房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用實踐

張麗娟 太原市房產(chǎn)租賃管理服務(wù)中心

對于戰(zhàn)略成本管理，國內(nèi)外學(xué)者有以下幾種定義。有的學(xué)者認為，戰(zhàn)略成本管理是管理會計人員對企業(yè)自身以及競爭對手的資料進行分析，幫助管理者形成企業(yè)戰(zhàn)略和評價體系，保障企業(yè)在競爭中占據(jù)優(yōu)勢，以此實現(xiàn)企業(yè)由外而內(nèi)的成本管理優(yōu)化；也有的學(xué)者認為，戰(zhàn)略成本管理要關(guān)注成本管理的戰(zhàn)略規(guī)則、戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略業(yè)績，也可以表述為如何在不同戰(zhàn)略選擇下組織成本管理；還有學(xué)者認為，而應(yīng)擴展到所處行業(yè)外部環(huán)境，根據(jù)行業(yè)變化以及自身實際情況對企業(yè)各部門人力、物力等支出進行調(diào)整；此外還有學(xué)者提出，戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)獲得并保有持久競爭優(yōu)勢而進行的成本管理。事實上，戰(zhàn)略成本管理雖然被定義為幾種不盡相同的概念，但其核心思想都是基于企業(yè)戰(zhàn)略與可持續(xù)發(fā)展而建立的。

一、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵與特點

現(xiàn)代化、全球化、信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化社會經(jīng)濟發(fā)展下，傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)已無法滿足企業(yè)發(fā)展和變革。傳統(tǒng)的成本管理是基于實時實地的經(jīng)營思想，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費，而戰(zhàn)略成本管理將成本管理上升到了企業(yè)戰(zhàn)略的高度，把成本管理作為制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略的工具，是一種前瞻性的管理，更加關(guān)注的是競爭對手信息的收集和企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的保持，具有動態(tài)屬性，能滿足企業(yè)戰(zhàn)略管理的需求，可根據(jù)市場環(huán)境變化而調(diào)整。

戰(zhàn)略成本管理(英文為Strategic Cost Management，簡稱SCM)，是在成本管理的基礎(chǔ)上進行延伸進階而形成的一種管理手段。百余年來，隨著戰(zhàn)略管理理論的不斷發(fā)展、日趨成熟，應(yīng)用范圍也得到了全面的拓展。戰(zhàn)略成本管理的本意是對全局進行統(tǒng)籌規(guī)劃，將戰(zhàn)略理念延伸到企業(yè)成本管理，根據(jù)企業(yè)所處領(lǐng)域以及企業(yè)自身情況制定戰(zhàn)略管理理念，其核心思想可表述為：依托企業(yè)內(nèi)部管理和外部環(huán)境的經(jīng)營條件，對企業(yè)成本管理制定明晰化標準并保證企業(yè)目標落實的動態(tài)過程。

如前所述，國內(nèi)外學(xué)者對戰(zhàn)略成本管理有著幾種不同定義，戰(zhàn)略成本管理在強化企業(yè)戰(zhàn)略定位、獲取長期競爭優(yōu)勢的同時降低成本，具有戰(zhàn)略性、長期性、競爭性等特征。戰(zhàn)略成本管理發(fā)展由來已久，19世紀20年代即已在發(fā)達國家開始萌芽，與之相比，我國的戰(zhàn)略成本管理起步較晚，自20世紀60年代才開始學(xué)習(xí)西方成本管理經(jīng)驗，發(fā)展至今仍與之存在相當(dāng)大的差距。嚴格意義上來說，戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上發(fā)展形成的，不是否定成本管理，而是要建立在成本管理的內(nèi)涵之上，隨著競爭環(huán)境的變化將成本管理上升到戰(zhàn)略高度。對成本信息加以分析并貫穿于企業(yè)全過程，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略制定提供關(guān)鍵信息，有利于形成企業(yè)競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)核心競爭力。戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵是企業(yè)如何通過分析不同戰(zhàn)略選擇下的成本管理，依托成本信息進行戰(zhàn)略調(diào)整和制定，將傳統(tǒng)基于內(nèi)部的成本管理轉(zhuǎn)移到更為廣闊的市場環(huán)境，為企業(yè)經(jīng)營提供服務(wù)與信息支撐。

二、戰(zhàn)略成本管理的基本框架

戰(zhàn)略成本管理主要有三種戰(zhàn)略分析工具，分別為戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析、成本動因分析。

(一)戰(zhàn)略定位分析

被譽為“競爭戰(zhàn)略之父”的美國學(xué)者邁克爾·波特提出了三種卓有成效的競爭戰(zhàn)略，分別是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中化戰(zhàn)略，企業(yè)通過SWOT分析法、總體選擇矩陣以及總體戰(zhàn)略分類模型等方式以保障企業(yè)核心競爭力提升、促進企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢為目標對其進行最優(yōu)組合。

1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略即企業(yè)制定了在所處行業(yè)低成本行為的發(fā)展目標，堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，對成本與費用嚴格把控，最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用在保證低成本戰(zhàn)略目標實現(xiàn)中，以提高企業(yè)管理效率，提升企業(yè)服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)標準，貫穿于整個戰(zhàn)略的核心理念。通常情況下，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)需要在所處領(lǐng)域中位于領(lǐng)導(dǎo)者地位，是行業(yè)中的領(lǐng)先者，具有一定的主動權(quán)。

2.差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是將公司產(chǎn)品或提供的服務(wù)差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。通過建立品牌形象、技術(shù)特點以及功能、服務(wù)等獨特性優(yōu)勢，實現(xiàn)以產(chǎn)品差異優(yōu)勢提升企業(yè)競爭優(yōu)勢以及核心競爭力。在差異化戰(zhàn)略建立的過程中往往會伴隨著較高的成本代價，即使客戶都能夠了解企業(yè)特點，也并非所有客戶都愿意支付企業(yè)的高價格，為獨特性買單。這種產(chǎn)品差異只能在某一領(lǐng)域、某一范圍保持差異優(yōu)勢，如成本過高，則低成本企業(yè)會大規(guī)模侵占其優(yōu)勢，最理想的情況是公司在幾個方面都有其差異化特點。

3.集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在企業(yè)在為服務(wù)對象服務(wù)的過程中降低成本，圍繞這一目標展開特殊活動，這樣可以將資源配置集中化，服務(wù)效率得以提高，具有明顯的競爭優(yōu)勢。在集中化戰(zhàn)略的思想下，企業(yè)可以將資源配置集中化，項目服務(wù)效率得以提高，為特定的戰(zhàn)略目標提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，較之以整體范圍為服務(wù)對象的競爭對手具有明顯的競爭優(yōu)勢。波特提出集中化戰(zhàn)略的結(jié)論，是企業(yè)通過滿足對象需求的差異化或為這一服務(wù)對象服務(wù)的過程中降低成本，或二者兼得。

(二)價值鏈分析

企業(yè)的成本行為都是從最初的原材料投入到最終的竣工以及產(chǎn)品形成，其中經(jīng)過了若干具有聯(lián)系性、延續(xù)性的作業(yè)環(huán)節(jié)，稱之為作業(yè)鏈。作業(yè)鏈不僅是生產(chǎn)、制作的全過程，更是一種價值形成與增值的重要環(huán)節(jié)，以此形成戰(zhàn)略競爭上的價值鏈。通過企業(yè)價值鏈可以反映出企業(yè)在所處領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，進而應(yīng)如何增加客戶價值，如何降低成本，更好地理解企業(yè)與供應(yīng)商、客戶以及行業(yè)競爭對手之間的關(guān)系與利益聯(lián)系。

(三)成本動因分析

成本動因是指引起企業(yè)成本發(fā)生的根本原因，是作業(yè)成本法的前提。每一個創(chuàng)造價值的活動都存在著獨特的成本動因，都具有獨特的競爭優(yōu)勢特征。多個成本動因結(jié)合起來便決定一項既定活動的成本。在企業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)既定的情況下，識別每項價值活動的成本動因，明確每種價值活動的成本地位形成和變化的原因，能夠有效強化成本控制。通過對組成成本因素的經(jīng)濟行為進行探究，優(yōu)化成本動因之間的組合，強化成本控制，改善價值活動，為企業(yè)進行成本分析與控制奠定了良好基礎(chǔ)，對提高成本動因的能動性具有現(xiàn)實意義。

三、A開發(fā)公司戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用實踐

(一)企業(yè)概述

A開發(fā)公司位于山西省太原市，于1988年由兩個開發(fā)和修建企業(yè)整合而成，是房產(chǎn)管理局下屬國有房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，主要經(jīng)營房地產(chǎn)投資開發(fā)、商品房新建及銷售、房屋維修、房屋租賃、物業(yè)管理、承擔(dān)舊城改造房屋征收任務(wù)和政府信訪項目續(xù)建等政府職能。

整個這節(jié)課的安排實在是太妙了！不僅在潛移默化中滲透了小說的三要素，而且還扎扎實實培養(yǎng)了學(xué)生該如何閱讀小說這一能力，對于學(xué)生今后的自主閱讀小說提供了很好的思路。

(二)戰(zhàn)略制定

針對A開發(fā)公司管理現(xiàn)狀，通過戰(zhàn)略成本管理設(shè)置、分析、評價、選擇、實施與控制多個環(huán)節(jié)，形成了互相聯(lián)系、互相作用的全過程成本管理。

1.戰(zhàn)略的分析與選擇

戰(zhàn)略分析與選擇主要為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理提供相應(yīng)的信息支撐，以期實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理制定的計劃與企業(yè)實際情況相適應(yīng)。成本信息是企業(yè)內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，A開發(fā)公司在進行戰(zhàn)略選擇的過程中，充分考慮了戰(zhàn)略實施的預(yù)計成本，通過分析制定、選擇與評價等多個環(huán)節(jié)的優(yōu)化，進行戰(zhàn)略分析與選擇，全面把握企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)置

A開發(fā)公司在戰(zhàn)略成本管理方向明確的基礎(chǔ)上，對目標進行了重新確定，主要對長期總目標及一系列具體目標進行了細致確定，并確保了各目標之間的一致性、層次性以及差異性，統(tǒng)籌規(guī)劃形成了目標網(wǎng)絡(luò)，通過對目標準確的控制以及實施，確保了企業(yè)達到目標的有效性。此外，為了進一步完善戰(zhàn)略規(guī)劃，通過收集、整理以及統(tǒng)計對企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境以及目標要求的綜合分析，制定基本戰(zhàn)略、策略以及實施計劃，通過不同的戰(zhàn)略規(guī)劃體現(xiàn)相應(yīng)的組織成本管理方式。

3.戰(zhàn)略實施與控制

戰(zhàn)略實施與控制是成本管理策略的具體化，A開發(fā)公司戰(zhàn)略成本管理過程中，全面掌握成本動因，對照實施計劃的要求與進度，對主要價值鏈活動的成本動因進行了高質(zhì)量的要求，確定預(yù)期工作成效標準，根據(jù)內(nèi)部資源、外部環(huán)境變化做出相應(yīng)的戰(zhàn)略性調(diào)整，并對照標準辨析和糾正偏差，在實施的過程中對成本起到了控制效果，保障企業(yè)成本管理目標的實現(xiàn)。

4.戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價

戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價是戰(zhàn)略成本管理的重要因素，A開發(fā)公司將業(yè)績考核納入戰(zhàn)略成本管理，摒棄了傳統(tǒng)單一化、局限性的業(yè)績指標，通過對業(yè)績的設(shè)置、控制、考核、評價、激勵、反饋、調(diào)整，將成本管理與企業(yè)運營、業(yè)績評價直接掛鉤，使得戰(zhàn)略成本管理更具目標性、方向性，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

(三)戰(zhàn)略成本管理下的成本管理優(yōu)化措施

1.人工費的控制

A開發(fā)公司以戰(zhàn)略成本管理為標準，采用更加科學(xué)的現(xiàn)場管理措施，對施工組織的管理方式進行了全面優(yōu)化，降低勞動強度，提升勞動效率。通過對每個施工小組工作量的分析，提前設(shè)置指標，組織施工小組按計劃完成工作量，并針對提前完成的小組給予適當(dāng)?shù)莫剟?，提高了工作積極性，避免因施工人員個人因素造成工期拖延，減少了延時、加班等額外費用。

2.材料費的控制

房產(chǎn)開發(fā)修建工程的施工材料費用涵蓋了主材費用以及輔助材料費用，對材料成本費用進行控制，是提升修建工程成本管理的核心要素，也是項目管理中的重要環(huán)節(jié)。材料費用控制方面，建立驗收機制，通過對材料質(zhì)量、數(shù)量、種類以及采購計劃等進行檢驗，確定合格后方可入庫。這一環(huán)節(jié)項目經(jīng)理應(yīng)組織施工人員、采購人員、管理人員以及送貨人員共同檢驗，由采購部門開具入庫單，管理人員監(jiān)督，倉庫管理人員負責(zé)材料入庫登記；在材料領(lǐng)用環(huán)節(jié)建立嚴格的審批制度，逐級申請審批后貨物方可出庫，對材料成本開支進行控制，杜絕管理松懈和無謂浪費的現(xiàn)象發(fā)生。

3.健全與完善規(guī)章制度

“沒有規(guī)矩不成方圓”，目前A開發(fā)公司制度建設(shè)是一大短板，還沒有形成較為完善的成本核算體系和規(guī)章制度，核算方式及信息過于籠統(tǒng)，很難劃分價值鏈各個環(huán)節(jié)的經(jīng)濟效益，內(nèi)部核算管理的工作效率相對較低。公司必須要根據(jù)自身的實際狀況以及特點，結(jié)合房屋開發(fā)修建領(lǐng)域的競爭現(xiàn)狀，制定出科學(xué)、完善的成本核算規(guī)章制度。對每個環(huán)節(jié)實施動態(tài)化成本核算，從而有效地對支出成本進行控制，實現(xiàn)成本核算精細化管理，保證戰(zhàn)略成本管理實施過程中的規(guī)范性和準確性。

4.精細化成本核算

對企業(yè)內(nèi)部成本進行核算與管理，能夠有效地控制資源分配，保障企業(yè)投入的成本運用最大化，還能夠更好地組織企業(yè)經(jīng)營和生產(chǎn)活動，完成階段性目標。在成本核算過程中，必須要按照精細化、標準化、專業(yè)化、信息化要求，核算人員盡量將各個核算環(huán)節(jié)都做到精細化；必須要以詳細的客觀數(shù)據(jù)為理論基礎(chǔ)，與企業(yè)經(jīng)營的狀況和市場的環(huán)境有機結(jié)合，制定出合理核算；在成本核算過程中，應(yīng)按照縱向到底、橫向到邊、責(zé)任到人的原則?？v向到底：要求核算人員必須按照成本要素對企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)區(qū)進行分解，分解成若干小區(qū)域，分別進行成本核算，大到整個項目，小到每個人、每一臺設(shè)備，都要制定出成本核算目標。橫向到邊：要求核算工作精細落實到企業(yè)內(nèi)部的各個部門，將各部門的經(jīng)費核算數(shù)據(jù)制定出來并加以分析，對各部門、各作業(yè)區(qū)進行嚴格的監(jiān)督和審查，確保成本最大化。

對房產(chǎn)開發(fā)修建企業(yè)來說，實施戰(zhàn)略成本核算工作不單是為了能提供真實準確的財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)信息，更重要的是要精準控制生產(chǎn)經(jīng)營成本，從而有效地提升企業(yè)的經(jīng)營效益。所以，企業(yè)必須要深入研究、優(yōu)化成本核算和管理方式，依據(jù)企業(yè)的實際狀況，制定出科學(xué)規(guī)范的成本控制體系，確定成本核算目標。還需要完善審計監(jiān)督部門，讓審計監(jiān)督人員能夠時刻督促企業(yè)落實制度要求、控制成本支出，將企業(yè)內(nèi)部的成本支出控制在最合理的范圍。成本核算人員的工作質(zhì)量直接影響企業(yè)工程質(zhì)量和效益，企業(yè)管理層要重視成本核算工作人員的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)培養(yǎng)，定期開展培訓(xùn)，有效提升工作人員的道德品質(zhì)、業(yè)務(wù)技能和職業(yè)素養(yǎng)；制定獎懲機制，督促核算人員運用專業(yè)知識技能進行成本核算，杜絕出現(xiàn)以權(quán)牟私導(dǎo)致核算出現(xiàn)偏差，從而影響企業(yè)經(jīng)濟效益的現(xiàn)象；與此同時，核算人員也需要不斷提升風(fēng)險防范意識，消除潛在風(fēng)險，保障企業(yè)成本運用效益最大化。

四、結(jié)語

綜上所述，房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在工程建設(shè)管理過程中，從工程招投標到中標簽約，從施工前期準備到現(xiàn)場施工以及竣工驗收都與成本管理存在著直接聯(lián)系。戰(zhàn)略成本管理實施的好壞不僅會對企業(yè)效益造成直接影響，更會在一定程度上決定企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)一方面應(yīng)結(jié)合自身所處環(huán)境、面臨的市場風(fēng)險以及施工項目綜合分析等建立完善的具有戰(zhàn)略性和規(guī)劃性的成本管理機制，降低工程生產(chǎn)成本和資金投入；另一方面，強化戰(zhàn)略成本管理意識、成本意識、效益意識，將戰(zhàn)略成本管理意識滲透至工程建設(shè)和企業(yè)管理各個環(huán)節(jié)，以更好地抵御各種競爭威脅，增強企業(yè)的綜合競爭力。