EPC項目矩陣式組織管理對降本增效的 影響及應(yīng)用策略

張英霖

（華僑城（海南）集團(tuán)有限公司，海南 三亞 572000）

矩陣式組織架構(gòu)是當(dāng)前EPC項目采用的較為常見的組織管理模式，它彌補(bǔ)了職能式組織結(jié)構(gòu)的不足，在項目管理中有廣泛的應(yīng)用，從某種程度上來講，矩陣式組織架構(gòu)可以提高項目組織效率，切實提高企業(yè)的項目管理水平，降低企業(yè)運營成本，起到提質(zhì)增效的作用，但是在運行的過程中，也存在一定的弊端，我們唯有不斷揚(yáng)長避短，才能讓企業(yè)在激烈競爭立于不敗之地。

一、矩陣式組織管理對成本管控的優(yōu)勢分析

（一）實行項目經(jīng)理責(zé)任制，強(qiáng)化成本管控力度

一是強(qiáng)化責(zé)任制，打破傳統(tǒng)“大鍋飯”。在EPC項目模式下，矩陣式組織結(jié)構(gòu)的核心是項目經(jīng)理責(zé)任制。項目經(jīng)理作為項目執(zhí)行的總負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)整個EPC項目的集成，對項目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本等負(fù)完全責(zé)任。同時，EPC項目成本管理工作要求其對項目成本的構(gòu)成、預(yù)算與管控要求等一系列工作要心中有數(shù)，要對成本采取事前預(yù)測、事中控制、定期核算與分析，進(jìn)行全過程全方位全員的管理和控制。矩陣式組織架構(gòu)通過突出項目經(jīng)理在項目中的主體責(zé)任，打破傳統(tǒng)的“大鍋飯”局面，強(qiáng)化成本管控意識，達(dá)到降本增效的目的。

二是明確管控目標(biāo)，提高管控力度。通過簽署項目責(zé)任書，明確權(quán)、責(zé)、利，使項目經(jīng)理對項目成本的管控目標(biāo)及利潤指標(biāo)有了更清晰的了解，在項目建設(shè)過程中將設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)緊密結(jié)合起來，明確成本管控重點，強(qiáng)化項目經(jīng)理對成本的管控力度，推動項目經(jīng)濟(jì)效益的實現(xiàn)。

（二）縱橫結(jié)合、齊心協(xié)力，推動目標(biāo)成本實現(xiàn)

一是縱橫結(jié)合，實現(xiàn)資源共享。EPC項目矩陣式組織結(jié)構(gòu)同時具備常設(shè)型組織和臨時型組織，常設(shè)型組織（即縱向組織）是傳統(tǒng)的職能部門，負(fù)責(zé)日常工作運行和項目的宏觀管理和服務(wù)，具有相對固定性。臨時型組織（即橫向組織）是為了項目的需要組建的臨時項目部，在項目合同簽訂后即行組建，具有周期性和臨時性。常設(shè)型組織與臨時型組織相互協(xié)調(diào)和共同管理，具有很大的靈活性，也能資源共享，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資源的高效利用，降低企業(yè)重復(fù)成本。

二是齊心協(xié)力，推動目標(biāo)成本實現(xiàn)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的項目部成員由項目經(jīng)理從各職能部門抽調(diào)人員組成，對比傳統(tǒng)的職能式結(jié)構(gòu)，這種管理模式下的項目團(tuán)隊跨越了傳統(tǒng)直線職能式組織中的“部門墻”問題，實現(xiàn)了不同部門間的橫向配合和信息溝通，形成了內(nèi)部專業(yè)能力互補(bǔ)、外部共同協(xié)作的關(guān)系，而且無論是縱向組織還是橫向組織，都為實現(xiàn)共同的成本管控目標(biāo)而奮斗，有利于推動企業(yè)戰(zhàn)略成本的實現(xiàn)。比如設(shè)計人員通過橫向和縱向的溝通協(xié)調(diào)，最大限度地將設(shè)計與施工方面的知識、專業(yè)技能和經(jīng)驗結(jié)合起來體現(xiàn)在設(shè)計文件之中，通過設(shè)計和施工深度交叉使得許多問題在開工之前就得到解決，避免在施工管理過程中出現(xiàn)因設(shè)計問題導(dǎo)致難以施工的情況，增加項目的建設(shè)成本。

（三）全過程管控，實現(xiàn)成本的動態(tài)跟蹤

EPC（設(shè)計采購施工一體化）項目矩陣式組織結(jié)構(gòu)將各職能部門的專業(yè)人員委派到項目部，根據(jù)設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)的特點來實施針對性的成本管理措施，從而實現(xiàn)對項目成本的全過程跟蹤、控制和考核。

一是在設(shè)計階段。設(shè)計人員結(jié)合企業(yè)的研發(fā)技術(shù)、項目資源等情況，通過前期設(shè)計優(yōu)化，為后期項目建設(shè)和維護(hù)過程中的成本節(jié)約打好基礎(chǔ)，避免因設(shè)計階段的工程造價控制不嚴(yán)造成項目成本過高。比如A公司的農(nóng)村污水EPC項目，在設(shè)計階段結(jié)合自身的JBR污水處理技術(shù)，把企業(yè)的JBR污水處理技術(shù)設(shè)備運用融入設(shè)計中，不僅保障了項目污水處理質(zhì)量，同時也減少了向外界購買相關(guān)技術(shù)設(shè)備產(chǎn)生的項目建設(shè)成本和后期維護(hù)成本。

二是在采購階段。采購人員歸項目部統(tǒng)一管理，較熟悉項目的具體運行情況，通過結(jié)合企業(yè)的項目預(yù)算、材料質(zhì)量和價格需求、施工組織計劃以及項目實際進(jìn)度等情況來統(tǒng)籌安排采購計劃，提升材料采購的效率和質(zhì)量，避免因材料采購的質(zhì)量、價格以及運輸不及時等因素造成項目成本的增加。

三是在施工階段。項目成控人員根據(jù)合同條款的相關(guān)內(nèi)容，按月跟蹤確認(rèn)分包商的工程量和價格，避免項目在施工階段因長期未辦理分包結(jié)算或者辦理分包結(jié)算過程不嚴(yán)謹(jǐn)造成后期出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，影響項目質(zhì)量和工期，增加項目的溝通協(xié)調(diào)成本。比如A公司項目成控人員，在項目前期參與了分包商的合同談判，較為熟悉項目分包的范圍、工程量和綜合單價，在辦理分包結(jié)算過程中，通過比照合同的相關(guān)條款，來確保分包的進(jìn)度和造價在項目的可控范圍內(nèi)。

（四）統(tǒng)籌兼顧，實現(xiàn)降本增效總體目標(biāo)

一是綜合把控，實現(xiàn)三大目標(biāo)平衡發(fā)展。健全的項目組織機(jī)構(gòu)和明確、清晰的崗位職能劃分是EPC項目全面成本管理的組織保證。EPC項目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量這三大目標(biāo)存在著對立統(tǒng)一的關(guān)系，企業(yè)不能脫離質(zhì)量談成本，也不能脫離成本談質(zhì)量。另外，有時為了達(dá)到工程進(jìn)度就需要投入更多的人力物力，就會增加成本。而為了加快進(jìn)度一般會對原有的計劃不能有序完成使其各個環(huán)節(jié)之間可能脫節(jié)，致使工程質(zhì)量得不到保障或存在質(zhì)量隱患。矩陣式組織結(jié)構(gòu)能夠有效地對項目進(jìn)度、成本和質(zhì)量進(jìn)行綜合控制，統(tǒng)籌兼顧，以達(dá)到降低工程造價，縮短項目建設(shè)工期，保證工程質(zhì)量的目的。

二是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，提高項目綜合管理水平。相較于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，矩陣式組織結(jié)構(gòu)平衡了運營中分權(quán)化和集權(quán)化問題，使各個管理部門之間相互協(xié)調(diào)和相互監(jiān)督，對設(shè)計、采購、施工中所消耗的各種資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本范圍之內(nèi)，從而達(dá)到合理使用人力、物力、財力的目的，進(jìn)一步提高了對整個項目的綜合管理水平，為企業(yè)創(chuàng)造較好的經(jīng)濟(jì)效益。比如企業(yè)資金相對困難的時候，如何來安排項目款項的支付就需要項目經(jīng)理進(jìn)行統(tǒng)籌溝通協(xié)調(diào)，通過平衡各管理部門之間的管控職責(zé)，來推進(jìn)款項的及時支付，在保障項目正常運轉(zhuǎn)的同時，也提高企業(yè)資金的使用效率。

二、矩陣式組織管理對成本管控的劣勢分析

（一）權(quán)責(zé)不對等、雙重領(lǐng)導(dǎo)

一是項目經(jīng)理權(quán)責(zé)不對等。在實際工作中，企業(yè)往往出于風(fēng)險管控的考慮，普遍對項目經(jīng)理授權(quán)偏保守，導(dǎo)致項目經(jīng)理往往責(zé)任大于權(quán)力，缺乏“實權(quán)”，存在“有令不行，有禁不止”的現(xiàn)象，使得項目各項成本管控效果大打折扣。如在項目部組建時，項目經(jīng)理理論上有抽調(diào)各職能部門人員的權(quán)力，但是在最終派遣中，人員的決策權(quán)仍掌握在職能部門手中，派遣人員存在能力無法勝任崗位職責(zé)的現(xiàn)象；同時，項目經(jīng)理對項目成員的考核分配比重往往并不高，導(dǎo)致項目經(jīng)理難以在項目內(nèi)部樹立權(quán)威，協(xié)調(diào)工作比較困難。

二是項目部成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)。項目部成員大多是由各職能部門委派，其人事關(guān)系、工資關(guān)系仍歸屬原部門，派遣至項目部工作帶有短期性，項目完工后還要回歸原位，因此派遣人員既要接受縱向職能部門發(fā)出的指令，又要聽從橫向管理部門做出的工作安排，存在“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的現(xiàn)象。當(dāng)兩邊領(lǐng)導(dǎo)意見出現(xiàn)分歧時，下屬會感到無所適從，而工作出現(xiàn)差錯時，又不易分清領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。這樣長久下去會直接影響項目組織的效率性和穩(wěn)定性，同時影響推動項目成本管控的積極性。

（二）架構(gòu)臃腫、溝通不暢

一是架構(gòu)臃腫，管理成本增加。首先，矩陣式組織架構(gòu)縱橫交錯，交叉節(jié)點多，為保障其靈活運行，各職能部門除了分配到各項目部中的成員外，還要保證其本部門的監(jiān)管力度和人員儲備，因此會存在人員重置現(xiàn)象，造成組織架構(gòu)臃腫，人力資源浪費；其次，被派遣至項目部的人員能力參差不齊，人員素質(zhì)跟不上成本管控要求，基層執(zhí)行力有所下降；再加上項目部成員的人工成本會直接進(jìn)入項目成本，造成項目人工成本增加，企業(yè)資源投入大，管理成本上升。

二是信息溝通渠道不暢通。企業(yè)要想做到對成本的動態(tài)管控，很重要的一個因素就在于信息的暢通性。成本差異如不能及時反饋回施控主體，成本管控就無從談起。而EPC項目矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，成本管控工作聯(lián)系節(jié)點多，信息傳達(dá)容易出現(xiàn)扭曲、變形和失真，從而影響目標(biāo)成本落地執(zhí)行。如項目在材料管里中，由于材料數(shù)量大、批次繁雜、采購?fù)緩讲煌l(fā)放區(qū)域多等情況使得信息分散在各個環(huán)節(jié)和個人手中，材料員不能及時有效地對材料進(jìn)行跟蹤、反饋和控制，導(dǎo)致材料出現(xiàn)請購管理不善、采購環(huán)節(jié)低效、到貨信息缺失和材料發(fā)放混亂等問題。

三、矩陣式組織管理在EPC項目中的應(yīng)用策略

EPC項目是一項涉及專業(yè)性較強(qiáng)、施工內(nèi)容繁雜、風(fēng)險高、成本投入大的復(fù)雜系統(tǒng)工程，因此EPC項目矩陣式組織管理難度非常大。目前，很多企業(yè)在矩陣式組織管理的應(yīng)用過程中，只用到了該矩陣式組織管理的“形”，而尚未觸及其真正的“魂”。企業(yè)要想充分發(fā)揮其對成本管控的積極影響，可以重點從以下幾個方面入手。

（一）權(quán)責(zé)對等，厘清職能，提高成本管控效果

一是賦予項目經(jīng)理對等的權(quán)責(zé)，強(qiáng)化成本管控力度。在保證項目經(jīng)理履行自身職責(zé)的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化項目經(jīng)理對整個公司資源的調(diào)配權(quán)利，包括但不限于調(diào)動職能部門的人員、技術(shù)及公司管理層的社會關(guān)系等，來提升項目經(jīng)理在矩陣式管理結(jié)構(gòu)中的“話語權(quán)”。如加強(qiáng)項目經(jīng)理對派遣人員的決策權(quán)，可以提高項目隊伍的整體綜合素質(zhì)，從而強(qiáng)化成本管控的深度和廣度。同時，強(qiáng)化項目經(jīng)理對項目組成員的激勵考核和獎懲，保證項目經(jīng)理有足夠的權(quán)利和責(zé)任能夠帶動隊伍。這樣不僅能夠充分調(diào)動起員工的工作積極性和主動性，提高團(tuán)隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，而且能夠壓實成本管控責(zé)任，形成人人都是成本管控一份子的良好氛圍，強(qiáng)化成本管控的精度。

二是厘清職責(zé)范疇，打破“雙重”領(lǐng)導(dǎo)僵局。由于關(guān)注點不同，項目經(jīng)理和部門經(jīng)理考慮問題的方式、工作重心等不同，因此會產(chǎn)生兩者均認(rèn)真履職卻出現(xiàn)項目進(jìn)展不理想的局面。企業(yè)要從根本上打破“雙重”領(lǐng)導(dǎo)的僵局，應(yīng)基于現(xiàn)有的組織架構(gòu)，厘清各部門之間與EPC總承包業(yè)務(wù)相關(guān)職責(zé)空白和交叉地帶，明確劃分清楚職能部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的權(quán)責(zé)邊界。通過建立健全合作協(xié)商機(jī)制，當(dāng)成本管控過程中遇到有爭議或重大決策時，召開協(xié)商專題會議，通過高層、項目經(jīng)理和職能經(jīng)理三方合理協(xié)商達(dá)成共識或諒解。自上而下解決好項目部人員當(dāng)“夾心餅干”的尷尬局面，從而提高矩陣式組織結(jié)構(gòu)的效率性和穩(wěn)定性，強(qiáng)化成本管控成效。

（二）高效靈活配置，暢通溝通渠道，打通成本管控梗阻

一是高效靈活配置，增強(qiáng)架構(gòu)彈性管理。企業(yè)要打破“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)配置”的思想觀念,根據(jù)項目的規(guī)模、進(jìn)度、質(zhì)量等要求，結(jié)合項目的特點和施工組織計劃進(jìn)行彈性管理，這樣既能實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的高效靈活運轉(zhuǎn)，避免人員重置，解決了架構(gòu)臃腫的問題，又能滿足項目各個階段對專業(yè)人才需求，以達(dá)到降低項目管理成本的目的。比如在施工階段，項目的設(shè)計人員可以回歸職能部門統(tǒng)一安排，承接新的設(shè)計業(yè)務(wù)，待項目需要時再進(jìn)行臨時的專業(yè)指導(dǎo)，這樣不僅能夠提高企業(yè)人才的高效利用，還能降低項目的管理成本，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

二是暢通溝通渠道，打通成本管控梗阻。在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項目部各成員來自組織內(nèi)部的不同職能部門，并且各成員具備不同領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)和能力，因此在日常工作的中，強(qiáng)化溝通交流對于成本管控至關(guān)重要，企業(yè)應(yīng)通過加強(qiáng)制度建設(shè)，暢通各個節(jié)點的溝通渠道，打通制約成本控制的堵點、難點，提高成本管控效率，真正讓成本管控在矩陣式組織管理架構(gòu)中“活起來”。比如在項目建設(shè)過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要主動抵制非正常溝通，給予項目經(jīng)理足夠的權(quán)利和資源支持，化解項目部運轉(zhuǎn)中的內(nèi)部阻力，優(yōu)化溝通渠道，確保各項成本差異能夠及時反饋給施控主體，實現(xiàn)成本的實時動態(tài)管控。

（三）前置成本管控，完善獎懲機(jī)制，確保成本管控落實到位

一是前置成本管控，鎖定目標(biāo)利潤。設(shè)計階段處于EPC項目建設(shè)的前端，據(jù)相關(guān)研究表明，設(shè)計對項目全過程成本管控的影響程度為70%-85%，所以企業(yè)要充分發(fā)揮矩陣式組織架構(gòu)中設(shè)計師的功能，提高設(shè)計師的成本管控意識，把成本控制前置設(shè)計階段，通過設(shè)計的合理優(yōu)化，使設(shè)計與成本管控深度融合，確保目標(biāo)利潤的落地。比如項目設(shè)計階段，要求設(shè)計人員對EPC項目的規(guī)模、功能、設(shè)備規(guī)模、工藝流程、成本控制等進(jìn)行全面細(xì)致的分析比較，并且設(shè)計工作要延伸至采購和施工環(huán)節(jié)，使得設(shè)計出來的方案要技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理、施工優(yōu)越；在滿足業(yè)主需求的同時，能滿足企業(yè)“重設(shè)計，鎖利潤”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二是建立完善獎懲機(jī)制，確保管控落實到位。矩陣式組織管理模式下的成本管控，點多面廣，但是也與其他任何管理活動一樣，均需以權(quán)責(zé)利相結(jié)合的管理體制為基礎(chǔ)才能獲得理想的管控效果。EPC項目中，在實行成本管控責(zé)任制后，應(yīng)輔以相應(yīng)的獎懲措施，通過EPC項目成本管理中的職責(zé)、權(quán)利和獎懲制度之間的調(diào)整和完善，使之與矩陣式組織結(jié)構(gòu)相匹配，保證了項目成員的權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一的組織原則，確保項目的成本管控措施得以落實。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理、項目經(jīng)理對項目部各專業(yè)成員在成本管控中的業(yè)績要進(jìn)行定期檢查和考評，要與工資、獎金相掛鉤，做到獎懲分明。

四、結(jié)束語

EPC項目矩陣式組織管理模式，將成本管控要素融入組織架構(gòu)中，通過實行項目經(jīng)理責(zé)任制，強(qiáng)化成本管控力度，充分發(fā)揮架構(gòu)優(yōu)勢，縱橫結(jié)合，統(tǒng)一目標(biāo)，協(xié)同共進(jìn)，推動目標(biāo)成本順利實現(xiàn)；同時，對項目成本進(jìn)行全過程動態(tài)跟蹤，統(tǒng)籌兼顧，綜合控制好成本、進(jìn)度和質(zhì)量這三大目標(biāo)，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)降本增效總體目標(biāo)。當(dāng)然，在實際應(yīng)用過程中，我們必須規(guī)避矩陣式組織結(jié)構(gòu)的弊端，我們唯有向管理要效益，厘清職責(zé)范疇，強(qiáng)化項目經(jīng)理職權(quán)，堅持權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合原則，加強(qiáng)矩陣式組織架構(gòu)管理的彈性管理，暢通溝通渠道，打通成本管控梗阻，才能確保各項成本管控措施落實到位，同時，向成本要利潤，超前謀劃，前置成本管控，鎖定目標(biāo)利潤，增加項目的整體經(jīng)濟(jì)效益，幫助企業(yè)提高成本管控成效，提升企業(yè)的核心競爭力。