談“業(yè)財融合”模式下建筑企業(yè)財務精細化管理

辛亞林 山東三箭建設工程股份有限公司

引言

建筑行業(yè)的紅利期已經逐漸淡去，隨著建筑行業(yè)內部的競爭日趨激烈和市場需求的逐步減少，建筑行業(yè)內部正發(fā)生著一輪新的重新洗牌。傳統(tǒng)國企粗放的管理模式在現代化的經濟模式之下弊端初現，建筑企業(yè)要想應對新的市場挑戰(zhàn)必須進行內部的改革。建筑企業(yè)內部管理中最為突出的就是其財務管理水平低下并且管理方式不夠現代，“業(yè)財融合”模式的提出對于建筑行業(yè)的管理方式轉型是一個重要機遇。因此，建筑企業(yè)應該對自己的內部環(huán)境進行全面分析，結合“業(yè)財融合”的優(yōu)勢，對企業(yè)內部的管理方式進行進一步優(yōu)化升級。

一、“業(yè)財融合”模式對建筑企業(yè)發(fā)展的作用

隨著技術革命在各行各業(yè)的到來，市場和消費者都對建筑企業(yè)提出了更高的要求。這集中表現在，傳統(tǒng)的建筑行業(yè)財務管理模式已經無法滿足日益復雜的市場交易。建筑企業(yè)選擇“業(yè)財融合”模式，對企業(yè)的經營管理戰(zhàn)略和經營管理方式進行現代化轉型，是順應時代發(fā)展潮流的選擇?！皹I(yè)財融合”對于建筑企業(yè)提升自身管理能力，增強企業(yè)的行業(yè)競爭力具有重要的積極作用。

首先，“業(yè)財融合”模式能夠幫助建筑企業(yè)擺脫原有的粗放管理模式，開展精細化的項目管理工作。傳統(tǒng)建筑企業(yè)在進行財務管理時強調經濟指標的制定，然而這些指標是否被很好地執(zhí)行了，企業(yè)卻很少關注。“業(yè)財融合”強調對項目的細化管理，在制定經濟指標之后，需要財務管理部門根據企業(yè)的執(zhí)行能力，對各項指標進行細分，然后再進行管理和調控。這樣，企業(yè)的經營目標在初步可執(zhí)行性上就進一步增強了。有了財務管理的保障，建筑企業(yè)的資金不容易出現問題，企業(yè)也就更容易沿著預先規(guī)定的軌道穩(wěn)步前行。同時，建筑行業(yè)與其他行業(yè)相比有著顯著的特點，主要體現在建筑企業(yè)大多是項目導向的。因此，在這種情境下應用“業(yè)財融合”可以幫助建筑企業(yè)合理調配不同項目之間的資金，促進項目的綜合管理，有利于建筑企業(yè)經營的穩(wěn)定性。

其次，“業(yè)財融合”模式可以幫助建筑企業(yè)在經營過程中進行更好的風險管理，防止企業(yè)陷入經營困境。建筑企業(yè)在經營過程中最容易出現的風險就是在項目施工過程中發(fā)生意外，這種時候如果沒有制定很好的應對方案，企業(yè)很容易陷入經營困難?！皹I(yè)財融合”模式通過監(jiān)督管理，能夠對企業(yè)經營中的風險進行預警。因為在日常經營過程中，采取這一模式會對財務管理人員的管控和監(jiān)督工作提出更高的要求，因此企業(yè)的抵抗風險能力會進一步增強。通過良性的規(guī)劃和預警，可以事先對企業(yè)經營的風險因子進行分析，最大可能降低企業(yè)發(fā)生損失的可能性。通過緊急應對策略的制定，在意外事件發(fā)生時，建筑企業(yè)可以及時止損。因此，“業(yè)財融合”在建筑企業(yè)中的成功應用，可以使財務管理工作對企業(yè)的經營進行全方位的監(jiān)督，對企業(yè)的發(fā)展提供可靠的管理情報。

最后，“業(yè)財融合”可以促進企業(yè)財務管理人員對企業(yè)相關信息的了解，從而幫助其做出符合企業(yè)性質的最優(yōu)決策。建筑企業(yè)內部財務管理的一大障礙就是財務管理人員對該行業(yè)的項目信息了解甚少，從而導致了行業(yè)信息和財務信息之間出現嚴重的斷層?！皹I(yè)財融合”顧名思義就是要將財務管理和行業(yè)特征進行融會貫通，因此應用這一模式要求財務管理人員依據本企業(yè)的真實信息作出決策。應用這一模式需要建筑企業(yè)建立配套的信息管理系統(tǒng)，這樣財務管理人員在專業(yè)的財務知識支撐之下可以很好地通過對項目信息的查閱作出合理的財務決策，避免企業(yè)因為決策失誤導致發(fā)生損失。因此，應用“業(yè)財融合”模式可以提升企業(yè)管理的整體凝聚力，一定程度上消弭了傳統(tǒng)建筑行業(yè)信息與財務管理專業(yè)特征之間的鴻溝。通過管理方式的轉變，建筑企業(yè)能夠做出更加符合自身利益的發(fā)展策略，也就能夠為其實現長期穩(wěn)定的利益增長做好保障。

二、建筑企業(yè)應用“業(yè)財融合”模式的現存問題

（一）財務部門與傳統(tǒng)業(yè)務部門不兼容

“業(yè)財融合”具體到企業(yè)管理內部，就是要求企業(yè)內部通過部門之間實現信息互通和工作兼容，這樣才能真正實現“業(yè)財融合”的目標，才能讓企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。對于建筑企業(yè)來說，企業(yè)內部的部門繁多并且彼此之間的業(yè)務內容差異較大。由于建筑企業(yè)內部的信息互通意識普遍較弱，也沒有不同部門之間相互合作的經驗，因此“業(yè)財融合”在建筑企業(yè)內部推行時遇到了諸多障礙。這種障礙集中體現在傳統(tǒng)的建筑部門與財務部門之間的不兼容，傳統(tǒng)的建筑部門專業(yè)性較強，而財務部門人員缺少對基礎建筑部門信息的了解。不少建筑企業(yè)在施行“業(yè)財融合”模式初期，都出現了不同部門之間工作不默契、溝通有障礙的問題。對于建筑企業(yè)來說，資金對于項目的開展起著決定性的作用，一個建筑企業(yè)內部的項目繁多，對于資金的管理通常比較復雜。同時，在項目運作過程中經常會出現一些突發(fā)情況，為了應對這些情況，財務部門通常需要緊急調配資金。而不少企業(yè)因為財務管理人員缺少對建筑項目管理的嘗試，對于資金的計劃和執(zhí)行都不到位，導致項目出現意外情況時公司不能第一時間進行處理。同時，由于企業(yè)內部對于項目的管控能力不足，導致財務部門對于項目的相關信息無法及時獲取，從而也無法及時進行管理和預警。“業(yè)財融合”要想在建筑部門內部真正取得成效，需要企業(yè)內部各部門增強信息共享的能力和溝通的效率，從而真正實現建筑企業(yè)內部不同部門之間能夠相互協作，共同為企業(yè)利益最大化做出最優(yōu)決策。

（二）企業(yè)財務管理工作存在諸多漏洞

對于建筑企業(yè)來說，其財務管理部門不僅需要過硬的專業(yè)技術，還需要具備綜合管理能力，與企業(yè)內部其他部門展開有效對接。當前建筑企業(yè)內部的另一突出問題是企業(yè)財務管理工作在開展時存在很多漏洞，企業(yè)財務管理的效率不高?！皹I(yè)財融合”不僅要求企業(yè)內部不同部門人員之間的合作，還依托于企業(yè)內部的信息化水平。在現代企業(yè)管理中，企業(yè)的信息化水平決定了企業(yè)能否處理好財務、稅收、資金之間的關系。對于建筑企業(yè)來說，其財務部門人員的平均年齡較高，一些老員工對于電算化知識的掌握不夠到位。對于信息化財務管理技術的掌握不足導致這些企業(yè)無法實現數據一體化管理，從而造成了在核算和報表方面存在標準無法統(tǒng)一的問題。企業(yè)財務管理人員的素質較低，造成企業(yè)在進行財務管理時的精確度得不到保障。信息化程度低的企業(yè)管理同樣導致了企業(yè)的財務管理缺乏效率，財務信息的共享比較滯后。對于現代化的建筑企業(yè)管理來說，信息的共享化程度直接影響了企業(yè)的統(tǒng)籌調配和決策方式。因此，如果沒有高素質的企業(yè)財務管理人員，以及建立高效的信息化財務管理工作方式，“業(yè)財融合”就不能夠真正運轉起來。

（三）成本與資金管理水平存在不足

對于建筑企業(yè)來說，其財務管理最重要的工作就是對企業(yè)的成本進行管理，只有這樣才能保證企業(yè)的工程項目順利進行，從而實現企業(yè)的盈利目標。傳統(tǒng)建筑企業(yè)在成本管理方面的工作還不夠到位，對于資金管理方面的重視程度也較低。降低建筑企業(yè)的成本不僅需要財務部門進行合理的規(guī)劃，還需要其他部門加以落實。這一過程需要不同部門之間進行溝通協商，在保障各部門利益的基礎上，盡可能降低成本。然而不少建筑企業(yè)內部存在不同部門之間的惡性競爭，財務管理部門無法有效對成本進行管理。在這樣的背景之下，及時采用了“業(yè)財融合”的策略，企業(yè)的成本也很難真正降低。建筑企業(yè)對于資金管理的要求很高，一旦出現資金配置問題，企業(yè)的資金收支計劃就難以開展，這些問題不僅會影響企業(yè)項目工程的順利開展，長久下去也會影響企業(yè)的發(fā)展。盡管大多數建筑企業(yè)近年來開始重視對資金進行管理，也制定了一系列相應的資金管理規(guī)范，但是這些規(guī)范因為種種問題難以落實。首先是一部分企業(yè)資金管理的規(guī)劃與實際不相符，也就造成了業(yè)務部門在實際中難以操作。其次業(yè)務部門對于財務部門的配合程度較低，也導致了資金管理規(guī)范在實際中不能對企業(yè)起到積極作用。建筑企業(yè)內部成本管理與資金管理水平的不足，以及管理隊伍能力的低下，導致“業(yè)財融合”這一管理機制實際上在建筑企業(yè)內部很難推行。

三、提升“業(yè)財融合”模式兼容性，促進建筑企業(yè)財務精細化管理

（一）關注日常業(yè)務活動，加強成本的精細化管理

人工成本管理是建筑企業(yè)直接成本管理的第一個重點。企業(yè)管理者對現有工作進行系統(tǒng)規(guī)劃，按照既定規(guī)則在項目管理系統(tǒng)中記錄每月的人工成本數據，并由高級部門經理進行抽查和審核。企業(yè)需要及時進行賬務處理，以確保其規(guī)范性。要繼續(xù)加強財務和人力資源之間的關系，審查現有項目，確保其符合預算內的工作范圍。對于建筑企業(yè)來說，對于工程量的管理十分重要，通過人工成本的管理，可以減少項目開工時間混亂的問題。項目成本管理的具體目的需要科學地量化和細化，將實際人工成本與目標成本相比較，以抵消偏離目標成本的部分，而人工成本則需要保證材料和設備的使用。按照計劃的目的，減少因人工成本不當或機械效率低下而造成的浪費，確保施工成本的有效支出。材料成本管理也是企業(yè)管理中最重要的方面之一。建筑企業(yè)在處理項目工程時，會涉及材料的使用和消耗，管理者應認真控制好這方面的工作。預算計劃要預先做好，與此同時，相關計劃要錄入項目管理系統(tǒng)，通過管理材料的出入庫登記來對材料進行管理，對于以上工作要進行及時的審批和核查。物資管理要根據項目管理系統(tǒng)的實際情況，對監(jiān)控人員和指導材料的執(zhí)行情況進行監(jiān)控，財政部門對系統(tǒng)進行分析和比較。同時，還要對成本消耗等情況進行分析，并對超標和節(jié)約情況進行反饋。此外，企業(yè)在機械費用的過程中，需要結合預算建議，適當估計使用不同級別的機器設備，以確保機器和設備得到充分使用。企業(yè)要定期進行系統(tǒng)分析，對于原先制定的管理計劃不能機械地執(zhí)行，要根據實際情況進行及時調整，對于機械成本的支出要進行合理控制。

（二）應用信息化管理平臺，建成管理體系

應用成本管理系統(tǒng)能夠提升企業(yè)的現代化程度，同時也對企業(yè)本身提出了更高的要求。在實施工程項目的細節(jié)管理時，應用信息管理工具或軟件編程系統(tǒng)只是財務工作的一部分，更重要的是，它有助于減緩部門之間的信息流動。這是為了能夠有效地總結不同職能部門之間的商業(yè)利益和數據信息，讓員工從更高的角度來控制整個業(yè)務流程，不受各部門工作內容差異的影響。它能全面描述信息流、物流、資金流，并為公司后續(xù)戰(zhàn)略計劃的實施提供有價值的建議。因此，建筑企業(yè)應用信息化的管理平臺，能夠減少建筑企業(yè)業(yè)務部門與財務部門之間的溝通障礙，有利于財務部門幫助企業(yè)作出更好的決策。

（三）重視績效考評，促進預算執(zhí)行

落實好“業(yè)財融合”模式，需要企業(yè)各部門員工的積極配合。要實現這一目的，企業(yè)可以通過績效考評的方式增強員工積極性，同時鼓勵員工提升自身的技術和能力。一方面，績效評估是高效評估預算執(zhí)行結果的有效管理工具，另一方面，它能夠客觀地管理公司項目開展的各個階段，將企業(yè)項目不同階段出現的問題進行有針對性的評估。在開展這項工作時，企業(yè)領導需要明確評價相關指標，對預算指標進行單獨劃分。為了使指標能夠落實，企業(yè)需要確定相關責任人，簽訂內部責任合同以保證相關工作的順利開展。在企業(yè)的管理過程中，要分階段開展項目評價工作。另外，對于項目的事后考核也十分重要。建筑企業(yè)在項目完成后，也需要迅速對項目責任成本的落實情況進行評估。只有真正落實項目責任制，做到獎罰分明，責任到人，才能樹立起企業(yè)管理的威信，增強企業(yè)的凝聚力。

全面推行精細化管理是建筑企業(yè)項目建設工作有效開展的保障，企業(yè)進一步推行“業(yè)財融合”可以促進精細化管理的有效實施，通過全方位的努力，建筑企業(yè)可以通過自身管理能力的增強，在現代化的企業(yè)管理中站穩(wěn)腳跟。

結語

在企業(yè)管理現代化的潮流之下，建筑企業(yè)也需要革新自身的管理模式，“業(yè)財融合”是建筑企業(yè)增強財務管理能力和提升自身競爭力的重要舉措。“業(yè)財融合”對于建筑企業(yè)的發(fā)展有著諸多好處，通過推行“業(yè)財融合”，建筑企業(yè)可以更好地進行風險管理，通過合理配置項目資金，提升企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。因為傳統(tǒng)建筑企業(yè)管理中固有的一些障礙，“業(yè)財融合”的實施并不是一蹴而就的，因此，為了提升“業(yè)財融合”模式的兼容性，企業(yè)需要采取配套的措施。將精細化的成本管理、信息管理平臺的建設以及績效考評與“業(yè)財融合”戰(zhàn)略相結合，才能真正提升建筑企業(yè)的競爭能力。