論企業(yè)指標(biāo)管理模式的先天缺陷及解決方法

劉紅宇

（四川建安工業(yè)有限責(zé)任公司，四川 雅安 625100）

0 引言

企業(yè)管理的核心是通過制定管理規(guī)則，引導(dǎo)員工完成企業(yè)需要的全部動(dòng)作，包含決策動(dòng)作、管理動(dòng)作、操作動(dòng)作3 類基本動(dòng)作。員工動(dòng)作達(dá)到企業(yè)要求，企業(yè)就能夠得到期望的管理結(jié)果。目前，幾乎所有企業(yè)都采用結(jié)果導(dǎo)向管理理念，將結(jié)果數(shù)據(jù)化、指標(biāo)化，企業(yè)各級(jí)員工全部以完成指標(biāo)為工作目標(biāo)，就是典型的指標(biāo)管理模式。

指標(biāo)管理模式在初期的確起到了一定的作用，然而在改革開放40 多年的企業(yè)管理實(shí)踐中，指標(biāo)管理模式逐漸暴露出管理目標(biāo)與客戶需求不一致、管理錯(cuò)位、指標(biāo)沖突、管理滯后等先天缺陷，企業(yè)因此難以做出滿足客戶需求的決策動(dòng)作、管理動(dòng)作、操作動(dòng)作，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)管理反應(yīng)速度慢、解決問題效率低下、運(yùn)行成本高及客戶滿意度低等管理問題，制約了企業(yè)長足發(fā)展。文章對(duì)此展開探討，并提出相關(guān)建議。

1 指標(biāo)管理模式先天缺陷產(chǎn)生的原因

第一，指標(biāo)管理模式把完成結(jié)果指標(biāo)視為滿足顧客需求的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果指標(biāo)中卻包含容忍管理缺陷、實(shí)物缺陷，而顧客的需求永遠(yuǎn)都是零缺陷，所以結(jié)果指標(biāo)實(shí)際上并不能滿足顧客真正的需求，工作目標(biāo)和顧客需求不一致，導(dǎo)致企業(yè)管理的目標(biāo)偏離。

第二，指標(biāo)管理模式將結(jié)果作為主要管理對(duì)象，以結(jié)果數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)管理效果，而影響結(jié)果數(shù)據(jù)的因素很多，承擔(dān)指標(biāo)的管理部門并不能夠完全控制，指標(biāo)管理模式存在管理邏輯問題，必然會(huì)導(dǎo)致管理錯(cuò)位。

第三，指標(biāo)管理模式把結(jié)果分為S、Q、D、C、P、M、E等不同的板塊，不同板塊分別設(shè)置不同的管理部門。由于各部門承擔(dān)著不同的管理指標(biāo)，為完成自己部門的管理指標(biāo)，一些部門按制度對(duì)其他部門實(shí)施管理。鑒于不同的管理指標(biāo)之間會(huì)有聯(lián)系或沖突，各部門間必然會(huì)彼此約束和博弈，浪費(fèi)企業(yè)的有效資源，形成指標(biāo)沖突。

第四，指標(biāo)管理模式把員工劃分為多個(gè)層級(jí)，對(duì)各層級(jí)指標(biāo)負(fù)責(zé)，賦予各個(gè)層級(jí)績效考核權(quán)。上級(jí)可以決定下級(jí)的績效，管理部門可以決定其他部門的績效，這樣的績效考核是對(duì)最終管理結(jié)果的評(píng)價(jià)，需要得到結(jié)果數(shù)據(jù)后才能啟動(dòng)管理，但部分企業(yè)沒有做到對(duì)形成結(jié)果的過程和動(dòng)作進(jìn)行及時(shí)的約束和糾正，導(dǎo)致管理滯后。

指標(biāo)管理模式的4 種缺陷是指標(biāo)管理理念決定的，是先天性的，所有采用指標(biāo)管理模式的企業(yè)都會(huì)存在這樣的先天缺陷。指標(biāo)管理模式的先天缺陷會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理產(chǎn)生嚴(yán)重影響，將降低企業(yè)的反應(yīng)速度，引起客戶抱怨；管理問題得不到根本解決，會(huì)增加企業(yè)內(nèi)耗，降低效益；滯后的管理也極易引發(fā)成本提高和風(fēng)險(xiǎn)增大。

2 指標(biāo)管理模式先天缺陷在企業(yè)管理中的具體表現(xiàn)

2.1 目標(biāo)偏離

企業(yè)的管理指標(biāo)一般以年度為周期進(jìn)行設(shè)計(jì)，每個(gè)管理指標(biāo)都會(huì)涉及財(cái)務(wù)預(yù)算，在管理指標(biāo)確定后，年度預(yù)算基本不會(huì)改變，將成為企業(yè)員工的工作導(dǎo)向。顧客需求隨著市場的變化而不斷變化，固定的管理目標(biāo)難以滿足不斷變化的市場需求，常常出現(xiàn)工作要求跟不上顧客需求的情況。這種情況在實(shí)行指標(biāo)管理模式的企業(yè)中會(huì)經(jīng)常發(fā)生，企業(yè)往往通過調(diào)整指標(biāo)來適應(yīng)市場的變化，每次指標(biāo)調(diào)整都會(huì)引起預(yù)算變化，而一般企業(yè)對(duì)預(yù)算調(diào)整的控制都會(huì)非常嚴(yán)格，在短時(shí)間內(nèi)難以完成，此時(shí)的管理指標(biāo)無法滿足顧客需求，而企業(yè)的運(yùn)行又以指標(biāo)為工作導(dǎo)向，各級(jí)管理者難以作出快速反應(yīng)來適應(yīng)這種變化。

在實(shí)行指標(biāo)管理模式的企業(yè)中，每個(gè)管理指標(biāo)都要涉及利益的分配，否則管理指標(biāo)就失去了存在的意義。企業(yè)管理指標(biāo)制定的依據(jù)往往是該企業(yè)的歷史業(yè)績，考慮到實(shí)現(xiàn)的可能性，企業(yè)經(jīng)營者往往不會(huì)制定高水平的管理指標(biāo)，而會(huì)制定水平相對(duì)較低的管理指標(biāo)，以便自己更容易實(shí)現(xiàn)。這樣的管理指標(biāo)包含、容忍了大量的缺陷，如顧客滿意度、零公里PPM、一次交付合格率、千臺(tái)故障數(shù)、準(zhǔn)時(shí)交付率等管理指標(biāo)，而顧客的需求永遠(yuǎn)都是零缺陷，因此企業(yè)管理指標(biāo)不是顧客意志的真實(shí)體現(xiàn)，無法滿足顧客需求，顧客抱怨由此產(chǎn)生，管理目標(biāo)偏離顧客需求，顧客滿意度自然下降。

2.2 管理錯(cuò)位

指標(biāo)管理的邏輯是通過結(jié)果表現(xiàn)反推管理控制情況：管理控制有效，結(jié)果就理想；管理控制無效，結(jié)果就不理想。企業(yè)管理實(shí)踐中，結(jié)果往往是企業(yè)各種管理指標(biāo)的完成情況，管理指標(biāo)的完成情況就代表著管理者的工作業(yè)績，因此大部分管理者都強(qiáng)調(diào)“不管過程，只要結(jié)果”。實(shí)際上，管理控制與結(jié)果之間并不存在必然的邏輯關(guān)系。常常會(huì)有這樣的情況發(fā)生：各個(gè)團(tuán)隊(duì)努力程度、管理水平相差無幾，但在不同時(shí)期、不同環(huán)境下結(jié)果輸出大相徑庭。其原因在于影響結(jié)果的因素有很多，外部因素有經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策導(dǎo)向、法規(guī)調(diào)整及市場變化規(guī)律等，內(nèi)部因素有其他部門的支持和配合力度、原材料的質(zhì)量、人員的思想情緒波動(dòng)以及上級(jí)的干預(yù)程度等。團(tuán)隊(duì)管理者只能控制自身權(quán)限范圍內(nèi)的資源，以上這些因素都會(huì)從正反兩方面影響結(jié)果，承擔(dān)指標(biāo)的團(tuán)隊(duì)卻無法完全控制，而能夠掌握影響因素的其他團(tuán)隊(duì)往往并不是指標(biāo)承擔(dān)團(tuán)隊(duì)，如果支持別人要影響自己的指標(biāo)，多數(shù)情況下他們會(huì)選擇不支持，其他團(tuán)隊(duì)只會(huì)在自己承擔(dān)的指標(biāo)受控的范圍內(nèi)適當(dāng)支持，不會(huì)突破自己承擔(dān)的指標(biāo)而全力以赴。管理邏輯問題引發(fā)企業(yè)各級(jí)管理錯(cuò)位，各個(gè)部門為完成指標(biāo)，采用各種違背顧客需求的管理措施，無法從根本上解決問題，對(duì)企業(yè)的發(fā)展形成了嚴(yán)重的制約。

2.3 指標(biāo)沖突

企業(yè)在制定各個(gè)指標(biāo)時(shí)無法實(shí)現(xiàn)所有指標(biāo)相匹配，部分指標(biāo)之間還會(huì)相互制約，經(jīng)營過程中肯定會(huì)出現(xiàn)指標(biāo)之間的沖突和博弈。這樣的沖突和博弈主要有兩種表現(xiàn)形式：上下級(jí)之間與平級(jí)之間的沖突和博弈。在確定第二年或下階段指標(biāo)和預(yù)算時(shí)，上下級(jí)之間的沖突和博弈尤為突出。各企業(yè)與上級(jí)都要為指標(biāo)數(shù)據(jù)展開幾輪博弈，典型的例子就是一上預(yù)算、二上預(yù)算、三上預(yù)算，每次預(yù)算的調(diào)整都是利益的調(diào)整，但調(diào)整的出發(fā)點(diǎn)往往不是客戶需求，而是為了完成指標(biāo)，這是集團(tuán)各企業(yè)爭取利益最大化的結(jié)果。隨著年度指標(biāo)和預(yù)算確定，企業(yè)內(nèi)部分解各個(gè)指標(biāo)時(shí)，各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)為二級(jí)、三級(jí)指標(biāo)和預(yù)算繼續(xù)博弈，爭取自身的利益。這一過程中還會(huì)出現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”，每個(gè)管理環(huán)節(jié)的上級(jí)為了自己的安全，往往會(huì)在自己承擔(dān)的指標(biāo)上加碼傳遞下去，出現(xiàn)層層加碼的現(xiàn)象，最后基層團(tuán)隊(duì)確定的指標(biāo)數(shù)據(jù)往往遠(yuǎn)超集團(tuán)目標(biāo)，很容易脫離企業(yè)和市場的實(shí)際情況。這種管理行為并不是顧客需求的體現(xiàn)，也無法提升企業(yè)的管理水平，只會(huì)增加內(nèi)耗，浪費(fèi)企業(yè)的有效資源，降低企業(yè)的經(jīng)營效益。

2.4 管理滯后

指標(biāo)管理模式中較常用的是績效管理方式，一般包括平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）、目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（Objectives and Key Result，OKR）及360度績效考核等，其主要依據(jù)的是結(jié)果，也就是企業(yè)的管理指標(biāo)，而大量管理指標(biāo)的完成結(jié)果必須等到一定的時(shí)間積累才會(huì)顯現(xiàn)出來，短則按日、周計(jì)算，長則按季度、年度計(jì)算，等結(jié)果數(shù)據(jù)出來后再啟動(dòng)管理流程已經(jīng)導(dǎo)致不良的后果，企業(yè)已經(jīng)付出代價(jià)。在海因里希法則中的1 000 ∶300 ∶29 ∶1 模型里，1 000 次動(dòng)作缺陷最早發(fā)生，其次是300 次隱患，第三位是29次輕微事故，最后才是1 次嚴(yán)重事故。指標(biāo)管理模式一般只能對(duì)輕微事故和嚴(yán)重事故設(shè)置績效指標(biāo)，無法對(duì)動(dòng)作缺陷和隱患設(shè)置績效指標(biāo)，因此績效管理的對(duì)象是29 次輕微事故和1 次嚴(yán)重事故。29 次輕微事故和1 次嚴(yán)重事故的發(fā)生時(shí)間滯后于300 次隱患發(fā)生的時(shí)間，距1 000 次動(dòng)作缺陷發(fā)生的時(shí)間就更遠(yuǎn)。企業(yè)在事故發(fā)生后啟動(dòng)的管理遠(yuǎn)滯后于導(dǎo)致事故的動(dòng)作缺陷發(fā)生的時(shí)間，明顯存在管理滯后問題。因此，企業(yè)通過績效管理和考核無法對(duì)前端的行為動(dòng)作進(jìn)行實(shí)時(shí)管理，管理效果并不理想，難以有效規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，提升管理水平困難重重。

筆者通過以上4 個(gè)方面的分析，可以看出指標(biāo)管理模式的先天缺陷對(duì)企業(yè)管理有很大的影響，這樣的影響具有深入性和廣泛性，無時(shí)無刻不在發(fā)揮作用。對(duì)此，企業(yè)需要從管理理念、管理模式上進(jìn)行創(chuàng)新，突破指標(biāo)管理的思維禁錮，依托全新的管理理念，創(chuàng)建全新的管理模式，如此才能從根本上解決企業(yè)管理面臨的困境。

3 AS 管理模式概述

文章借鑒一種新的管理模式——AS 管理模式。AS管理理念源于企業(yè)最基層的管理實(shí)踐，其經(jīng)過不斷總結(jié)、提煉發(fā)展，從員工到班組，從班組到部門，再從部門到整個(gè)企業(yè)，逐漸拓展應(yīng)用范圍，最終形成一套AS管理理論和AS 數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。運(yùn)用AS 理論建立AS數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，就是AS 管理模式。其中，A 即Action（動(dòng)作），S 即Stick up for（維護(hù)）。AS管理是為企業(yè)運(yùn)行最基本的活動(dòng)——決策、管理和操作而做出的管理設(shè)計(jì)與維護(hù)行為。AS 管理模式不對(duì)結(jié)果進(jìn)行管理，沒有設(shè)置管理指標(biāo)，管理核心內(nèi)容是動(dòng)作管理維護(hù)，通過對(duì)3 類基本動(dòng)作進(jìn)行實(shí)時(shí)管理，消除缺陷動(dòng)作，持續(xù)維護(hù)正確的動(dòng)作，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理及時(shí)、高效，持續(xù)保證決策活動(dòng)、管理活動(dòng)和操作活動(dòng)都滿足內(nèi)部、外部客戶需求。企業(yè)滿足客戶的所有需求，客戶就能最大程度回饋企業(yè)。

4 AS 管理模式有效規(guī)避4 種先天缺陷的方法

4.1 規(guī)避目標(biāo)偏離缺陷

AS 管理模式以滿足客戶需求為管理目標(biāo)，通過不斷跟隨、滿足客戶的需求，實(shí)現(xiàn)客戶對(duì)企業(yè)的最大回饋。在AS 管理模式下，客戶不限于終端客戶，還包含所有的內(nèi)部客戶，從原材料采購開始，直至產(chǎn)品交付給客戶，所有環(huán)節(jié)的產(chǎn)品接收者都是內(nèi)部客戶。在企業(yè)內(nèi)，無論職位高低，任何人都具有雙重身份——服務(wù)者和內(nèi)部客戶，身份轉(zhuǎn)換由聯(lián)系雙方的管理內(nèi)容決定。上級(jí)代表客戶意志安排工作時(shí)，上級(jí)就是內(nèi)部客戶；下級(jí)代表客戶意志提出管理建議時(shí)，下級(jí)就是內(nèi)部客戶。B部門在接受A 部門的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，B 部門就是內(nèi)部客戶；B 部門向C 部門交付產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，C 部門就是內(nèi)部客戶。代表客戶的一方具有充分的話語權(quán)，話語權(quán)根據(jù)不同的工作內(nèi)容不斷轉(zhuǎn)變，沒有人擁有絕對(duì)的話語權(quán)。AS 管理模式下，產(chǎn)品或服務(wù)的提供者要滿足內(nèi)部和終端客戶的需求，滿足了客戶的需求，就能證明自己工作的價(jià)值。這樣的相互關(guān)系縱向貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全部環(huán)節(jié)，橫向覆蓋所有崗位。所有管理資源能夠在第一時(shí)間對(duì)客戶的需求作出反應(yīng)，客戶的需求在企業(yè)內(nèi)部任何部門、任何崗位、任何時(shí)候都能得到充分的重視和滿足。企業(yè)管理目標(biāo)不再是完成管理指標(biāo)，而是實(shí)現(xiàn)員工行為動(dòng)作零缺陷，最終獲得交付零缺陷，使客戶滿意?！翱蛻艟褪巧系邸痹贏S 管理模式中不是一句口號(hào)和愿望，而是每個(gè)員工行為動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)，這并不是員工迫于考核壓力作出的選擇，而是員工根據(jù)自己利益需求作出的自主選擇。這使企業(yè)管理目標(biāo)和客戶需求高度一致，不會(huì)形成目標(biāo)偏離的缺陷。

4.2 規(guī)避管理錯(cuò)位缺陷

AS 管理模式通過對(duì)員工行為動(dòng)作進(jìn)行管理維護(hù)，從而得到需要的結(jié)果，其不同于指標(biāo)管理模式對(duì)結(jié)果進(jìn)行管理，依據(jù)結(jié)果反推管理的有效性。AS 管理的邏輯是：企業(yè)要想獲得理想交付結(jié)果，就要保證具備形成理想交付結(jié)果的條件，這個(gè)條件就是完美無缺的生產(chǎn)過程，生產(chǎn)過程又由每一個(gè)行為動(dòng)作組成，因此通過維護(hù)正確的行為動(dòng)作就能形成完美無缺的生產(chǎn)過程，一個(gè)完美無缺的生產(chǎn)過程才能得到零缺陷的交付結(jié)果，這一管理邏輯清晰明確。依據(jù)這種管理邏輯，AS管理模式的對(duì)象就是員工的行為動(dòng)作，企業(yè)的管理任務(wù)就是保證每個(gè)員工完成設(shè)計(jì)好的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，通過每個(gè)員工的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作實(shí)現(xiàn)理想的交付結(jié)果。在AS 管理模式下，企業(yè)不對(duì)管理結(jié)果進(jìn)行管理，員工不需要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，只需要對(duì)自己的動(dòng)作行為負(fù)責(zé)，從管理設(shè)計(jì)上將動(dòng)作和結(jié)果明確隔斷。其從管理邏輯上明確了管理對(duì)象和管理結(jié)果之間的關(guān)系，即管理設(shè)計(jì)的對(duì)象不再是結(jié)果，而是員工的行為動(dòng)作，不存在以結(jié)果反推管理的邏輯錯(cuò)誤。AS 管理模式獨(dú)特的管理邏輯不會(huì)形成管理錯(cuò)位缺陷。

4.3 規(guī)避指標(biāo)沖突缺陷

AS 管理模式?jīng)]有設(shè)計(jì)管理指標(biāo)，沒有管理指標(biāo)之間的約束和沖突，各個(gè)部門不需要為管理指標(biāo)博弈，所有管理資源都是為了得到正確的行為動(dòng)作，所有管理目標(biāo)都是滿足客戶的需求。AS 管理模式的管理對(duì)象是動(dòng)作行為，不再分別設(shè)置S、Q、D、C、P、M、E各板塊的管理部門，從決策層、管理層到基層的執(zhí)行者均以動(dòng)作行為為管理對(duì)象，形成唯一的管理線條，企業(yè)管理簡單、高效，管理部門得到高度精簡，避免多頭、交叉管理。各個(gè)部門、管理者之間沒有管理指標(biāo)的沖突，在制定經(jīng)營目標(biāo)時(shí)，不用擔(dān)心指標(biāo)對(duì)自己的利益影響，不再有相互間的指標(biāo)博弈，可以充分考慮如何滿足客戶需求。在客戶需求發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)各部門能夠緊密協(xié)作、快速反應(yīng)，在第一時(shí)間響應(yīng)客戶。這樣部門間不再有內(nèi)耗，管理目標(biāo)高度一致，所有管理資源都圍繞消除缺陷動(dòng)作而努力，共同保證決策、管理、操作三級(jí)動(dòng)作行為符合標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)人行為動(dòng)作能保證管理和生產(chǎn)過程穩(wěn)定，企業(yè)交付結(jié)果就能持續(xù)滿足客戶的需求，不斷提高客戶滿意度，不會(huì)形成指標(biāo)沖突缺陷，使企業(yè)資源的效用得到最大程度的發(fā)揮。

4.4 規(guī)避管理滯后缺陷

AS 管理模式不作任何績效管理設(shè)計(jì)，沒有賦予管理者對(duì)結(jié)果的考核權(quán)。企業(yè)通過運(yùn)用AS 數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工行為動(dòng)作實(shí)時(shí)管理的目標(biāo)。AS 數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)包含缺陷數(shù)據(jù)系統(tǒng)、商值數(shù)據(jù)系統(tǒng)和糾偏數(shù)據(jù)系統(tǒng)3 個(gè)子系統(tǒng)，實(shí)時(shí)顯示員工所有動(dòng)作維護(hù)的數(shù)據(jù)。所有違背客戶需求的動(dòng)作缺陷不會(huì)等到結(jié)果出來以后才追究責(zé)任，其通過實(shí)時(shí)的動(dòng)作維護(hù)數(shù)據(jù)的錄入，讓員工立即承擔(dān)責(zé)任。動(dòng)作維護(hù)數(shù)據(jù)一旦錄入AS數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)系統(tǒng)將自動(dòng)計(jì)算出員工的商值，員工當(dāng)期的行為動(dòng)作決定了自己商值高低，員工商值高低決定了員工的收入變化、崗位變化、職務(wù)變化。AS數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)將完全取代指標(biāo)管理模式中的績效管理，二者本質(zhì)區(qū)別在于各種績效管理數(shù)據(jù)來源于結(jié)果，AS 數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來源于員工的實(shí)時(shí)行為動(dòng)作。AS 管理模式不用等到結(jié)果顯現(xiàn)才啟動(dòng)管理，管理對(duì)象是員工的實(shí)時(shí)行為動(dòng)作，管理行為和員工行為基本上同步進(jìn)行，不會(huì)形成管理滯后缺陷。

5 結(jié)語

指標(biāo)管理模式的缺陷是先天的、固有的，所有采用指標(biāo)管理模式的企業(yè)都會(huì)存在相同的問題。只要指標(biāo)管理模式不改變，任何形式的管理優(yōu)化和改進(jìn)都無法完全消除和克服指標(biāo)管理模式的先天缺陷。AS 管理模式以全方位滿足客戶需求為管理原動(dòng)力，所有決策行為、管理行為、員工行為是以客戶滿意為唯一標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)客戶、企業(yè)、員工三位一體的共同利益。由此可見，AS 管理模式自設(shè)計(jì)時(shí)就完全規(guī)避了指標(biāo)管理模式的先天缺陷，保證企業(yè)能夠不斷消除動(dòng)作缺陷，持續(xù)滿足客戶的新需求，為客戶創(chuàng)造更高價(jià)值，使企業(yè)具有強(qiáng)大的競爭力，能夠緊隨客戶共同發(fā)展，與客戶形成牢固的利益共同體關(guān)系，為企業(yè)提供一種簡單、高效的管理模式。