險管理部門。財務(wù)風(fēng)險管理工作具有較強的專業(yè)性和復(fù)雜性，對企業(yè)的正常運營與穩(wěn)定發(fā)展具有十分重要的作用和價值。因此，財務(wù)風(fēng)險管理工作對管理者的專業(yè)素質(zhì)和個人能力要求較高。這就需要企業(yè)招聘更加專業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理人員，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置獨立的風(fēng)險管理委員會，并且將風(fēng)險管理委員會設(shè)置在企業(yè)的董事會下，成立專門的風(fēng)險管理部門。風(fēng)險管理部門在企業(yè)中的主要職責(zé)就是根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的風(fēng)險管理制度，從而更好地滿足企業(yè)不同發(fā)展時期的要求。財務(wù)風(fēng)險管理工作應(yīng)該動態(tài)監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營活動中的各項財務(wù)指標，分析各項財務(wù)指標中的異常狀況，并預(yù)警企業(yè)可能存在的財務(wù)風(fēng)險。其次，集團企業(yè)與各子公司之間還應(yīng)該實現(xiàn)對財務(wù)風(fēng)險的統(tǒng)一管理。集團企業(yè)可以根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和子公司營運的特征定位不同子公司的戰(zhàn)略角色，建立聯(lián)動式的風(fēng)險管理制度。通過企業(yè)內(nèi)部控制機制與財務(wù)風(fēng)險管理制度的相互配合，保證各子公司與集團企業(yè)之間風(fēng)險管理的統(tǒng)一性。

五、結(jié)語

營運資本的管理水平關(guān)系到企業(yè)資金鏈的穩(wěn)定運轉(zhuǎn)，可以說，營運資本是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的生命力。因此，在多元化的發(fā)展趨勢下，集團企業(yè)更應(yīng)該建立起統(tǒng)一的財務(wù)風(fēng)險管理機制，通過提升企業(yè)的投資預(yù)算管理水平與籌資能力，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展保駕護航。