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      阿米巴模式賦能全面預(yù)算管理的啟示

      2022-11-14 06:09:23江平上海浦景化工技術(shù)股份有限公司
      財(cái)會(huì)學(xué)習(xí) 2022年11期
      關(guān)鍵詞:阿米巴經(jīng)營管理

      江平 上海浦景化工技術(shù)股份有限公司

      引言

      全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代企業(yè)最常用的綜合管理工具,但在執(zhí)行中,往往因沒有有效的績(jī)效管理手段,使全面預(yù)算管理無法形成系統(tǒng)的管理閉環(huán)。為有效保障企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃落地,既要堅(jiān)持全面預(yù)算管理的統(tǒng)領(lǐng)作用,又要尋求有效的績(jī)效機(jī)制,激活企業(yè)內(nèi)部各組織活力,“上下同欲”,同時(shí)減少預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督管理成本,使企業(yè)在一個(gè)健康、持續(xù)的條件下穩(wěn)健運(yùn)行。

      一、全面預(yù)算管理的概述

      (一)全面預(yù)算管理的內(nèi)容

      預(yù)算是一種貨幣化的計(jì)劃,是一種通過分配、考核、控制企業(yè)人、財(cái)、物等資源,以有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng),從而實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)方法。

      全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位、全員參與的系統(tǒng)管理。

      (二)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

      全面預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃的有效工具,全面預(yù)算管理通過規(guī)劃未來、溝通協(xié)調(diào)、強(qiáng)化控制、資源配置、績(jī)效考核等方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理整合??梢哉f,沒有全面預(yù)算管理支撐的戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略。

      全面預(yù)算管理是有效整合公司人、財(cái)、物等資源的基本手段。一個(gè)企業(yè)往往有著不同且復(fù)雜的業(yè)務(wù)流、資金流和信息流,組織治理結(jié)構(gòu)也豐富多變,通過全面預(yù)算管理,可以有效整合各類資源,將有限的企業(yè)資源合理分配到企業(yè)最需要的地方,有效地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

      (三)全面預(yù)算管理的實(shí)施內(nèi)容

      全面預(yù)算管理的實(shí)施內(nèi)容或過程具體包括:①根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),將企業(yè)的每年經(jīng)營計(jì)劃和任務(wù)分解為預(yù)算年度內(nèi)的預(yù)算目標(biāo);②通過“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的程序方法形成預(yù)算草案;③經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部規(guī)定程序完成審查和簽批;④企業(yè)各部門、各單位嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算任務(wù);⑤預(yù)算管理辦公室對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行全程監(jiān)督和控制;⑥財(cái)務(wù)部門對(duì)各部門、各單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行核算;⑦及時(shí)發(fā)現(xiàn)各種預(yù)算執(zhí)行偏差,并隨時(shí)預(yù)警通知相關(guān)部門或單位采取有效措施,糾正偏差,對(duì)于因?yàn)榭陀^原因造成的偏差,實(shí)事求是地按程序進(jìn)行調(diào)整;⑧編制預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告,分析執(zhí)行情況;⑨對(duì)各部門、各環(huán)節(jié)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評(píng)和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

      二、企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施中存在的問題

      (一)全面預(yù)算管理更像是一種企業(yè)內(nèi)部的“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”,而非“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”

      全面預(yù)算管理邏輯上強(qiáng)調(diào)的是與企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃的關(guān)系,因而是一種自上而下的“管理”,而非自下而上的“經(jīng)營”,其不同點(diǎn)在于:管理是一種“控制”,而經(jīng)營則是一種“賦能”。

      市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之所以成功在于其充分利用市場(chǎng)機(jī)制激活了市場(chǎng)個(gè)體的活力,從而實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)整體的活力。因此,全面預(yù)算管理其“自上而下”的特點(diǎn)決定了它更多地具有一種“計(jì)劃性”,很容易使企業(yè)失去活力。

      (二)全面預(yù)算管理作為一種企業(yè)戰(zhàn)略落地的戰(zhàn)術(shù)工具,實(shí)施和運(yùn)行成本往往較高

      1.組織成本高

      全面預(yù)算管理通常需要在集團(tuán)公司層設(shè)置全面預(yù)算管理委員會(huì)、全面預(yù)算管理辦公室等機(jī)構(gòu)對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行全天候的監(jiān)督、執(zhí)行、反饋與考核。各預(yù)算單位也需設(shè)立相關(guān)的預(yù)算管理部門,以組織公司戰(zhàn)略落地,年度預(yù)算編制和審核、預(yù)算指標(biāo)上傳下達(dá),月度預(yù)算執(zhí)行分析,滾動(dòng)預(yù)算編制,預(yù)算績(jī)效考核等工作。從某種程度上講,這種模式下,預(yù)算執(zhí)行單位往往處于被動(dòng)地位,所以需要較高的運(yùn)行、維護(hù)和監(jiān)督成本。

      2.實(shí)施成本高

      全面預(yù)算管理要基于現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和需求進(jìn)行大量的調(diào)研,有較復(fù)雜的實(shí)施方法論。

      全面預(yù)算管理往往沒有放之四海皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)模板和軟件產(chǎn)品,要基于調(diào)研設(shè)計(jì)符合現(xiàn)有業(yè)務(wù)需求和未來發(fā)展需求的各類表單和功能,存在大量的開發(fā)定制工作,且通常要在相對(duì)成熟的ERP基礎(chǔ)工作上進(jìn)行信息集成。

      全面預(yù)算實(shí)施工作往往是一環(huán)套一環(huán)不可逆的,修改的成本非常高,但再完善的工作組織和系統(tǒng)在使用過程中,都會(huì)因業(yè)務(wù)的發(fā)展而變得不適用,某些個(gè)別局部的調(diào)整可能影響不大,但涉及基礎(chǔ)性的變化,不改影響效率,改動(dòng)卻又傷筋動(dòng)骨。

      3.執(zhí)行成本高

      預(yù)算的執(zhí)行分析通常非常耗費(fèi)精力,財(cái)務(wù)部門不僅要定期準(zhǔn)備各預(yù)算單位各種維度的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù),還需要組織各預(yù)算單位進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行分析,一定程度上會(huì)影響業(yè)務(wù)部門的正常工作開展并影響其參與分析的熱情與深度。

      4.考核成本高

      預(yù)算作為考核的重要依據(jù),要結(jié)合“受益”“可控”“相關(guān)”等原因設(shè)置具體的考核指標(biāo)。

      筆者在推行全面預(yù)算管理的早期,預(yù)算考核指標(biāo)通常設(shè)置為一些公司層面的主要業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo),一般都比較粗線條,但到績(jī)效考核時(shí),就需要財(cái)務(wù)部門進(jìn)行大量的調(diào)整計(jì)算,考核變成了一種討價(jià)還價(jià),缺乏剛性。

      (三)全面預(yù)算管理往往因沒有有效的績(jī)效考核閉環(huán),使“全面”預(yù)算管理變?yōu)椤柏?cái)務(wù)”的預(yù)算管理

      筆者于所在公司成功推行了全面預(yù)算管理,通過ERP全面預(yù)算管理工具,實(shí)現(xiàn)了全員參與,全過程管理,并通過滾動(dòng)預(yù)算,較好地實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)對(duì)未來12個(gè)月的資金和業(yè)績(jī)滾動(dòng)預(yù)測(cè),有效地成為集團(tuán)資金安排和風(fēng)險(xiǎn)控制的工具,但在執(zhí)行過程中卻發(fā)現(xiàn),各預(yù)算部門填報(bào)滾動(dòng)預(yù)算的積極性并不高,似乎填寫滾動(dòng)預(yù)算的目的僅是財(cái)務(wù)部門進(jìn)行資金計(jì)劃和業(yè)績(jī)預(yù)測(cè),使公司的“全面”預(yù)算變?yōu)橐粋€(gè)“財(cái)務(wù)”的全面預(yù)算,極大地誤解了全面預(yù)算管理的理念,降低了全面預(yù)算管理發(fā)揮作用的空間,究其原因,主要還是在于各預(yù)算單位個(gè)體預(yù)算編制的驅(qū)動(dòng)力不足,即全面預(yù)算管理缺乏有效的績(jī)效考核和業(yè)績(jī)兌現(xiàn)這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

      (四)傳統(tǒng)的組織只有銷售部門頭上有業(yè)績(jī)指標(biāo),“火車頭驅(qū)動(dòng)”模式很難滿足現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)需求

      傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系下,企業(yè)往往只有銷售部門有業(yè)績(jī)指標(biāo),而其他職能部門更多是一些成本、費(fèi)用或其他定性的指標(biāo),很難使企業(yè)內(nèi)部所有部門都直接面對(duì)市場(chǎng)業(yè)績(jī)壓力,這種“火車頭模式”,一方面,銷售部門的提成制,雖有激勵(lì)作用,但只做與提成相關(guān)的工作,銷售“鐵軍”往往變成了“雇傭軍”;另一方面,職能部門的后勤工作是一種“交付”關(guān)系,往往沒有“交易”模式下的交付壓力,很難將企業(yè)整體擰成一股繩,共同面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。企業(yè)更需要一種機(jī)制,讓每個(gè)部門都變成“火車頭”,改“綠皮車”模式為“動(dòng)車組模式”。

      (五)全面預(yù)算管理績(jī)效考核通常只關(guān)注短期財(cái)務(wù)目標(biāo),忽略長期戰(zhàn)略目標(biāo)

      全面預(yù)算管理雖然上接公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃,但預(yù)算目標(biāo)一旦確定下來就相對(duì)穩(wěn)定,各預(yù)算單位在預(yù)算執(zhí)行中往往只看短期目標(biāo),當(dāng)企業(yè)運(yùn)營環(huán)境發(fā)生變化,或經(jīng)營中需要考慮長期戰(zhàn)略進(jìn)行長短期目標(biāo)取舍時(shí),由于預(yù)算調(diào)整流程復(fù)雜,各預(yù)算單位往往缺乏預(yù)算調(diào)整的主動(dòng)性,他們通常會(huì)選擇保短期目標(biāo)而忽略長期戰(zhàn)略目標(biāo),采取消極不作為態(tài)度,因?yàn)檫@可能影響到他們當(dāng)年的業(yè)績(jī)考核。這時(shí),個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)便發(fā)生了偏離。企業(yè)更需要一種機(jī)制可以促使各預(yù)算部門在執(zhí)行預(yù)算過程中時(shí)刻了然公司的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo),時(shí)刻保持企業(yè)總體目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)的統(tǒng)一,自發(fā)地根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行積極應(yīng)對(duì)和調(diào)整。

      (六)全面預(yù)算管理存在激勵(lì)失效的情形

      筆者所在的公司有一個(gè)主要從事技術(shù)研發(fā)和許可的主體,市場(chǎng)領(lǐng)域十分小眾,客戶集中度高,業(yè)績(jī)的發(fā)生通常取決于目標(biāo)客戶的項(xiàng)目進(jìn)度,其本身具有很高的不可控性,業(yè)績(jī)的發(fā)生基本不受銷售人員的主觀努力影響,因此,銷售預(yù)算的編制十分困難。公司在決策此類項(xiàng)目時(shí),很難給銷售人員下達(dá)準(zhǔn)確的業(yè)績(jī)指標(biāo),有時(shí)往往一刀切,定一個(gè)不切實(shí)際很難完成的目標(biāo),結(jié)果企業(yè)的資源和人力成本分配并耗費(fèi)了,但年末考核時(shí)經(jīng)營結(jié)果卻不理想,銷售人員也是怨聲載道,此時(shí),預(yù)算管理的激勵(lì)作用便失效了。企業(yè)需要一套基于一線市場(chǎng)及銷售人員自發(fā)的優(yōu)勝劣汰機(jī)制,根據(jù)市場(chǎng)情況,及時(shí)主動(dòng)地調(diào)整企業(yè)資源分配格局,調(diào)整公司產(chǎn)品策略,高效利用企業(yè)內(nèi)部有限的資源。

      三、阿米巴模式概述

      “阿米巴”在拉丁語中是單個(gè)原生體的意思,又名“變形蟲”。

      “阿米巴”模式由日本經(jīng)營之神稻盛和夫先生在實(shí)踐中創(chuàng)立,他一生創(chuàng)立了兩個(gè)世界歷史500強(qiáng)企業(yè),2010年2月,將近80歲高齡的稻盛老人再次受邀出山,僅用了424天時(shí)間,運(yùn)用阿米巴模式,把已申請(qǐng)破產(chǎn)重組的日本航空重新帶回榮耀之巔,創(chuàng)造諸多經(jīng)營奇跡。

      顧名思義,阿米巴模式就是把組織拆分成最小的經(jīng)營單位,通過這樣一種做法,讓一線員工都能成為經(jīng)營主角,主動(dòng)參與經(jīng)營,實(shí)現(xiàn)了“讓全員奔跑”。阿米巴經(jīng)營就是以各個(gè)“阿米巴”的領(lǐng)導(dǎo)為核心,讓其自行制定計(jì)劃,并依靠全員來完成目標(biāo),且在阿米巴經(jīng)營方式下,企業(yè)組織可以隨著外部環(huán)境變化而不斷隨之“變形”,調(diào)整到最佳狀態(tài),以適應(yīng)市場(chǎng)變化。

      四、阿米巴模式賦能全面預(yù)算管理實(shí)施啟示

      (一)蜂窩型組織是激勵(lì)的終極組織模式

      阿米巴模式下,組織被細(xì)拆分成各種“巴”,類似“蜂窩”,這種蜂窩型的組織各自獨(dú)立經(jīng)營,獨(dú)立核算,各組織目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持統(tǒng)一,組織中每個(gè)成員都具有主人翁精神,都覺得是在為自己工作,相對(duì)傳統(tǒng)組織,變“人心多向”為“上下同欲”,人人都成了“老板”,當(dāng)然就無須再激勵(lì)了,因此,蜂窩型組織是一種終極的激勵(lì)模式設(shè)計(jì)。

      不僅如此,阿米巴的蜂窩型組織形態(tài)可以隨著外部環(huán)境的變化而不斷隨之“變形”,以適應(yīng)市場(chǎng)變化。阿米巴組織相對(duì)獨(dú)立,對(duì)進(jìn)入生命周期末期的衰退產(chǎn)業(yè),其業(yè)務(wù)重組和剝離也相對(duì)容易,對(duì)整體組織的影響也可降到最小,可以使大企業(yè)也保持小企業(yè)的經(jīng)營靈活性。

      全面預(yù)算管理應(yīng)圍繞組織的設(shè)計(jì)展開,組織的設(shè)計(jì)導(dǎo)向在于如何能激活組織的活力。

      (二)阿米巴模式與全面預(yù)算管理的結(jié)合是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理閉環(huán)的有效手段

      阿米巴模式與全面預(yù)算管理的結(jié)合是“珍珠”與“穿線”的關(guān)系,沒有阿米巴模式的全面預(yù)算管理很難形成管理閉環(huán),但只有阿米巴模式,沒有全面預(yù)算管理穿針引線式的作用,就如同宏觀經(jīng)濟(jì)僅憑市場(chǎng)機(jī)制而無政府無形之手干預(yù),也同樣會(huì)產(chǎn)生弊端。

      (三)強(qiáng)“經(jīng)營”、弱“管理”,變“控制”為“賦能”,減少監(jiān)督控制成本

      筆者曾同時(shí)管理過兩家酒吧和一家日本料理店,在同一商業(yè)街區(qū)經(jīng)營,前者采用科層式,聘用職業(yè)經(jīng)理人管理,后者則采用類似阿米巴模式管理,店長擁有30%的利潤分配權(quán)。在日常管理中,對(duì)前者,幾乎用盡所有傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控方法,投入很大,但收效甚微,管理成本的投入并沒有帶來經(jīng)營的改善,最后不得不在開業(yè)6個(gè)月后暫停營業(yè);后者,由于全員參與管理,幾乎人人都是“老板”,員工參與意識(shí)非常強(qiáng),日常財(cái)務(wù)基本無須參與過多細(xì)節(jié),更多的是后勤服務(wù),然而,日料店的經(jīng)營成果卻是全街區(qū)最好的,毛利率控制也是最佳。沒有過多的管理成本,卻實(shí)現(xiàn)了管理的最初目的,阿米巴模式強(qiáng)“經(jīng)營”、弱“管理”,變“控制”為“賦能”,不僅減少了監(jiān)督控制成本,而且事半功倍。

      (四)變“交付”模式為“交易”模式

      職能部門由于不直接面對(duì)市場(chǎng),其預(yù)算指標(biāo)就很難量化。在阿米巴模式下,通過制定內(nèi)部定價(jià),將職能部門的“交付”模式變?yōu)椤敖灰住蹦J?,通過模擬市場(chǎng)化機(jī)制,將職能部門推向前臺(tái),有利于職能部門量化部門貢獻(xiàn),促進(jìn)職能部門也進(jìn)行優(yōu)勝劣汰,保持職能部門工作活力,推動(dòng)組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

      (五)通過精致的會(huì)計(jì)核算,實(shí)時(shí)、精準(zhǔn)核算每個(gè)預(yù)算組織的經(jīng)營成果

      阿米巴模式下,除了計(jì)算預(yù)算執(zhí)行偏差,更重要的是計(jì)算各預(yù)算單位的經(jīng)營業(yè)績(jī),不僅要核算銷售部門的經(jīng)營業(yè)績(jī),還要根據(jù)內(nèi)部定價(jià),計(jì)算職能部門的經(jīng)營業(yè)績(jī)。這些都要通過管理會(huì)計(jì)手段,進(jìn)行精致的會(huì)計(jì)核算,實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確地形成簡(jiǎn)單明了的業(yè)績(jī)報(bào)告,直接成為績(jī)效考核的依據(jù)。

      實(shí)務(wù)中,阿米巴模式下,每個(gè)員工都會(huì)像在自己家一樣關(guān)注每一度電和每一滴水,每個(gè)預(yù)算單位的領(lǐng)導(dǎo)比傳統(tǒng)組織下任何部門都更關(guān)心財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),他們往往會(huì)隔三岔五地盯著財(cái)務(wù)詢問當(dāng)前的經(jīng)營業(yè)績(jī),其驅(qū)動(dòng)力可想而知——因?yàn)闃I(yè)績(jī)與他們的收入密切相關(guān)。

      (六)通過植入“分+算+獎(jiǎng)”模式,全面預(yù)算管理如虎添翼

      通過將“拆分組織+精致的會(huì)計(jì)核算+績(jī)效兌現(xiàn)”的方法論植入全面預(yù)算管理系統(tǒng),不僅使企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)得以落地,又能充分利用阿米巴機(jī)制,激活組織活力,“上下同欲”,保障組織整體目標(biāo)和預(yù)算單位個(gè)體目標(biāo)的統(tǒng)一。

      結(jié)語

      綜上所述,阿米巴模式與全面預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合,將極大地賦能全面預(yù)算管理在績(jī)效管理環(huán)節(jié)的有效落地,促進(jìn)全面預(yù)算管理的系統(tǒng)閉環(huán),但全面預(yù)算管理和阿巴米模式在實(shí)務(wù)應(yīng)用中通常是按兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的體系推行的,有各自相對(duì)獨(dú)立的實(shí)施方法論,因此,如要將兩者有機(jī)結(jié)合并發(fā)揮各自優(yōu)點(diǎn),需要在規(guī)劃全面預(yù)算管理時(shí),以阿米巴模式的運(yùn)用為導(dǎo)向,以激活組織活力為指導(dǎo)思想,并在實(shí)施中重主體“經(jīng)營”,輕上層“管理”,重“賦能”輕“控制”,利用阿米巴機(jī)制自發(fā)地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),保障全面預(yù)算管理真正成為企業(yè)日常運(yùn)營的最佳經(jīng)營管理工具。

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      “特許經(jīng)營”將走向何方?
      人本管理在我國國企中的應(yīng)用
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