國有企業(yè)集團化財務(wù)管理的有效策略研究

金小波 新疆交通投資（集團）有限責任公司

引言

國有企業(yè)是我國經(jīng)濟體的主要組成部分，對社會市場發(fā)展有著十分重要的主導作用。當今社會背景下，經(jīng)濟發(fā)展既要體現(xiàn)科學性、周期性，也要發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢，促進企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的完善。新時期下要轉(zhuǎn)變國有企業(yè)集團化財務(wù)管理模式，促進國家整體經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的優(yōu)化完善。

一、國有企業(yè)集團化財務(wù)管理體系構(gòu)建的作用

（一）有利于促進國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)集團化行進在擴張加速、規(guī)模加大之路上，市場結(jié)構(gòu)、市場運作呈多元態(tài)勢，要在社會發(fā)展的市場潮流中立足，應正視當下的機遇與挑戰(zhàn)，審視自身發(fā)展現(xiàn)狀，對管理體系進行優(yōu)化、完善，提高財務(wù)管理水平，優(yōu)化內(nèi)部運行機制，實現(xiàn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

（二）有利于實現(xiàn)資源合理分配實現(xiàn)戰(zhàn)略目標

為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，企業(yè)需注重科學發(fā)展規(guī)劃，提升內(nèi)部管理能力，加強風險防控，提高自身市場競爭力，順應時代發(fā)展，優(yōu)化組織管理機制，轉(zhuǎn)變以往的財務(wù)管控模式，加強財務(wù)資源調(diào)控與合理配置，構(gòu)建企業(yè)集團化財務(wù)管理體系。

（三）有利于幫助國有企業(yè)規(guī)避財務(wù)風險

隨著新會計制度的實施，一些國有企業(yè)并未形成符合新環(huán)境的財務(wù)風險管控機制。一表現(xiàn)在領(lǐng)導層缺乏風險防范與準備意識，缺少專業(yè)人士指導，導致進行重大財務(wù)決策時，會出現(xiàn)決策偏差并帶來經(jīng)濟損失。二表現(xiàn)在風險管控能力不足，企業(yè)在進行多維度的投資行為中，對風險預判和管控能力的缺失和不足極易出現(xiàn)資金流動性問題，影響企業(yè)整體經(jīng)濟效益和永續(xù)經(jīng)營。

二、集團化財務(wù)管理模式及選擇的影響因素

（一）財務(wù)管理模式的多樣性特征

現(xiàn)代企業(yè)管理制度中的兩權(quán)分離在一定意義上促成集團化管理體制的形成，呈現(xiàn)出多級法人、多種組織層次、多種聯(lián)系紐帶、多功能、跨地區(qū)多維度經(jīng)營的財務(wù)特征，這決定了國有企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)資源的多變性和復雜化，決定了集團化財務(wù)管理模式的多樣性。

（二）集團化財務(wù)管理的模式

主要有集權(quán)型財務(wù)管理模式、分權(quán)型財務(wù)管理模式、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式。三種模式各有優(yōu)缺點，財務(wù)管理模式的選擇，需與集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，與集團財務(wù)管理環(huán)境相結(jié)合，適合企業(yè)生存和發(fā)展環(huán)境的就是有效模式。

（三）集團財務(wù)管理環(huán)境的影響因素

外部環(huán)境、管控主體環(huán)境和客體環(huán)境是對集團財務(wù)管理環(huán)境形成影響的三大因素。前兩者對集團管控的集分權(quán)影響程度是相同的，是集團企業(yè)的共性環(huán)境；管控客體環(huán)境主要指下屬企業(yè)環(huán)境，因經(jīng)營環(huán)境的不同特別是管理思維的差異會具有鮮明個性化，集團在對充滿個性化經(jīng)營環(huán)境的管控客體確定相應的管理模式時，要以客觀和適用為標準，促進實現(xiàn)總體管理目標，達到最佳管控效果。

（四）母子公司之間關(guān)系對管理模式選擇的影響

從“戰(zhàn)略匹配度”和“股權(quán)關(guān)聯(lián)度”角度出發(fā)判斷母子公司之間的關(guān)聯(lián)度，是選擇管理模式需要考量的重要因素，也會成為影響企業(yè)長遠利益和現(xiàn)實利益的兩個最關(guān)鍵因素。

在實際工作中，大多數(shù)集團企業(yè)會因勢利導、因勢而謀、順勢而為，對財務(wù)管理資源的配置上不會固定結(jié)構(gòu)統(tǒng)一標準，會以集權(quán)與分權(quán)相融模式促成集團化財務(wù)管理的落地和和諧。

三、集團化財務(wù)管理遵循的原則

（一）集團財務(wù)管理必須堅持以資本運營為核心的原則

集團把具有法人地位的多個實體企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起的橋梁是資本這條隱形紐帶，故要圍繞資本的核心發(fā)力，堅持資本運營管理的宗旨，通過完善資本運營效率的考核和評估機制，建立資本運營的約束與激勵機制，利用企業(yè)文化宣導和制度建設(shè)，灌輸對經(jīng)營資本負責的法人主體思維，傳導資本運營效率優(yōu)先的理念，切實建立并完善資本運營責任制，杜絕子公司在資金、市場、人員、經(jīng)營模式、信用評價方面對集團的依賴思想，摒棄“小富即安、畫地為界、維令是從、等靠要”的經(jīng)營現(xiàn)象。

（二）集團財務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

集團公司的發(fā)展需要調(diào)動激發(fā)各組織層面的積極性和能動性，發(fā)揮集團宏觀規(guī)劃、戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)控制作用，以集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的融合管理方式，圍繞方向性和戰(zhàn)略性問題進行把控，體現(xiàn)集權(quán)的戰(zhàn)略性和全局性理念，子公司負責戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行和具體解決問題，充分發(fā)揮自我能動性和創(chuàng)新意識，集團公司把握總體發(fā)展方向在運營管理上給予宏觀指導，體現(xiàn)出分權(quán)的效率性和激勵性。

（三）集團財務(wù)管理要重點突出有效管理原則

集團化財務(wù)管理要與時俱進、應勢制宜，不拘泥于一種固定模式和既定范圍，靈活調(diào)整方式和方法，在實際工作中，要抓住重點、有的放矢、突出成效。對以下事項要重點關(guān)注并將全部或大部分管理權(quán)集中到集團總部：重大項目投資決策權(quán)及籌資決策權(quán)、重要財務(wù)政策的制定權(quán)和資產(chǎn)收益分配權(quán)、子公司財務(wù)負責人的任免權(quán)、主要產(chǎn)品和服務(wù)的定價與內(nèi)部關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)協(xié)作價的制定權(quán)、基本投資建設(shè)和技術(shù)改造項目貸款權(quán)及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)等。

四、國有企業(yè)集團化財務(wù)管理的有效策略研究—以交通投資集團公司為例

結(jié)合現(xiàn)有工作方向，對交通投資集團財務(wù)管理模式進行初步探討。交通投資集團一般由政府組建，承擔著交通投資、融資、建設(shè)、管理、養(yǎng)護、運營，兼具“功能+市場”的社會屬性。交通領(lǐng)域多元化投融資模式的創(chuàng)新改變了常規(guī)投資主體的建設(shè)管養(yǎng)模式，一是化解了基本建設(shè)資金短缺問題，二是有力推動高速公路投資建設(shè)，三是打破傳統(tǒng)管養(yǎng)格局，多家投資建設(shè)單位區(qū)域性路網(wǎng)管理的局面形成，四是以分時段、分路段、分車型、差異化支付方式等形式調(diào)控高速公路車流量，高速公路差異化收費定價模式改革取得一定的成效。

隨著投入運營管理的公路里程增多、路網(wǎng)結(jié)構(gòu)日趨完善，實現(xiàn)省級高速公路路網(wǎng)的完整統(tǒng)一、引入專業(yè)運營管理、提高高速公路的區(qū)域效應、集群效應、規(guī)模效應、將高速公路的建設(shè)與區(qū)域發(fā)展深度融合、賦能高速公路的科學協(xié)調(diào)發(fā)展呼之欲出，而多元化投融資建設(shè)管理模式形成的分散管理弊端逐漸浮現(xiàn)，面對新形勢的發(fā)展要求需要做出改變。

原有分散管理模式下的問題：一是財務(wù)管理不能集中統(tǒng)一，無法提高單體信用評價和融資能力，影響資金統(tǒng)籌安排、集中還貸；二是運營成本高，管理水平不高；三是區(qū)域發(fā)展不均衡引起的經(jīng)濟效益高低不平，抗風險能力參差不齊；四是經(jīng)營現(xiàn)金結(jié)余流量差異較大，未從提高資金運轉(zhuǎn)效率層面考慮資金沉淀或閑置的問題；五是路域和路衍資源沒有實現(xiàn)共享和開發(fā)，網(wǎng)格化管理存在壁壘，浪費社會資源。

隨著公路管理體制的轉(zhuǎn)變，在“統(tǒng)借統(tǒng)還”和“公益性和盈利性”并重要求下，原有模式已經(jīng)不能適應交通投資集團化的發(fā)展需要，建立一套全局化、系統(tǒng)性、科學、綠色及可持續(xù)發(fā)展的財務(wù)管理模式已是呼之欲出。面對交通行業(yè)業(yè)務(wù)鏈條長、產(chǎn)業(yè)發(fā)展不均衡、產(chǎn)業(yè)模式單一、盈利水平低下、財務(wù)管理點多面廣的現(xiàn)狀，需要在財務(wù)管理過程中統(tǒng)籌兼顧各個層面的階段發(fā)展和利益需求，在初期探索從以下幾個方面入手：

（一）設(shè)置獨立的財務(wù)管理部門

集團公司是由圍繞主業(yè)、延伸產(chǎn)業(yè)、具有股權(quán)關(guān)聯(lián)度的多個企業(yè)組建而成，集團財務(wù)管理體系要因勢因時高位謀劃制定。當集團公司已具備資產(chǎn)規(guī)模大型化、經(jīng)營多元化、子公司縱向多層級化、股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化、彼此間具備一定關(guān)聯(lián)性，獨立性又較強時，集團公司需要設(shè)置專業(yè)性、獨立性較強的財務(wù)管理部門。

（二）實施財務(wù)的集中化管理

要保證集團公司高效準確獲取信息，建立集團業(yè)務(wù)財務(wù)全生命周期信息一體化平臺是保證集中化管理有效實施的重要舉措，財務(wù)集中管理主要為下述三種模式：

1.實時集中統(tǒng)一管理

財務(wù)實時集中管理模式就是指子公司將數(shù)據(jù)動態(tài)實時傳遞到集團進行集中管理的模式。此模式以業(yè)務(wù)財務(wù)全生命周期信息一體化平臺為基礎(chǔ)，根據(jù)集團所處發(fā)展階段，以客觀務(wù)實地思維、理論結(jié)合實際，由集團總部統(tǒng)一制定財稅制度、會計核算方法、會計政策、預算管理辦法等，與子公司共用一套財務(wù)管理軟件，保證核算和管理口徑統(tǒng)一，人員權(quán)限根據(jù)組織結(jié)構(gòu)分層級管理要求和職責分工由集團統(tǒng)一制定，整個集團全部實現(xiàn)業(yè)務(wù)在線處理和跟蹤分析，可以做到實時監(jiān)控、協(xié)同調(diào)度，保證集團內(nèi)部財務(wù)報告的真實性、時效性，倒逼集團各組織提高管理水平。

2.定期集中高效管理

對財務(wù)“定期集中”管理指的是借助集團的財務(wù)管理軟件和業(yè)財信息一體化平臺，按照分層管理的要求，由下屬二級子公司對其所屬單位的數(shù)據(jù)和信息進行匯總、整理和分析后，定期（一般以月、年）將數(shù)據(jù)和信息上傳到集團。集團公司的定期集中管理實施的基礎(chǔ)是基于對所有子公司業(yè)務(wù)的有效控制上?？刂茩?quán)下放，有利于集團減少人力成本，騰出精力專注管理，同時發(fā)揮下屬公司一定的自主權(quán)，提升二級子公司的財務(wù)管理水平。

3.定期和實時集中共融管理

當集團圍繞主業(yè)涉及多行業(yè)、多產(chǎn)業(yè)延伸發(fā)展，管理幅度有三級甚至更多級，為保證管理效能，提高財務(wù)決策水平，集團按照分層管理的要求只管理到二級子公司，只對二級子公司實行定期集中管理，二級公司根據(jù)不同層級管理要求下的管理權(quán)限，有針對、有側(cè)重點地對三級及其下級公司實行實時或定期管理，根據(jù)要求提供不同的內(nèi)部財務(wù)報告，實現(xiàn)實時和定期集中模式共融的管理模式。

（三）集中管理策略研究

1.加強關(guān)鍵業(yè)務(wù)點的集中管理

圍繞交通行業(yè)業(yè)務(wù)特色，結(jié)合財務(wù)管理集權(quán)和分權(quán)管理模式的選擇，將對集團發(fā)展運營影響重大、風險預警點面繁多、需要高位規(guī)劃和總體把控的預算管理、投融資管理、資產(chǎn)管理、大宗商品價格走勢、關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)定價機制、信息化結(jié)構(gòu)及平臺管理等內(nèi)容作為實施集中管理的關(guān)鍵業(yè)務(wù)點。

2.資產(chǎn)整合

運用資本和金融手段將由不同主體投資建設(shè)的項目運營管理權(quán)收回，形成區(qū)域內(nèi)結(jié)構(gòu)完整、縱橫交錯、閉環(huán)的路網(wǎng)規(guī)劃，整體布局養(yǎng)護運營規(guī)劃，破除養(yǎng)護運維的信息孤島，提高通行服務(wù)質(zhì)量；實現(xiàn)輕重資產(chǎn)分離管理，建立輕資產(chǎn)運營管理模式，提高養(yǎng)護運營管理水平，降低運營成本；統(tǒng)籌資金集中管理，提高資金利用率。

3.集中管理實施策略

成立集團公司層面的業(yè)務(wù)管理中心或職能管理部門，理清業(yè)務(wù)條線思路，以共同推動工作為原則劃分工作界面，協(xié)同運用集權(quán)和分權(quán)管理模式，集中管理措施如下：

（1）實施全面預算管理

全面預算管理是為數(shù)不多的能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。集團全面預算遵循總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，依托年度經(jīng)營計劃從規(guī)劃到執(zhí)行的橋梁，通過預算的資源配置、管理協(xié)調(diào)、全員、全過程參與、戰(zhàn)略支持、自我控制等功能，發(fā)揮好預算作為企業(yè)防范風險的管理工具和手段，實現(xiàn)內(nèi)控職能、提高經(jīng)營管理水平、提升經(jīng)營績效、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

（2）集中控制籌資活動

在高度集中對外融資管理權(quán)原則下，選擇何種籌資方式的決策權(quán)在于集團公司，要分層分級指導監(jiān)督籌融資活動，壓降籌融資成本，嚴密監(jiān)控集團資產(chǎn)負債率，調(diào)整優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮資金使用效率。

（3）平衡控制投資活動

作為政府交通投資建設(shè)運營的平臺，交通投資集團承載著“功能+市場”的雙重擔當。站在政府戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展和滿足公益性功能的角度上，要以全局性、市場化思維對待功能性投資，與政府規(guī)劃保持高度一致，同時要強力發(fā)展“交通+產(chǎn)業(yè)”，實現(xiàn)對主業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施投資的反哺作用。因“交通+產(chǎn)業(yè)”的孵化、培育多放在子公司實施，故要將集團和子公司的投資活動動態(tài)納入集團財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，在對外投資項目決策權(quán)上設(shè)定額度和限額，發(fā)揮全面預算管理和結(jié)算中心的資金調(diào)控功能，形成各類投資活動的控制和統(tǒng)籌進而實現(xiàn)平衡控制投資活動。

（4）建立財務(wù)管理中心

集團財務(wù)集中管理的目的是保證集團整體利益、實現(xiàn)整體目標，財務(wù)管理中心負責財務(wù)會計管理體系的運行和業(yè)務(wù)管理：集團統(tǒng)一制定財稅制度、會計核算方法、政策，建立健全集團財務(wù)管理辦法、建立并完善關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)定價機制、定期檢查監(jiān)督子公司財務(wù)會計工作、對集團委派財務(wù)人員進行管理、建立集團財務(wù)業(yè)務(wù)分析體系等，故享有財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)資源調(diào)配權(quán)、使用權(quán)和財務(wù)監(jiān)督權(quán)，同時，建立規(guī)范、有序、高效且業(yè)財融合的財務(wù)和會計體系，推動財務(wù)集中管理的有效實施。

（5）全局控制利潤分配

在集團整體利益最大化基礎(chǔ)上形成的利潤分配決策機制下，為增強集團公司的凝聚力，要建立并完善以績效評估結(jié)果為導向的激勵與約束機制，績效設(shè)計、利潤分配和發(fā)展資金預留機制要有效結(jié)合。子公司是開展獨立經(jīng)營活動的法人實體，具備可以實施的業(yè)績評價和考核體系，在滿足集團公司總體發(fā)展需求的前提下，對子公司要留有一定的利潤分配決策權(quán)。

（6）建立集團公司財務(wù)結(jié)算中心

結(jié)合交通投資集團公司業(yè)務(wù)覆蓋面至全省區(qū)域，具有點多線長的行業(yè)運營特點，財務(wù)結(jié)算中心的基本功能是為集團內(nèi)部企業(yè)辦理資金結(jié)算，它的融通功能主要體現(xiàn)在以數(shù)據(jù)實時定期集中管理為依托，針對集團內(nèi)部關(guān)鍵性的投融資業(yè)務(wù)和預算外業(yè)務(wù)方面的資金需求，可首先考慮在集團內(nèi)部成員企業(yè)間進行調(diào)劑，有效防止成員企業(yè)間出現(xiàn)資金余缺或資金沉淀和閑置，實現(xiàn)資源聚合協(xié)同效應，從有效性和充分性方面提高資金使用效率，充分發(fā)揮集團公司財務(wù)資源的整體優(yōu)勢。

結(jié)語

國有企業(yè)集團化公司必須對戰(zhàn)略發(fā)展和發(fā)展階段定位明晰，根據(jù)集團、成員單位間的關(guān)系，科學規(guī)劃管理體系構(gòu)建財務(wù)管理機制，細化財務(wù)管理職能，配置財務(wù)管理權(quán)限，確保財務(wù)管理方向的正確性，有效控制財務(wù)和經(jīng)營風險，推動集團經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。