集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制研究

徐祖良

（濟(jì)南城市建設(shè)集團(tuán)有限公司，山東 濟(jì)南 250000）

新經(jīng)濟(jì)形勢下，很多城市發(fā)力“新城建”，掀起新高潮，而企業(yè)作為推動(dòng)城市高質(zhì)量發(fā)展工作的助推器，更要深度參與其中，發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇，探索新模式，才能在傳統(tǒng)模式基礎(chǔ)上整合優(yōu)勢資源，并全面有序處理好長期、短期，局部與整體的關(guān)系，最終邁向城建企業(yè)新征程。所以，本文從內(nèi)部架構(gòu)、體制、風(fēng)控、信息、內(nèi)部監(jiān)督等五要素模型出發(fā)，強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制力，以此借助新城建發(fā)展新勢能，切實(shí)發(fā)揮內(nèi)控管理效力，由此以點(diǎn)帶面，帶動(dòng)集團(tuán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的質(zhì)效升級。

一、城建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制失利引發(fā)的思考

眾所周知，集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管控中的不確定性影響因素較中小型企業(yè)而言會(huì)更為繁雜，風(fēng)險(xiǎn)敞口也會(huì)更有深度。同時(shí)，城建集團(tuán)企業(yè)除具備集團(tuán)企業(yè)的共性特征，還兼具個(gè)性發(fā)展的動(dòng)能與阻力：在企業(yè)發(fā)展中，由于投資項(xiàng)目具備資金需求大、投資周期長、收益回籠慢等行業(yè)顯著特點(diǎn)，所以，如何從集團(tuán)內(nèi)部更精準(zhǔn)地管好業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)顯得尤為重要。

城投企業(yè)市場化運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)顯著，這可以追溯到行業(yè)長期發(fā)展背景之中。除此之外，部分城建企業(yè)在市場化運(yùn)營方面還將不同程度地受到政府部門限制，亦會(huì)導(dǎo)致其在市場化運(yùn)營中不時(shí)存在籌資及市場估值等不同風(fēng)險(xiǎn)。疊加有些城建公司對資本結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，政府補(bǔ)貼或銀行貸款比重較高，這些都會(huì)大大增加其財(cái)管風(fēng)險(xiǎn)性與內(nèi)控管理難度；再加上一些城建項(xiàng)目會(huì)涉及公益屬性，這時(shí)往往就會(huì)存在估值不準(zhǔn)導(dǎo)致預(yù)期績效與實(shí)際存有偏差等情形，無形中擴(kuò)大了集團(tuán)企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)。另外，很多城建企業(yè)雖已建成一套相對完善的內(nèi)部控制管理體系，但缺失風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)部門，不能有效識(shí)別與管理和評價(jià)內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)隱患；而且有風(fēng)控部門的集團(tuán)企業(yè)，其風(fēng)險(xiǎn)管理部門獨(dú)立性亦不強(qiáng)，應(yīng)急處置能動(dòng)性也不夠，如在資金和預(yù)算管理等崗位上，一人多職現(xiàn)象仍普遍存在；加之內(nèi)控流程執(zhí)行不力、績效評價(jià)效力不足；有些企業(yè)在績效轉(zhuǎn)化、3P項(xiàng)目執(zhí)行和績效反饋等亦缺乏標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)控流程，加大資金流的緊縮風(fēng)險(xiǎn)。所以，基于城建企業(yè)個(gè)性問題和集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控管理的共性矛盾，集團(tuán)企業(yè)皆需提升風(fēng)險(xiǎn)防范水平，最大限度完善內(nèi)部控制管理流程，深入剖析上述現(xiàn)象背后成因并給出解決辦法，才能保障集團(tuán)企業(yè)向好發(fā)展。

二、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制失效的原因

深挖集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制失效的根本原因，更能構(gòu)建出一個(gè)合理的內(nèi)部控制體系，繼而協(xié)調(diào)各部門資源，加強(qiáng)各部門聯(lián)系，借助內(nèi)部各模塊合理運(yùn)作，提高經(jīng)營決策能力。

（一）內(nèi)控環(huán)境不夠完善

企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展標(biāo)志著企業(yè)規(guī)模的迅猛壯大，同時(shí)，從企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)，也標(biāo)志著其組織架構(gòu)與管理模式的根本性轉(zhuǎn)變，因此，集團(tuán)企業(yè)對內(nèi)控的要求會(huì)進(jìn)一步提升。所以，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制要想真正發(fā)揮恰如其分的功能性作用，強(qiáng)化管理，提升效率就需要兼具完備的內(nèi)控環(huán)境氛圍。然而，在內(nèi)控實(shí)踐中，部分集團(tuán)企業(yè)高層并未對內(nèi)控重要性形成共識(shí)，表現(xiàn)在治理結(jié)構(gòu)由于多方面掣肘遲遲無法改善，也有些集團(tuán)企業(yè)在組織架構(gòu)表面上做文章，但在組織管理與責(zé)權(quán)利劃分上并未做到清晰明確，董、監(jiān)、高等職能存在交叉，制約機(jī)制不足，決策機(jī)制弱化，監(jiān)管體系匱乏，使得集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制地落實(shí)在組織結(jié)構(gòu)上沒有得到有效支撐。

（二）制度體系尚需優(yōu)化

集團(tuán)企業(yè)規(guī)模大、機(jī)構(gòu)龐雜，各部分對內(nèi)控建制要求存有差異，因此，亟須健全的內(nèi)控制度體系，方能為集團(tuán)企業(yè)規(guī)范管理提供制度保障。但在較多集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的自我審視中，制度“掛于墻上”的案例卻比比皆是，而要想使內(nèi)控制度體系進(jìn)一步得到完善與優(yōu)化，一方面需要規(guī)范化的制度流程，另一方面還需要兼?zhèn)湟恢?qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，確保運(yùn)營的規(guī)范化管理，才能讓內(nèi)控作用充分發(fā)揮。但從管理實(shí)踐來看，制度化因素相對薄弱，一些子公司或下屬企業(yè)的內(nèi)控制度略顯生搬硬套，與實(shí)踐不符，因此，針對性差，“人治”因素較多，極易滋生違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象發(fā)生，同時(shí)大大削弱了集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)控制度約束力，使內(nèi)部管控形同虛設(shè)。

（三）風(fēng)控執(zhí)行落實(shí)不足

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，市場競爭加劇，尤其是目前的狀況，千行百業(yè)為了克服經(jīng)濟(jì)疲軟現(xiàn)狀，行業(yè)發(fā)展將會(huì)面臨更大挑戰(zhàn)，因此，不難發(fā)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)控管理面臨更大壓力；同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)家大業(yè)大，管理難度也曾幾何時(shí)倍增，不僅潛在風(fēng)險(xiǎn)層出不窮，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別難度也越來越大。雖然如此，集團(tuán)企業(yè)也不可能停滯等待，仍需拓展進(jìn)取，甚至不免在發(fā)展中忽視潛在風(fēng)險(xiǎn)隱患而采取激進(jìn)行為擴(kuò)增長。比如某些投資項(xiàng)目，集團(tuán)企業(yè)可能過于看重表象的高回報(bào)，而對項(xiàng)目背后的高風(fēng)險(xiǎn)被掩蓋，或者是對市場缺乏客觀調(diào)查，以致出現(xiàn)投資失誤現(xiàn)象，皆是內(nèi)控不足的客觀呈現(xiàn)。再有，部分集團(tuán)企業(yè)缺乏業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合管理意識(shí)，財(cái)務(wù)與管理融合度低，一方面財(cái)務(wù)人員缺乏了解業(yè)務(wù)的有效途徑，另一方面財(cái)務(wù)人員接觸到的業(yè)務(wù)流于形式，缺乏實(shí)質(zhì)性深入了解，特別是預(yù)算處于理想狀態(tài)，評價(jià)分析很難為集團(tuán)企業(yè)提供可靠支持等。

（四）內(nèi)部信息傳遞不暢

信息化時(shí)代，信息成了市場競爭的籌碼，即誰掌握市場主流信息，誰就占有主動(dòng)權(quán)，這就是幾乎所有企業(yè)不可忽視信息化建設(shè)的原因。面對海量信息，集團(tuán)企業(yè)如何有效應(yīng)對已經(jīng)十分迫切。但在實(shí)踐中，不少集團(tuán)企業(yè)信息渠道建設(shè)規(guī)劃不足，導(dǎo)致信息搜集與處理系統(tǒng)不夠健全，信息資源在各子公司與部門間的傳遞與掌握也沒有做到井然有序，溝通及時(shí)性不高，而市場機(jī)會(huì)則稍縱即逝，一旦信息資源傳遞不佳，不僅內(nèi)部管控?zé)o法有效發(fā)揮，集團(tuán)企業(yè)也不能抓住有效時(shí)機(jī)，進(jìn)而很大程度上會(huì)影響集團(tuán)企業(yè)快速發(fā)展。同時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部分子公司存在職權(quán)分散、各部門相對獨(dú)立的現(xiàn)狀，一旦在信息溝通體系中缺乏統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)的分散性便會(huì)更為加劇，繼而在集團(tuán)內(nèi)部無法達(dá)成步調(diào)一致的有效合作。另外，集團(tuán)企業(yè)這一龐大組織要想行動(dòng)一致，就必須強(qiáng)化信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)連接性能，避免信息孤島現(xiàn)象存在，同時(shí)，加大力度投身于前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的整合與末端財(cái)務(wù)信息轉(zhuǎn)化的梳理，避免業(yè)財(cái)系統(tǒng)相互割裂和信息不對稱問題頻現(xiàn)，切實(shí)及時(shí)解決信息系統(tǒng)的高效與安全等實(shí)際問題，才不至于使信息溝通成為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)控短板。

（五）監(jiān)督職能尚待落實(shí)

隨著集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的快速增長，內(nèi)控管理壓力大增。因此，集團(tuán)高管層應(yīng)厘清現(xiàn)狀，一改原有監(jiān)管落實(shí)不足現(xiàn)狀，一方面扭轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理向業(yè)務(wù)層拓展存有局限的現(xiàn)狀，做好業(yè)財(cái)之間全方位、全程及全員監(jiān)督，同時(shí)打破監(jiān)管重點(diǎn)停留于事中跟進(jìn)與事后監(jiān)督的常態(tài)，改善監(jiān)督張力不足，難以滿足集團(tuán)企業(yè)決策需要的窘境，除此之外，還應(yīng)積極引入內(nèi)部審計(jì)管理職能（內(nèi)部審計(jì)現(xiàn)已在國家相關(guān)部委的大力推進(jìn)和理論與實(shí)務(wù)的嚴(yán)謹(jǐn)論證后，得到了同業(yè)及各企業(yè)的高度青睞，同時(shí)也是支撐內(nèi)部控制有力前行的輔助支撐），但是目前仍有不少集團(tuán)企業(yè)并未充分發(fā)揮內(nèi)審職能，內(nèi)審工作開展并未常態(tài)化，職能模糊，獨(dú)立性較差，審計(jì)范圍狹窄，事后審計(jì)頻生，導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)力量薄弱，質(zhì)量不高。而一些集團(tuán)企業(yè)除尚未開展內(nèi)審工作之外，還存在未建立嚴(yán)謹(jǐn)有效監(jiān)督機(jī)制，甚至部分企業(yè)為節(jié)省成本，招聘兼職或?qū)⒇?cái)務(wù)工作外包，這樣就會(huì)在個(gè)別分子公司間形成監(jiān)管空白，現(xiàn)金流監(jiān)管也極易產(chǎn)生缺口，而這些監(jiān)管手段的滯后勢必會(huì)帶來與之對應(yīng)的內(nèi)部控制弊端，長此以往，集團(tuán)企業(yè)無法在新常態(tài)經(jīng)濟(jì)中良性發(fā)展。

三、優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制職能發(fā)揮的關(guān)鍵舉措

基于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制存在上述五個(gè)方面的弊端，提出如下針對舉措。

（一）營造良好環(huán)境

在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控管理環(huán)境建設(shè)中，治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、人力資源管理、制度管控等無一不是環(huán)境建設(shè)的關(guān)鍵方面。具體地，治理結(jié)構(gòu)設(shè)置中應(yīng)始終遵循依法治企原則，制定《黨委會(huì)議》《董事會(huì)議事》等相關(guān)規(guī)章制度，明確集團(tuán)治理要求，并通過戰(zhàn)略規(guī)劃、薪酬考核、預(yù)算審計(jì)等制度的落地，明確各機(jī)構(gòu)具體職責(zé)，繼而共同參與集團(tuán)治理。另外，基于集團(tuán)企業(yè)自身經(jīng)營管控特點(diǎn)，構(gòu)建總部、子（分）公司分級管理模式，將組織架構(gòu)打造成上下聯(lián)動(dòng)、橫向協(xié)調(diào)的運(yùn)作體系，方能保障集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控工作高效開展。具體的組織架構(gòu)可包括但不限于發(fā)展部、計(jì)財(cái)部、人資部、綜合部、成本控制、監(jiān)察審計(jì)、資產(chǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等具體部門，分別負(fù)責(zé)不同業(yè)務(wù)事項(xiàng)的內(nèi)控管理工作，并通過完善的人資管理制度，指導(dǎo)職工聘用、培訓(xùn)、薪酬、考核、晉升與獎(jiǎng)懲等，進(jìn)而為集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制工作開展?fàn)I造廉潔與透明的工作環(huán)境和良性與和諧的企業(yè)文化，助力集團(tuán)企業(yè)恒遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）制度兼顧重點(diǎn)

在集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作中，無論何種制度皆要兼顧實(shí)效性，因此，形而上學(xué)的制度制定與頒布落實(shí)不僅不能支撐內(nèi)控制度細(xì)化落地，還有可能令各分子公司形成漠視認(rèn)知，最終不能針對具體問題自我吸收、自我解決，以至發(fā)展受限，從而不能支撐集團(tuán)企業(yè)不斷壯大。所以，內(nèi)部控制制度的制定不僅要涵蓋普遍性條款，還要針對各分子公司實(shí)情，兼顧各自重點(diǎn)，一則強(qiáng)調(diào)普適性，二則強(qiáng)調(diào)應(yīng)用性，雙向兼顧，才能協(xié)力維系內(nèi)控制度精準(zhǔn)落實(shí)。而在具體制定中，可將集團(tuán)企業(yè)的重要業(yè)務(wù)劃分為決策執(zhí)行、業(yè)務(wù)管理、經(jīng)營采購、成本管控等各項(xiàng)細(xì)項(xiàng)，所以，制度制定也應(yīng)一一應(yīng)對。以決策執(zhí)行為例，切實(shí)分析集團(tuán)企業(yè)如何把控能夠有效控制重要業(yè)務(wù)，對于涉及經(jīng)營的重大事項(xiàng)，還要開展事前調(diào)查，根據(jù)結(jié)果撰寫報(bào)告；并在決策執(zhí)行中，由總經(jīng)理組織相關(guān)業(yè)務(wù)部召開專項(xiàng)會(huì)議，落實(shí)責(zé)任，明確實(shí)操；各分管領(lǐng)導(dǎo)需在規(guī)定時(shí)間內(nèi)執(zhí)行落實(shí)，根據(jù)結(jié)果撰寫反饋報(bào)告，為后續(xù)決策執(zhí)行和制度修訂提供多元參考，由此形成制度制定、修訂的循環(huán)過程，強(qiáng)化內(nèi)部管控制度職能的切實(shí)發(fā)揮。

（三）風(fēng)控崇尚全面

內(nèi)部控制管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理是其制勝的關(guān)鍵一役，極盡可能規(guī)避集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，更能推進(jìn)內(nèi)部控制的全面建成。第一，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。集團(tuán)企業(yè)一定要結(jié)合同業(yè)及自身業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、風(fēng)險(xiǎn)記錄等關(guān)鍵信息，分析項(xiàng)目實(shí)施過程中可能蘊(yùn)含的潛在風(fēng)險(xiǎn)，包括風(fēng)險(xiǎn)類型、風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)與危害等級等。在具體識(shí)別過程中，風(fēng)險(xiǎn)管理人員還應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，選擇敏感性分析等方法實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，根據(jù)識(shí)別內(nèi)容，構(gòu)建初步風(fēng)險(xiǎn)因素清單，對其所能夠預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)科學(xué)分類，形成目錄摘要，為后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)評估提供參考。第二，風(fēng)險(xiǎn)評估。完善風(fēng)險(xiǎn)評估指標(biāo)的選取和體系的構(gòu)建是開展風(fēng)險(xiǎn)評估工作的關(guān)鍵要素，而定性與定量相結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)程度精確評估，又可為風(fēng)險(xiǎn)清單和風(fēng)險(xiǎn)信息匯總提供指引，據(jù)此制定風(fēng)險(xiǎn)防范與排除措施，并力圖通過風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、自留與利用三項(xiàng)手段，將風(fēng)險(xiǎn)損失降到最低，可以以此最大限度保障集團(tuán)企業(yè)自身效益。

（四）加強(qiáng)共享交流

集團(tuán)管理者可以通過信息體系平臺(tái)的構(gòu)建實(shí)現(xiàn)共享性的交流與溝通，繼而為內(nèi)控建設(shè)有效實(shí)施提供有力保障。具體來說，首先，拓展溝通方式不失為一項(xiàng)有效方法。如在傳統(tǒng)會(huì)議基礎(chǔ)上，通過視頻會(huì)議等方式增加溝通頻次，可擴(kuò)大溝通范圍，為分子公司及部門內(nèi)部的協(xié)作奠定根基。同時(shí)，在領(lǐng)導(dǎo)層與基層員工間，集團(tuán)企業(yè)可試圖打破交流阻隔，定期開通面對面溝通渠道，以此準(zhǔn)確傳遞與獲取信息。其次，統(tǒng)一整合集團(tuán)各項(xiàng)信息，保障業(yè)務(wù)流與信息流的統(tǒng)一管理，為信息共享提供技術(shù)支撐。再有，強(qiáng)化信息獲取基礎(chǔ)工作，明確信息收集的責(zé)任履行，如各子公司統(tǒng)計(jì)分析各部門經(jīng)營指標(biāo)落實(shí)狀況；內(nèi)審部門全面整合內(nèi)審所需信息；監(jiān)事會(huì)收集集團(tuán)企業(yè)的違規(guī)、舞弊行為等，各司其職，全面發(fā)力，在內(nèi)部溝通中定期向董事會(huì)匯報(bào)，在外部溝通中注重企業(yè)形象塑造，以此提升集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的管控水平。

（五）實(shí)施內(nèi)審監(jiān)管

針對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督管理方面存在的客觀問題，可通過內(nèi)部審計(jì)的優(yōu)化應(yīng)用加大監(jiān)督力度，約束相關(guān)工作，確保各崗位及人員有序落實(shí)內(nèi)控管理。尤其是在內(nèi)控評價(jià)中，應(yīng)針對不同環(huán)節(jié)，設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)，準(zhǔn)確評估內(nèi)控管理的實(shí)施成效，為優(yōu)化改進(jìn)提供參考。如內(nèi)控要素是否可以預(yù)防、發(fā)現(xiàn)或糾正集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)存問題、能否保障資產(chǎn)安全、能否落實(shí)政策法規(guī)、是否有助于經(jīng)營效益提升與發(fā)展戰(zhàn)略落地等。同時(shí)，在內(nèi)控審計(jì)方面，應(yīng)構(gòu)建內(nèi)審部門，評估內(nèi)控體系建設(shè)與執(zhí)行是否能夠做到科學(xué)、到位；在內(nèi)控評價(jià)與設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)制定激勵(lì)制度，根據(jù)評審結(jié)果，對各職能部門與分子公司進(jìn)行定期考核，督促其規(guī)范開展崗位工作，并全員積極參與到內(nèi)部控制之中，最終以業(yè)財(cái)融合思路為導(dǎo)向，以流程再造為抓手，強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制與內(nèi)部審計(jì)的協(xié)同發(fā)力，真正拓寬集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控管理的深度與廣度，賦能集團(tuán)企業(yè)健康前行。

四、結(jié)束語

在集團(tuán)企業(yè)發(fā)展中，內(nèi)控環(huán)境要不斷適配，內(nèi)控制度要不斷完善，風(fēng)險(xiǎn)管理要常抓不懈，信息支撐要落實(shí)到位，內(nèi)審監(jiān)管要協(xié)同發(fā)力，才能克服集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控管理之弊端，有的放矢地靈活解決個(gè)性問題，最終使內(nèi)部控制得以不斷完善，確保集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。