房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本控制探討

崔益鸞 南通欣利置業(yè)有限公司

引言

自20世紀(jì)90年代以來，房地產(chǎn)行業(yè)開始呈現(xiàn)迅猛發(fā)展的趨勢，除了行業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)增之外，行業(yè)內(nèi)的資金存量和流量也不斷增加。因此在過去很長一段時間里，房地產(chǎn)行業(yè)在推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展中始終占據(jù)至關(guān)重要的地位。但在行業(yè)迅猛發(fā)展的背后，越來越多的問題也開始逐漸暴露，比如表現(xiàn)出的房地產(chǎn)泡沫危機(jī)，其實背后隱藏著更為深層次的問題，如對經(jīng)濟(jì)發(fā)展、人民生活的影響等，因此國家對于房地產(chǎn)行業(yè)的治理以及整個經(jīng)濟(jì)形態(tài)的優(yōu)化也在逐步進(jìn)行中。隨著當(dāng)前經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)濟(jì)增速放緩等改革現(xiàn)象的出現(xiàn)，房地產(chǎn)企業(yè)在整體上看正在面臨著巨大的經(jīng)濟(jì)壓力。另外，國家宏觀政策的收緊所引發(fā)的以銀行貸款為典型代表的融資渠道也開始收縮，這對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，無疑將面臨比以往更大的資金流動壓力。因此，就目前的情況來看，控制房地產(chǎn)企業(yè)的項目開發(fā)成本，緩解宏觀經(jīng)濟(jì)、金融環(huán)境以及市場環(huán)境所帶來的巨大壓力是房地產(chǎn)企業(yè)管理者需要考慮的重點問題。

一、房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本控制概述

（一）房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本控制的概念界定

房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本是指企業(yè)為實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)而進(jìn)行的一系列經(jīng)營活動中所消耗的全部資源總和。而成本控制就是要在企業(yè)項目開發(fā)的全過程中，以項目順利進(jìn)行為前提，盡量避免各項資源的浪費，保證資源能夠得到最大限度地發(fā)揮，最終達(dá)到企業(yè)價值不斷增值的管理目的。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本控制的原則

第一，全面性原則。全面性原則包括兩個方面的內(nèi)容，其一是涵蓋的開發(fā)過程要全面，其二是涵蓋的人員要全面。開發(fā)過程的全面性是指房地產(chǎn)企業(yè)要將成本控制應(yīng)用到項目開發(fā)的各個環(huán)節(jié)中，包括前期的投資分析和決策過程、方案設(shè)計過程、后續(xù)的施工過程以及竣工后的核算過程等，保證成本控制能夠充分發(fā)揮自身的功能價值。而涵蓋人員的全面性主要是指成本控制活動需要全體員工的參與，只有這樣才能保證各個成本控制能在各個階段發(fā)揮作用。

第二，實時監(jiān)控原則。實時監(jiān)控原則是指項目開發(fā)的整個過程中都進(jìn)行成本控制的管理活動，而不僅僅局限于項目竣工后的成本核算和分析。首先，通過對項目開發(fā)中各個環(huán)節(jié)的實時監(jiān)測和反饋能夠全面且充分的了解實際情況，這樣就能夠保證管理人員能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，并給予及時地修正和反饋，從根本上減少預(yù)算管理和成本控制活動出現(xiàn)偏差的情況。其次，與項目進(jìn)展同步的監(jiān)測活動能夠保證信息的及時性，這樣就能為管理人員的決策活動提供依據(jù)和信息支持，幫助管理人員能夠在迅速變化的外部環(huán)境中及時發(fā)現(xiàn)應(yīng)對對策。

第三，明確權(quán)責(zé)原則。如前所述，房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本控制需要全員的積極參與，同時需要涵蓋和貫穿項目開發(fā)的全過程，這就說明成本控制活動需要涉及企業(yè)內(nèi)部各個部門和員工之間的協(xié)調(diào)配合。為了保證成本控制活動的順利進(jìn)行，就必須對各項工作和任務(wù)中所涉及的員工有明確規(guī)定，即保證權(quán)力和責(zé)任相一致的原則。這樣一來，一方面能夠在項目開發(fā)的全過程保證全員參與，保證成本控制能夠順利落地；另一方面可以在項目結(jié)算后為成本控制的考核機(jī)制提供依據(jù)，根據(jù)任務(wù)完成情況，獎勵和懲罰并行，從而提高員工參與的積極性。

第四，因地制宜原則。因地制宜首先需要房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)自身的實際情況建立和完善成本控制制度和體系，可以對標(biāo)優(yōu)秀企業(yè)和先進(jìn)理念，在借鑒的基礎(chǔ)上推陳出新，只有真正適合自身企業(yè)的政策和制度才能真正發(fā)揮其功效。其次因地制宜還需要房地產(chǎn)企業(yè)與時俱進(jìn)，積極利用當(dāng)前的飛速發(fā)展的信息化技術(shù)，提高工作效率和精度，以適應(yīng)改革發(fā)展的需要。

二、房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本控制的問題

（一）成本控制工作的全面性不強(qiáng)

房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)前在成本控制方面缺乏全面性的具體表現(xiàn)可以從以下兩個方面看出：首先，從項目開發(fā)的環(huán)節(jié)來看，當(dāng)前的成本控制活動無法涉及項目開發(fā)的全過程。房地產(chǎn)的項目涵蓋多個方面的內(nèi)容，包括最初的投資決策、設(shè)計方案制定、招投標(biāo)選擇供應(yīng)商和承建方、項目施工等各個復(fù)雜的環(huán)節(jié)，但在這一完整的項目開發(fā)鏈條中，房地產(chǎn)企業(yè)往往只重視項目的實施環(huán)節(jié)，因為該環(huán)節(jié)所涉及的人力和物力最多，同時耗時較長。但這樣一來會使成本控制能夠發(fā)揮作用的空間變小，這也是當(dāng)前成本控制工作無法實現(xiàn)既定效果的根本原因之一。其次，從成本控制的關(guān)注對象來看，房地產(chǎn)企業(yè)很容易忽視隱性成本造成的支出，如投資決策環(huán)節(jié)中耗費的決策成本，包括由于市場調(diào)研而產(chǎn)生的人力和財力消耗，這一類成本的所消耗的數(shù)額并不少，如果房地產(chǎn)企業(yè)對此沒有充分的重視，很容易造成成本居高不下的問題。

（二）成本控制工作缺乏預(yù)算管理機(jī)制

規(guī)范并且完善的預(yù)算管理體系是提升資源使用效率，提高財務(wù)管理工作質(zhì)量的基礎(chǔ)，同時也是開展成本控制工作的重要保障和基本前提。預(yù)算管理通過合理制定預(yù)算總目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行層層分解形成各個部門子目標(biāo)的形式對項目開發(fā)過程中所耗費的資源進(jìn)行管理和約束。通過預(yù)算管理，房地產(chǎn)企業(yè)一方面能夠提高各個部門和員工在成本控制中的參與度，另一方面又可以通過各個環(huán)節(jié)、各個層次的目標(biāo)對各項活動進(jìn)行監(jiān)管，從而及時糾偏。但當(dāng)前很多房地產(chǎn)企業(yè)缺乏完善的預(yù)算管理機(jī)制，這樣就導(dǎo)致項目開發(fā)過程中的預(yù)算目標(biāo)缺乏合理性，這樣既無法發(fā)揮預(yù)算管理工作的控制作用，也無法及時規(guī)避問題。因此，建立全面預(yù)算管理制度是當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)需要考慮解決的重要問題。

（三）成本控制工作的考核機(jī)制不健全

公平公正的考核工作是實現(xiàn)成本控制動態(tài)優(yōu)化和調(diào)整，提高員工參與度，最終實現(xiàn)高效成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但從當(dāng)前的研究和實際情況中可以看出，房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制的考核工作中仍存在較大的問題。首先，成本控制工作中的權(quán)責(zé)關(guān)系不夠細(xì)致，無法為后續(xù)的考核和獎懲工作提供依據(jù)；其次，在實際成本控制的過程中，無法及時更新和反饋控制工作的動態(tài)，這就在一定程度上造成了考核工作的滯后性；最后，管理人員將更多的注意力放在項目施工環(huán)節(jié)，對項目竣工后的復(fù)盤與考核不夠重視，這樣不利于企業(yè)吸收以往成功的經(jīng)驗，也無法在失敗的案例中得到反饋。成本控制的考核環(huán)節(jié)在房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的全過程中占據(jù)不可替代的作用，只有健全并優(yōu)化考核體系才能及時發(fā)現(xiàn)成本控制中的問題，從項目和員工兩個層面提升控制成效。

三、房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本控制的要點

（一）施工前期的成本控制要點

第一，投資分析和決策環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)的首要環(huán)節(jié)就是要對需要開發(fā)的項目進(jìn)行評估和分析，并根據(jù)分析結(jié)果確定后續(xù)的施工方案。該環(huán)節(jié)房地產(chǎn)企業(yè)首先要結(jié)合自身的發(fā)展目標(biāo)和內(nèi)部的實際情況確定項目開發(fā)的成本目標(biāo)，并將該目標(biāo)作為后續(xù)成本控制環(huán)節(jié)的主要依據(jù)。此外，根據(jù)成本目標(biāo)編制項目開發(fā)方案，盡量明確各個環(huán)節(jié)所需要的詳細(xì)支出以及項目完成后的回報率等。最后，要編制詳細(xì)的項目書為開發(fā)過程提供指導(dǎo)和借鑒。

第二，開發(fā)方案設(shè)計。方案設(shè)計是指房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)項目實際情況設(shè)計詳細(xì)的施工圖紙，現(xiàn)有研究表明，設(shè)計方案對于整個項目實施的全過程產(chǎn)生的影響最大，因此房地產(chǎn)企業(yè)需要重視該環(huán)節(jié)，在考慮成本和效率的同時，盡可能選擇經(jīng)驗豐富的設(shè)計團(tuán)隊，避免在后續(xù)施工過程中再發(fā)生變動導(dǎo)致更多的資金消耗。

（二）施工過程中的成本控制要點

第一，選擇合作商。我國目前實施稅收改革后，供貨商的分類也發(fā)生了改變，企業(yè)在選擇供貨商時可以考慮不同納稅人所提出的產(chǎn)品報價，并綜合考慮對自身稅收繳納帶來的影響，最終選擇性價比更高的供貨商。除供貨商的選擇之外，房地產(chǎn)企業(yè)還需要考慮和建筑公司的合作，建筑合同的簽署將直接影響項目實施整個過程中的成本花費。在選擇建筑合作商之前房地產(chǎn)企業(yè)可以詳細(xì)了解市場中的基本情況，對于市場報價、變動趨勢等要有整體的把控。同時在合同簽訂的過程中，要充分發(fā)揮企業(yè)法務(wù)部門的作用，在合同中合理規(guī)定雙方的權(quán)力和責(zé)任，避免后續(xù)問題出現(xiàn)時相互推諉的現(xiàn)象出現(xiàn)。

第二，施工過程中的人員管理。施工過程中所出現(xiàn)的人員管理問題也是房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)過程中需要考慮的重點問題，人員管理混亂勢必會造成成本的增加。人員問題的產(chǎn)生主要是由于房地產(chǎn)企業(yè)的項目通常實施周期較長，且人力投入力度大，因此很容易在施工過程中出現(xiàn)管理混亂的現(xiàn)象，從而造成工期延誤或者資源浪費的情況。

（三）竣工過程中的成本控制要點

項目竣工后的成本問題主要集中于工程核算中，審核過程不夠嚴(yán)謹(jǐn)是該過程中提高成本的主要原因?？⒐きh(huán)節(jié)中，相關(guān)人員需要根據(jù)最初設(shè)定的成本目標(biāo)、當(dāng)前簽訂的合同以及國家的法律法規(guī)對完成的項目進(jìn)行審核和核算，同時要將相關(guān)信息保留，并對此進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生問題的原因并總結(jié)成功經(jīng)驗，為后續(xù)項目的開發(fā)提供借鑒意義。

四、房地產(chǎn)企業(yè)強(qiáng)化成本控制的路徑

（一）優(yōu)化成本控制的制度體系

完善的規(guī)章制度是實施成本控制的必要條件，行之有效的制度能夠給成本控制的各個環(huán)節(jié)提供指導(dǎo)性的建議。房地產(chǎn)企業(yè)需要重新審視當(dāng)前內(nèi)部的成本控制體系，同時結(jié)合現(xiàn)行的政策法規(guī)以及優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗，并在此基礎(chǔ)上分析自身公司在項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)中的特點、回顧以往工作中出現(xiàn)的問題，并同時總結(jié)成功的工作經(jīng)驗，從而達(dá)到不斷優(yōu)化完善成本控制制度的目的。在該過程中企業(yè)需要注意的是應(yīng)當(dāng)保證制度的完備性，確保制度內(nèi)容能夠涵蓋投資決策、設(shè)計規(guī)劃、招投標(biāo)、采購和結(jié)算等各個環(huán)節(jié)。另外，企業(yè)內(nèi)部的各個部門，包括工程部、財務(wù)部、法務(wù)部等需要根據(jù)整體的規(guī)章制度制定與之相匹配的部門制度，同時加強(qiáng)部門之間的溝通和協(xié)作，保證最終建立的控制制度是科學(xué)完善并且相輔相成的，同時對項目開發(fā)過程中可能出現(xiàn)的問題，在制度體系中都能夠有章可循。

（二）明確成本控制的方法

全成本控制模式是當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)實施成本控制時最適合的方法，具體可以包括兩個方面的內(nèi)容：第一，全程動態(tài)追蹤的模式。由于房地產(chǎn)企業(yè)所涉及的項目普遍具有規(guī)模大、周期長的特點，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)在項目開發(fā)的最初階段就開始實施成本追蹤，并一直持續(xù)到項目結(jié)算階段為止。全過程的追蹤一方面能夠及時發(fā)現(xiàn)實施過程出現(xiàn)的問題并糾正偏差，防范可能出現(xiàn)的風(fēng)險。除此之外，對于超出預(yù)期規(guī)劃的項目活動，企業(yè)可以及時進(jìn)行分析，找出影響預(yù)算超支的原因，規(guī)避后續(xù)可能出現(xiàn)的相似問題。第二，預(yù)算目標(biāo)控制的模式。全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)成本控制的重要途徑，項目開發(fā)前企業(yè)管理者及財務(wù)人員根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境確定項目的總預(yù)算目標(biāo)，再將目標(biāo)進(jìn)行層層分解，并反映到項目規(guī)劃書中，同時讓全員參與到預(yù)算管理工作中來，這樣既能保證預(yù)算目標(biāo)的制定科學(xué)合理性，又能提高員工工作的民主性和積極性。

（三）完善成本控制的考核機(jī)制

如前所述，成本控制應(yīng)當(dāng)貫穿于項目開發(fā)的各個環(huán)節(jié)，包括事前的規(guī)劃、事中的控制以及事后的核算，而各個環(huán)節(jié)的控制過程可以輔助以考核機(jī)制完成，這樣就能夠保證各項控制活動得到有效落地和實施。首先，企業(yè)可以根據(jù)最初制定的預(yù)算和成本的目標(biāo)，在對目標(biāo)進(jìn)行分解的過程中，將所涉及的部門及人員的工作進(jìn)行細(xì)化，對應(yīng)好各項工作的具體負(fù)責(zé)人，劃分好相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，這樣就能保證在問題出現(xiàn)時及時找到對應(yīng)的個人，避免由于責(zé)任不清而導(dǎo)致的成本進(jìn)一步加大的問題出現(xiàn)。同時，建立公平科學(xué)的獎勵和懲罰機(jī)制，在一個會計年度結(jié)束后，可以統(tǒng)一對企業(yè)當(dāng)前所進(jìn)行的項目成本控制率、預(yù)算目標(biāo)完成度等進(jìn)行考核和分析，對表現(xiàn)優(yōu)異的部門及員工要進(jìn)行相應(yīng)的獎勵，以此達(dá)到員工激勵的目的，能夠增加員工參與到成本控制過程中的積極性。而對于未完成目標(biāo)或者出現(xiàn)資源浪費的情況，企業(yè)需要首先分析出現(xiàn)該問題的原因，如果是人為因素所造成的，就要有一定的懲罰措施，以此對企業(yè)員工的行為進(jìn)行約束，避免類似的情況再次發(fā)生。

（四）搭建成本控制的信息化平臺

隨著大數(shù)據(jù)時代的到來和信息技術(shù)的發(fā)展，各行各業(yè)都紛紛引入信息化技術(shù)以提高工作效率，而房地產(chǎn)企業(yè)由于所涉及的項目規(guī)模大、合作單位多等特征，也需要積極構(gòu)建信息化的技術(shù)平臺以緩解成本控制和核算的壓力。首先，房地產(chǎn)企業(yè)可以和軟件公司建立長期的合作伙伴關(guān)系，保證自身企業(yè)內(nèi)部的信息化系統(tǒng)能夠及時更新或升級換代，以滿足當(dāng)前技術(shù)發(fā)展的需要，同時為實現(xiàn)項目開發(fā)中全方位、全過程的動態(tài)追蹤體系提供技術(shù)支持。其次，房地產(chǎn)企業(yè)還可以引入在建筑過程中所需要的技術(shù)手段，可以為企業(yè)前期的投資決策和圖紙設(shè)計環(huán)節(jié)提供建議和參考，這樣就能夠保證房地產(chǎn)企業(yè)在項目施工過程中不再出現(xiàn)圖紙更換等問題，從而為降低施工成本提供保證。最后，大數(shù)據(jù)時代還需要注意數(shù)據(jù)安全性的問題，對于涉及重要信息和資源的崗位要加強(qiáng)系統(tǒng)保護(hù)，可以通過設(shè)置登錄權(quán)限等方式減少信息外泄的風(fēng)險。構(gòu)建信息化的技術(shù)平臺一方面能夠提高員工的工作效率，減少人為的失誤，另外一方面還能夠幫助企業(yè)及時獲取和處理大量的信息，為各個環(huán)節(jié)的決策過程以及分析過程提供信息支持。

結(jié)語

隨著國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及體制機(jī)制的改革，房地產(chǎn)企業(yè)通過成本控制的方式擴(kuò)大利潤空間以實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展是必然選擇。但從目前的情況來看，房地產(chǎn)企業(yè)在的成本管理活動仍然存在一些問題亟待優(yōu)化，特別是在當(dāng)前大數(shù)據(jù)發(fā)展的時期，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)從成本控制的體系完善、考核機(jī)制的健全以及數(shù)據(jù)化工具的使用等多個方面入手，保證成本管理的成效。