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    基于企業(yè)文化與治理視角探究阿里巴巴該如何走出困境

    2022-11-12 23:20:15曾卓張睿
    中國集體經(jīng)濟(jì) 2022年32期
    關(guān)鍵詞:公司治理阿里巴巴企業(yè)文化

    曾卓 張睿

    摘要:電子商務(wù)作為 21 世紀(jì)具有發(fā)展?jié)摿Φ男屡d產(chǎn)業(yè),文章以互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)企業(yè)的典型代表——阿里巴巴為例, 介紹了公司的現(xiàn)狀,從企業(yè)文化與公司治理兩個(gè)維度分析了阿里巴巴深陷“阿里女員工被侵害案”“螞蟻金服被暫停上市”的原因和其當(dāng)前存在的問題和困境,包括:企業(yè)文化建設(shè)失誤;內(nèi)部控制失當(dāng);人力資源管理失策;將金融風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偨o社會等。最后,根據(jù)上述問題提出針對性建議。

    關(guān)鍵詞:阿里巴巴;企業(yè)文化;內(nèi)部控制;公司治理

    一、引言

    近年來,移動互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的競爭日趨激烈,阿里巴巴作為現(xiàn)在我國首屈一指的電子商務(wù)企業(yè),同時(shí)也是中國的互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)角獸企業(yè),在經(jīng)歷螞蟻金服被暫緩上市、深陷“阿里女員工被侵害案”后,阿里巴巴被人民日報(bào)點(diǎn)名批評,而且網(wǎng)絡(luò)輿論全部指向阿里。是什么原因讓這個(gè)大眾眼中的明星企業(yè)遭受如此大的挫折?本文試著從企業(yè)文化和公司治理的角度探究阿里巴巴出現(xiàn)這些問題的原因,并為此類與阿里巴巴存在同樣問題的企業(yè)解決相關(guān)問題提出措施建議。

    二、阿里巴巴現(xiàn)狀及存在的問題

    (一)阿里巴巴的現(xiàn)狀

    20世紀(jì)90年代,馬云和他的“十八羅漢”,在杭州創(chuàng)立阿里巴巴集團(tuán)的雛形;阿里巴巴的首個(gè)網(wǎng)頁是英文的,全球批發(fā)貿(mào)易市場阿里巴巴國際網(wǎng)頁,從那一刻開始,經(jīng)過二十余年的積累,阿里巴巴現(xiàn)在已是全球最大零售商之一。公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍有B2B貿(mào)易、B2C企業(yè)對個(gè)人的網(wǎng)上零售、第三方支付和云計(jì)算等,業(yè)務(wù)包括淘寶網(wǎng)、天貓、全球速賣通等,阿里最終在美國紐約和中國香港交易所同時(shí)上市。2000年1月馬云從以軟銀為首的等數(shù)家投行融資了近2000萬美元。2001年2月阿里巴巴集團(tuán)確定其使命,并形成了價(jià)值觀體系“獨(dú)孤九劍”。2003年5月,阿里巴巴的網(wǎng)上購物平臺淘寶正式上線。2004年確立新的價(jià)值觀體系“六脈神劍”,同時(shí)支付寶的數(shù)字支付和擔(dān)保業(yè)務(wù)推出,解決了網(wǎng)購的最大難題。2008年面向品牌與零售商的第三方商業(yè)平臺淘寶商城(現(xiàn)稱“天貓”)上線,與淘寶相輔相成。2014年,阿里完成了在紐交所敲鐘上市的夢想。

    (二)阿里巴巴存在的問題

    1. 企業(yè)文化和價(jià)值觀的不健康因素

    如果談起企業(yè)文化和價(jià)值觀,很容易想到阿里巴巴的“倒立文化”、“六脈神劍”、“獨(dú)孤九劍”,華為的“狼性文化”等。在企業(yè)文化的建設(shè)上,阿里巴巴本來有很多值得稱道的地方,甚至它的企業(yè)文化建設(shè)是值得許多公司學(xué)習(xí)和借鑒的榜樣,因?yàn)樵诖酥?,企業(yè)文化本就是阿里巴巴團(tuán)結(jié)員工、凝聚核心競爭力的重要工具和手段。而如今從媒體報(bào)道出來的阿里巴巴的“破冰文化”、“陪酒文化”可以看出,阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)方面仍有很多瑕疵?!坝形幕钠髽I(yè)才有生命力”這句話應(yīng)該是無數(shù)企業(yè)的基本共識,是選擇員工優(yōu)先的“人文關(guān)懷”?還是選擇一些傳統(tǒng)文化里糟粕的“破冰文化”和“酒桌文化”?作何選擇,彰顯了企業(yè)格局,折射了公共責(zé)任,代表了價(jià)值方向,任何偉大的企業(yè)都會做出正確的選擇。

    2. 阿里巴巴雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)的利弊

    雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)其實(shí)就是同股不同權(quán),這項(xiàng)制度利弊皆有,能否揚(yáng)長避短還要看公司的實(shí)際操作。雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)從制度上賦予了創(chuàng)始人最高也是最重要投票權(quán),也就是決定權(quán),這項(xiàng)制度能夠讓創(chuàng)始人從一開始就能保持對公司的實(shí)際控制權(quán),同時(shí)能夠按照公司創(chuàng)始人的最初想法來管理公司,這種權(quán)力價(jià)值是無與倫比的,甚至對于一些公司的發(fā)展是至關(guān)重要的權(quán)力;但同時(shí),創(chuàng)始人也可以利用手中的控制權(quán)謀取私利,最終損害外部股東和利益相關(guān)者的應(yīng)得利益。馬云在阿里的時(shí)候只有7%的股權(quán),可這并不影響馬云通過其合伙人的身份對阿里進(jìn)行遠(yuǎn)程遙控。在其缺陷方面,首先是著同股不同權(quán)的制度,股權(quán)與決策權(quán)即投票權(quán)的分開,因此公司內(nèi)外部信息之間不流通和不對稱會加劇,經(jīng)營者手中能夠管理的現(xiàn)金流較少,很可能會為了謀取一些不正當(dāng)利益而進(jìn)行非法利益輸送等。還有就是,雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)會在無形中提升代理成本。與此同時(shí),一旦創(chuàng)始人及其合伙人擁有了對公司的絕對掌控權(quán),那么董事會、監(jiān)事會等對于創(chuàng)始人的監(jiān)督效果就會大大降低,因此會導(dǎo)致權(quán)力失去控制,沒有把權(quán)力關(guān)進(jìn)制度的籠子。優(yōu)點(diǎn)方面,雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)有效鞏固了公司創(chuàng)始人手中的控制權(quán),能夠保證公司長久穩(wěn)定的運(yùn)營,創(chuàng)始人能按照自己的經(jīng)營想法和價(jià)值理論來運(yùn)營公司,創(chuàng)始人在做出決定時(shí)可以不受任何股東的制約,這就大大提升了運(yùn)營公司的實(shí)際效率。

    3. 內(nèi)部控制與管理存在缺陷

    從“阿里P7管理者侵犯女員工”事件就可以看出,阿里的上下傳遞的信息渠道失靈,女員工在內(nèi)網(wǎng)和釘釘上進(jìn)行申訴,而阿里的高層管理者對員工的申訴,完全不理不問,拖了五天時(shí)間,仍無法給到女員工妥善回復(fù)。阿里的內(nèi)部監(jiān)管和審查機(jī)制,好像在一夜之間失靈了,直到CEO張勇發(fā)出命令后,阿里巴巴里的內(nèi)部機(jī)器才開啟運(yùn)轉(zhuǎn),“辭退、辭職、記過”的過程在一夜之間就完成了。從這里就可以一窺,阿里在組織治理和內(nèi)部控制上的弊端了,公司內(nèi)部上傳下達(dá)的信息傳遞速度緩慢,監(jiān)管部門失責(zé),員工之間互相推諉責(zé)任,導(dǎo)致效率低下,公關(guān)部門處理不力,導(dǎo)致極壞的社會影響。

    4. 轉(zhuǎn)移金融風(fēng)險(xiǎn),不利經(jīng)濟(jì)社會穩(wěn)定

    阿里巴巴旗下的螞蟻集團(tuán)的上市之路可謂一波三折,起初以金融企業(yè)做上市準(zhǔn)備,隨后變更為科技企業(yè)身份預(yù)計(jì)于 2020 年 11 月在上交所和港交所兩地以 A+H 股上市。2020年11 月 3 日,上交所發(fā)文稱:金融科技外部監(jiān)管環(huán)境發(fā)生重大變化,導(dǎo)致螞蟻科技集團(tuán)的部分上市要求和信息披露情況不符合上市條件,所以暫緩螞蟻上市進(jìn)程。螞蟻集團(tuán)上市擱淺的消息一出, 即刻波及阿里美股行情,阿里巴巴美股下跌超 8%,導(dǎo)致其總市值蒸發(fā)將近 700 億美元。暫緩上市的最主要原因就是,高杠桿問題。螞蟻金服的微貸的運(yùn)作方式是:一方提供金融科技支持,獲取大量客戶資源,利用大數(shù)據(jù)等科技手段形成信貸評估模型評估巨量客戶的信用情況; 另一方提供放貸資金,雙方合作促成貸款發(fā)放,螞蟻?zhàn)鳛椤霸僦薪椤笔杖〖夹g(shù)服務(wù)費(fèi)用。 螞蟻集團(tuán)提供貸款前的風(fēng)控和放貸后的催收等服務(wù),合作銀行把控最后的風(fēng)控和放貸決策任務(wù),大量風(fēng)險(xiǎn)是由銀行來承擔(dān)的。所以說一旦中間環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,泡沫產(chǎn)生,會引發(fā)類似美國次貸危機(jī)的經(jīng)濟(jì)社會動蕩。螞蟻集團(tuán)上市擱淺的原因是多方面的,既有企業(yè)上市身份不明確、高杠桿與行業(yè)周期經(jīng)營不適應(yīng)、寡頭壟斷地位等企業(yè)自身的內(nèi)部原因,也有金融科技外部監(jiān)管環(huán)境變化帶來的上市要求不達(dá)標(biāo)的客觀原因。這些問題都值得阿里巴巴和螞蟻金服注意。

    5. 人力資源管理存在的問題

    阿里巴巴的人力資源管理存在缺陷,阿里巴巴對于HR的定位是“下得廚房:做有溫度的HR,陪伴和跟隨員工成長,有獨(dú)立的思考和判斷,敢于說真話和丑話”,在這次“阿里P7管理者侵犯女員工”事件中,HR可以說是完全失職的,沒有盡到應(yīng)有的義務(wù),沒有維護(hù)好員工的合法權(quán)利,在面對員工的合法申訴時(shí),沒有及時(shí)作出回應(yīng)和采取措施,而是聽之任之,使得事件迅速發(fā)酵,產(chǎn)生極壞影響,對公司其他員工的積極性造成了巨大傷害,使得員工對公司的認(rèn)可度降低。同時(shí),阿里的HR部門,對于員工的在道德的績效考核可以說是失敗的,沒有識別出員工品行,使其能在公司中晉升到管理者的行列,這也是人力資源管理部門的失職。

    三、阿里巴巴的應(yīng)對策略

    (一)改良企業(yè)文化,杜絕文化糟粕

    在今天,人們理解并思考企業(yè)文化,早已不局限于“有沒有”,而更看重“對不對”。企業(yè)文化從來不只是漂亮的口號,而是落實(shí)在發(fā)展過程中的有力行動。從這方面來說,阿里巴巴遭遇這場危機(jī),與其“震驚,無措,羞愧”,不如省思、查漏、行動,給企業(yè)進(jìn)行一次真正的變革,來一次“制度升級”,并且給阿里巴巴公司的企業(yè)文化來一次“實(shí)質(zhì)校準(zhǔn)”。阿里巴巴這次遭受的損失,相較于經(jīng)濟(jì)和名聲來看,真正的危機(jī)蘊(yùn)于其價(jià)值觀當(dāng)中。就企業(yè)發(fā)展來說,沒有什么危機(jī)比價(jià)值觀危機(jī)所付出的代價(jià)更沉重,價(jià)值觀危機(jī)是根本危機(jī)。越是專注核心競爭力的企業(yè),抗風(fēng)險(xiǎn)能力越強(qiáng),越能保持價(jià)值觀的有效和穩(wěn)定。阿里遭遇價(jià)值觀危機(jī),需要其坦誠面對,并且快速修復(fù)、重塑、提升價(jià)值觀,這是阿里能化危為機(jī)的基礎(chǔ)。

    綜上所述,企業(yè)文化不是嘴上功夫,而是用真正的價(jià)值力量、文化力量贏得員工信任、公眾信任的行動力量。阿里的企業(yè)管理者,應(yīng)當(dāng)更加重視企業(yè)文化和價(jià)值觀在塑造企業(yè)形象和精神面貌,凝聚公司“合力”和其核心競爭力的重要作用。要知道員工是公司的競爭力之一,任何漠視人的企業(yè),很難說其事業(yè)擁有長久的價(jià)值。阿里巴巴應(yīng)該揚(yáng)長避短,發(fā)揚(yáng)積極的企業(yè)文化,對于那些文化糟粕要杜絕和消滅。

    (二)利用雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢,提防劣勢

    公司的控制者自己掌握經(jīng)營決策權(quán),在做決定時(shí)能不受內(nèi)部股東的約束,在某種情況下可以提升公司的運(yùn)營效率,這種情況下,創(chuàng)始人和合伙人應(yīng)利用在創(chuàng)業(yè)過程中也積累的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、人脈資本等為公司的進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ),繼續(xù)添磚加瓦。只有這樣創(chuàng)始人及合伙人掌握公司的經(jīng)營決策權(quán),才能夠提升公司的價(jià)值和競爭力,帶領(lǐng)公司及全體員工一起共創(chuàng)新的輝煌。與此同時(shí),公司在建立之初可以利用雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在企業(yè)內(nèi)部建立起專用型投資模式,推動企業(yè)長期穩(wěn)定健康的發(fā)展。創(chuàng)始人對于其公司擁有更大的話語權(quán),就能夠在公司內(nèi)部建立起專用型人力資本和物力資本,有利于公司的長期戰(zhàn)略規(guī)劃。

    絕對的控制權(quán),就有可能會產(chǎn)生權(quán)力的濫用,阿里應(yīng)該做的是將權(quán)力關(guān)進(jìn)制度的籠子,通過獨(dú)立董事、監(jiān)事會等來監(jiān)督創(chuàng)始人的權(quán)力運(yùn)用與實(shí)施,使其不能為自己賺取私利而傷害公司利益,維護(hù)利益相關(guān)者的合法權(quán)益與利益。

    (三)加強(qiáng)內(nèi)部控制與治理水平

    對于內(nèi)部控制重視,是提高公司治理水平的基石,為保證公司實(shí)現(xiàn)其長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略,使組織機(jī)制發(fā)揮其應(yīng)有的作用,內(nèi)部控制這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)必須貫穿公司治理的全過程 。阿里巴巴應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部審查機(jī)制的建設(shè),對于員工的反饋與申訴,應(yīng)有專人及時(shí)回應(yīng)與答復(fù),應(yīng)建立好公司內(nèi)部及時(shí)有效的信息反饋機(jī)制,使得信息的傳遞能夠快速而準(zhǔn)確。阿里的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)者,對于那些有悖于企業(yè)運(yùn)營實(shí)際的規(guī)章制度,設(shè)計(jì)人員應(yīng)重視這些“問題”制度,分析和評估這些“問題”制度可能對企業(yè)其他生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的連帶影響,并從根源進(jìn)行修正和彌補(bǔ),就比如在銷售端普遍存在的“陪酒”問題。

    在這次事件中,公司的內(nèi)部監(jiān)管機(jī)構(gòu),完全失去了作用,阿里巴巴要做的是整頓中層管理者、監(jiān)管部門和人力資源管理部門,使其發(fā)揮應(yīng)有的作用。加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)管和審核,遇到申訴應(yīng)及時(shí)處理和回復(fù),將危機(jī)扼殺在搖籃里,做好事前、事中、事后的控制活動,提升公司的治理水平。

    (四)做好螞蟻金服整改工作

    螞蟻集團(tuán)上市擱淺的原因是多方面的。而螞蟻金服應(yīng)該通過這次四大監(jiān)管部門的約談,暫緩上市這件事,發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身存在的問題,主動進(jìn)行整改,積極配合國家部門監(jiān)督。互聯(lián)網(wǎng)金融的健康發(fā)展是離不開監(jiān)管上的引導(dǎo)和約束的,作為一家金融科技公司,螞蟻集團(tuán)提出“穩(wěn)妥創(chuàng)新、擁抱監(jiān)管、服務(wù)實(shí)體、開放共贏”的十六字方針,落實(shí)十九屆五中全會中關(guān)于金融安全和金融穩(wěn)定發(fā)展的“十四五”規(guī)劃政策精神,這才是解決問題應(yīng)該有的決心,只有解決當(dāng)前存在的問題,合法合規(guī)經(jīng)營,才能為重新上市打好基礎(chǔ),從而帶動金融行業(yè)健康發(fā)展。

    (五)整頓人力資源管理部門

    阿里的人力資源部門應(yīng)該反省其在“阿里P7管理者侵犯女員工”事件里的表現(xiàn),阿里的HR本該是陪伴和跟隨員工成長,而在這次事件里HR部門卻不聞不問,對于員工的合理訴求也置之不理,傷害了公司員工的積極性和對公司的感情。阿里HR部門應(yīng)該建立關(guān)于“職場性騷擾的預(yù)防管理措施”,在這方面可以學(xué)習(xí)歐美國家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),在員工入職前進(jìn)行防止性騷擾和職權(quán)騷擾的培訓(xùn),這些都屬于人力資源管理的范疇,需要HR部門對此進(jìn)行落實(shí),進(jìn)行好員工入職前的培訓(xùn),保護(hù)好員工的利益。

    同時(shí),人力資源管理部門要加強(qiáng)對于管理者的道德考核,把其在績效考核的比值提升起來,將不具有優(yōu)良道德的水準(zhǔn)的職員剔除公司,晉升考核里也應(yīng)加入道德測試,缺乏道德將喪失晉升機(jī)會,甚至被踢出公司,保證公司的員工質(zhì)量,這樣像管理者來騷擾下屬的現(xiàn)象,也會大大減少。

    四、結(jié)語

    企業(yè)的員工不僅是企業(yè)文化創(chuàng)造的踐行者和開拓者,同時(shí)也是企業(yè)文化的影響的主體。優(yōu)秀的企業(yè)文化給人以幸福的享受,優(yōu)秀的企業(yè)也因?yàn)橛懈哌h(yuǎn)的使命和追求而受到尊敬。企業(yè)文化是企業(yè)生存、競爭和發(fā)展的靈魂,是一個(gè)偉大的公司能區(qū)別于一家平庸公司的重要衡量指標(biāo)。公司治理是一門研究企業(yè)的權(quán)力如何安排和設(shè)置,或者說如何將權(quán)力放到科學(xué)的位置,同時(shí)也是研究如何下放權(quán)力給那些高級的管理者,也就是職業(yè)經(jīng)理人,也是針對高級管理者履行職務(wù)的程度和效果進(jìn)行監(jiān)管的管理科學(xué)。本文通過分析阿里巴巴當(dāng)前的問題,并提出了五方面對應(yīng)策略,為具有相同困境的公司在進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理和公司治理的過程中提供參考和借鑒。

    參考文獻(xiàn):

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    (作者單位:江漢大學(xué)商學(xué)院)

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