全面預(yù)算管理實操痛點及應(yīng)對措施

李茜　孫會軍　王世娟

摘要：企業(yè)全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是企業(yè)一項非常重要的管理工具，推行全面預(yù)算管理能幫助企業(yè)更有效地分配資源，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)提高管理水平，增強(qiáng)競爭力有著十分重要的意義。但現(xiàn)實情況是，企業(yè)在實行全面預(yù)算管理的過程中往往會遇到很多問題，無法達(dá)到理想的管理效果，甚至造成企業(yè)資源浪費，給企業(yè)發(fā)展帶來阻礙。文章針對企業(yè)全面預(yù)算管理實行過程中普遍遇到的一些問題進(jìn)行深入剖析，如預(yù)算編制不切實際，預(yù)算管理淪為“數(shù)字游戲”；預(yù)算編制討價還價，預(yù)算編制松弛；預(yù)算實際偏差大，計劃永遠(yuǎn)趕不上變化；年末突擊使用預(yù)算，造成企業(yè)資源浪費；銷售部門預(yù)算達(dá)標(biāo)后消極怠工，不愿超額完成預(yù)算；預(yù)算執(zhí)行滯后不力，無法及時提示預(yù)警；預(yù)算分析不深入；不設(shè)預(yù)算考評體系，預(yù)算管理無法形成閉環(huán)等，分析這些問題形成的深層原因，提出有效可行的應(yīng)對方法和改進(jìn)措施，給正在面臨這些問題的企業(yè)以借鑒和參考。當(dāng)然最終還是要結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和經(jīng)營特點，去分析解決預(yù)算管理中的問題，才能充分發(fā)揮全面預(yù)算的管理作用，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；全面預(yù)算；企業(yè)

全面預(yù)算管理已形成管理體系，企業(yè)也意識到這是一種先進(jìn)的管理方法，并且隨著科技發(fā)展，競爭加劇，社會人口紅利結(jié)束和老齡化的快速來臨，市場增長速度減弱，企業(yè)普遍面臨環(huán)保、稅收、物流、能源、人力資源等各種成本壓力，全面預(yù)算能幫助企業(yè)更有效分配資源，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，因此備受企業(yè)重視。但全面預(yù)算實行過程中會遇到一些執(zhí)行不力，效果不好的問題，達(dá)不到理想效果，甚至給企業(yè)發(fā)展帶來阻礙。這里針對企業(yè)全面預(yù)算管理中的一些痛點進(jìn)行分析，提出一些改進(jìn)的方法和措施，希望能給企業(yè)以參考。

一、何謂全面預(yù)算

全面預(yù)算是建立在被公司廣泛接受的各類戰(zhàn)略性元素與其值的基礎(chǔ)上，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，以市場需求為導(dǎo)向，全體員工參與，運用一些關(guān)鍵性假設(shè)的基本預(yù)測要素，衡量其組織在未來一段時間中有關(guān)經(jīng)營活動的定量標(biāo)準(zhǔn)，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全部內(nèi)容的預(yù)算體系，全面預(yù)算是對可能發(fā)生交易的總體預(yù)測、是各部門或分子公司承諾完成的目標(biāo)，也是績效考核的衡量標(biāo)準(zhǔn)與重要依據(jù)。

全面預(yù)算管理突破了企業(yè)各個部門的界限，使得企業(yè)能更高效地利用各項資源，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及前瞻目標(biāo)，對于現(xiàn)代企業(yè)來說是一個很重要的管理工具。

二、全面預(yù)算管理實操痛點及應(yīng)對措施

很多企業(yè)對全面預(yù)算管理又愛又恨，愛的人知道它的先進(jìn)性和對于企業(yè)的重要作用，恨的人覺得用了大量的人力、物力、財力等資源推進(jìn)全面預(yù)算管理，實際執(zhí)行中阻礙叢生，效果差強(qiáng)人意，可謂理想很豐滿，過程卻滿是痛點。

（一）預(yù)算編制假大空，預(yù)算管理淪為“數(shù)字游戲”

形成這個問題的主要原因是企業(yè)高層對全面預(yù)算管理不重視、企業(yè)戰(zhàn)略管理不力、年度經(jīng)營目標(biāo)沒有經(jīng)過充分討論論證、預(yù)算編制的基礎(chǔ)工作不扎實、缺乏必要的預(yù)算編制假設(shè)，對預(yù)算的編制過程缺乏考核制度。

分析出問題形成的主要原因，應(yīng)對措施就迎刃而解了。

1. 企業(yè)高層要加強(qiáng)對全面預(yù)算管理的重視程度，高層的態(tài)度是企業(yè)基層員工的風(fēng)向標(biāo)，只有高層從觀念上重視全面預(yù)算管理，從行動上支持全面預(yù)算管理，起到積極的表率作用，員工才會上行下效，重視這項工作。

企業(yè)要組建預(yù)算委員會，其成員一般由董事會任命，包括企業(yè)的首席執(zhí)行官、首席財務(wù)官、負(fù)責(zé)運行的副總裁等高層。預(yù)算委員會的職責(zé)包括設(shè)定企業(yè)整體的預(yù)算目標(biāo)、向預(yù)算編制部門提供預(yù)算指南、協(xié)調(diào)預(yù)算編制和解決預(yù)算過程中的沖突、批準(zhǔn)各部門預(yù)算、監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行、在執(zhí)行過程中對重大事項作出必要的調(diào)整、評估和分析預(yù)算的執(zhí)行情況等。如果代表高層的預(yù)算委員會能盡職盡責(zé)，履行好上述職責(zé)，那么中基層員工也提高對預(yù)算編制的重視程度，端正預(yù)算編制態(tài)度，提升預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。

2. 要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，企業(yè)要有明確的愿景使命、戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而要明確中期規(guī)劃及下一年度經(jīng)營計劃。愿景使命是一個企業(yè)的理想和存在的意義，決定企業(yè)前進(jìn)的方向，戰(zhàn)略是實現(xiàn)愿景使命的手段，是關(guān)于企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的決策，而預(yù)算則是跟隨戰(zhàn)略的腳步去更有效分配利用企業(yè)資源，促使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，因此，戰(zhàn)略規(guī)劃通過年度預(yù)算落地，年度預(yù)算是戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的重要一步，二者密不可分，相輔相成。清晰明確的戰(zhàn)略有利于設(shè)定企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)，是預(yù)算編制的良好開端。

3. 企業(yè)一般根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)和計劃確定整體預(yù)算指標(biāo)，并將這些指標(biāo)分解作為各部門或分子公司預(yù)算編制的目標(biāo)，因此年度經(jīng)營目標(biāo)和計劃是否靠譜就非常關(guān)鍵，如果下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)都不切實際，那么預(yù)算編制也就是空中樓閣了，因此年度經(jīng)營目標(biāo)和計劃要經(jīng)過充分論證，分析企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，優(yōu)勢劣勢、機(jī)會威脅、市場趨勢等，確定切實可行的年度經(jīng)營目標(biāo)和計劃，方可層層向下分解，作為各部門或分子公司預(yù)算編制的初始目標(biāo)。

4. 預(yù)算編制基礎(chǔ)工作不扎實，目前大多數(shù)企業(yè)可能還沒有實現(xiàn)全套預(yù)算管理系統(tǒng)的上線，因此很多基礎(chǔ)工作還是需要人工進(jìn)行處理，特別是財務(wù)人員首當(dāng)其沖，那么就會出現(xiàn)一些技術(shù)層面的困境。如對于excel的功能與高級操作掌握有限、缺乏預(yù)測的模型、沒有能力開發(fā)一個行之有效的預(yù)測模型、對各預(yù)算項目之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系理解不透徹等。這會導(dǎo)致預(yù)算編制的不精確和低效率。因此一方面企業(yè)要重視對相關(guān)人才的招聘和培養(yǎng)，財務(wù)人員也要有意識地提高自身能力水平，開發(fā)適合企業(yè)自身特點的預(yù)測模型和預(yù)算報表模板，并有能力對預(yù)算編制人員進(jìn)行輔導(dǎo)。

5. 預(yù)算關(guān)鍵假設(shè)是編制預(yù)算的前提，也是編制預(yù)算報表的關(guān)鍵，所以在預(yù)算編制之前要確定這些關(guān)鍵假設(shè)，保證其合理有效，才能提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。如與利潤表相關(guān)的銷售價格假設(shè)、生產(chǎn)與產(chǎn)能假設(shè)、成本費用分?jǐn)偡椒僭O(shè)、毛利率假設(shè)、稅率費率利率通貨膨脹率假設(shè)；與資產(chǎn)負(fù)債表相關(guān)的應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率假設(shè)、資本結(jié)構(gòu)假設(shè)、匯率假設(shè)；與現(xiàn)金流量表相關(guān)的最低現(xiàn)金余額假設(shè)、銷售收入現(xiàn)與采購付現(xiàn)比率假設(shè)、新增償還貸款假設(shè)等。這些預(yù)算關(guān)鍵假設(shè)涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面面，是否精確合理對預(yù)算編制起著至關(guān)重要的作用，如這些關(guān)鍵假設(shè)沒有或者偏差大，那預(yù)算編制無從下手，準(zhǔn)確性更無從談起。

要提高預(yù)算關(guān)鍵假設(shè)的準(zhǔn)確性從根本上還是要熟悉國家政策法規(guī)、外部市場及行業(yè)狀況、內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程等，預(yù)算關(guān)鍵假設(shè)確定的環(huán)節(jié)是磨刀不誤砍柴工，要多下功夫，會很大程度上提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和效率。

6. 要想預(yù)算編制準(zhǔn)確，從源頭上就要重視這項工作，除了前文說的企業(yè)高層要重視預(yù)算、以身作則外，還要從制度層面建立健全預(yù)算編制過程的考核制度，對編制過程中是否按時間表要求按期上報預(yù)算、編制質(zhì)量是否符合要求、編制調(diào)整問題反饋的及時性納入考核，從制度層面嚴(yán)肅編制過程，促使編制結(jié)果準(zhǔn)確。

（二）預(yù)算編制討價還價，預(yù)算松弛

可以說所有實行全面預(yù)算管理的企業(yè)都會面臨預(yù)算松弛這一問題，只是程度大小不同而已，造成這一問題的根本原因在于執(zhí)行人和管理層的博弈，管理層代表股東的利益，而執(zhí)行人往往就是預(yù)算的編制人，當(dāng)執(zhí)行人編制預(yù)算時，總是會有意識地在預(yù)算中植入預(yù)算松弛，以此來降低在預(yù)算執(zhí)行過程中的不確定性和確保預(yù)算目標(biāo)的順利達(dá)成。如何減少預(yù)算松弛是全面預(yù)算管理中的難點問題之一，這里通過以下三點來闡述預(yù)算松弛的應(yīng)對措施。

減少預(yù)算松弛的最有效方法還是更多地了解業(yè)務(wù)，了解外部市場及行業(yè)狀況、內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程，同時累積全面預(yù)算管理的數(shù)據(jù)庫，包括歷年預(yù)算的編制情況，預(yù)算調(diào)整情況，對應(yīng)年度的市場情況、整體經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)績完成情況、預(yù)算分析報告、預(yù)算考核情況、競爭對手業(yè)績完成情況等有用信息，經(jīng)過幾年數(shù)據(jù)信息的積累以及橫縱向的對比，深入了解業(yè)務(wù)和企業(yè)的全盤預(yù)算，對發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制的灰色地帶，減少預(yù)算松弛大有裨益。

減少預(yù)算松弛的另一個方法是使用零基預(yù)算，零基預(yù)算要求預(yù)算編制人員必須對現(xiàn)有的經(jīng)營活動進(jìn)行深入細(xì)致的分析，只有在確認(rèn)了作業(yè)或者活動對于未來經(jīng)營活動的合理性之后才有資格進(jìn)入零基預(yù)算，能有效地降低資源的浪費，減少預(yù)算松弛行為的滋生。但零基預(yù)算也是一個需要大量投入資源的預(yù)算編制過程，企業(yè)也要考慮成本效益原則，量力而行。

最后，減少預(yù)算松弛還可以采用一個以退為進(jìn)的辦法，就是管理者在全面預(yù)算管理還不成熟的前期，可以僅把執(zhí)行層編制的預(yù)算用于計劃的目的，而不與考核相掛鉤，從而減少編制人植入預(yù)算松弛的動機(jī)，待全面預(yù)算管理體系逐步規(guī)范，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫逐步充實之后再引入預(yù)算考核，循序漸進(jìn)地擠出預(yù)算編制中的松弛與泡沫。

（三）成本中心年末突擊使用預(yù)算，造成企業(yè)資源浪費

年末突擊使用預(yù)算的現(xiàn)象很常見，究其原因也很容易理解，從預(yù)算執(zhí)行層的角度，當(dāng)年的預(yù)算用不完，次年的預(yù)算額度很可能就會減少，所以會在預(yù)算期末突擊使用，這會造成企業(yè)資源浪費，拉低經(jīng)營效率效果。

年末存在未用完的預(yù)算說明還是有一定的預(yù)算松弛，那么可以通過上述減少預(yù)算松弛的方法來間接地解決此問題，另外，也可以在預(yù)算管理辦法中予以規(guī)定，遵守55%原則，即規(guī)定下半年使用預(yù)算不得超過總預(yù)算的55%，使預(yù)算適時發(fā)生；或遵守10%原則，即最后三個月每個月的預(yù)算發(fā)生最多是總預(yù)算額度的10%。這些方法結(jié)合使用基本能杜絕突擊使用預(yù)算的情況。

（四）預(yù)算與實際偏差大，計劃永遠(yuǎn)趕不上變化快

預(yù)算與實際有偏差是正常的，沒有偏差才不正常，所以要正視偏差，那么如何避免較大的偏差，以及預(yù)算時效跟不上的問題呢？預(yù)算與實際差異的原因是多方面的：客觀環(huán)境變化、預(yù)算目標(biāo)定得過高或過低、預(yù)測不準(zhǔn)確、經(jīng)營管理不到位、管理者能力和努力程度等。

預(yù)算與實際有較大偏差，一是預(yù)算編制不靠譜，二是實際完成情況與預(yù)算差異大。預(yù)算編制不靠譜這一點的改進(jìn)措施在第一個痛點中已有所闡述，這里不再贅述。

實際完成情況與預(yù)算偏差大可分為兩種情形，一是客觀情況變化較大，如國際、國內(nèi)市場的重大變化、企業(yè)重大決策變更、自然災(zāi)害等，這些情況會使預(yù)算的目標(biāo)和指標(biāo)與實際發(fā)生很大的差異，這時預(yù)算的修改調(diào)整就很必要，應(yīng)當(dāng)考慮預(yù)算的調(diào)整或重新編制，當(dāng)然這個調(diào)整或重新編制僅僅是在上述內(nèi)外部環(huán)境變化較大的情況下才可以進(jìn)行，預(yù)算還是要保持其剛性和穩(wěn)定性的，另外如果企業(yè)是處于經(jīng)營環(huán)境高度波動的行業(yè)，也可以采用滾動預(yù)算的方法來進(jìn)行預(yù)算編制，以增加預(yù)算與市場情況的一致性和可比性。二是客觀情況相對穩(wěn)定，又在預(yù)算編制準(zhǔn)確的前提下，這時的預(yù)算指標(biāo)可以當(dāng)作基準(zhǔn)指標(biāo)來用，通過預(yù)算和實際發(fā)生對比差異，層層深入分析原因，進(jìn)而采取相應(yīng)的措施，保證企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)。

（五）預(yù)算執(zhí)行不力滯后，無法及時提示和預(yù)警

預(yù)算執(zhí)行是整個預(yù)算管理工作的中心環(huán)節(jié)，但目前很多企業(yè)重編制輕執(zhí)行，使得預(yù)算管理沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。首先在預(yù)算執(zhí)行過程中要樹立以預(yù)算為中心的認(rèn)識，維護(hù)預(yù)算的剛性和嚴(yán)肅性；其次要重視財務(wù)核算，為預(yù)算的執(zhí)行分析打好基礎(chǔ)；最后要引入預(yù)算預(yù)警機(jī)制，設(shè)計預(yù)警指標(biāo)，及時提示風(fēng)險，發(fā)揮預(yù)算預(yù)警作用。

另外預(yù)算執(zhí)行講究時效性，因此企業(yè)要重視預(yù)算執(zhí)行分析，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，全面掌握預(yù)算執(zhí)行的情況，有問題及時發(fā)現(xiàn)和反饋。針對預(yù)算執(zhí)行偏差，充分客觀分析原因，提出解決措施或建議，協(xié)同各部門落實解決，保證預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。

（六）預(yù)算分析不深入

如果預(yù)算分析只是簡單的數(shù)據(jù)堆疊和羅列，各種分析也流于表面，那對企業(yè)的運營沒有實質(zhì)性幫助。有效的財務(wù)分析應(yīng)該可以用財務(wù)分析方法和數(shù)據(jù)來印證企業(yè)經(jīng)營狀況，預(yù)算分析也一樣，最后要回歸到對業(yè)務(wù)的分析上，通過對比差異，層層深入，追根溯源，進(jìn)而體現(xiàn)管理建設(shè)和措施。財務(wù)人員只有加強(qiáng)自己對業(yè)務(wù)的熟悉和敏感度，將分析落到業(yè)務(wù)上，才能給公司的發(fā)展與決策提供有用的分析報告。

預(yù)算分析報告可以包括以下內(nèi)容：對經(jīng)營現(xiàn)狀的描述、實際預(yù)算完成情況、重要指標(biāo)比例分析、與競爭對手的比較、趨勢分析、對重要差異的分析與確認(rèn)、指出存在的問題、可采取控制手段、調(diào)整計劃、管理建議等。上述內(nèi)容在一份報告中未必全都包括，要重點突出，一針見血，忌面面俱到，泛泛而談；要追根溯源，忌淺嘗輒止，停留于表面現(xiàn)象；要有文字分析和結(jié)論建議，做到簡明易懂，忌全是數(shù)字堆砌，專業(yè)味太重；要專業(yè)獨立，忌報喜不報憂；要反饋及時，忌拖沓滯后。

三、結(jié)語

全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的有力工具，同時由于涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，實行過程中面臨各種問題很正常，不要因為遇到一些困難和阻礙就放棄預(yù)算管理這個工具，通常一個企業(yè)的預(yù)算管理從無到有要經(jīng)過3～4年時間不斷調(diào)整改進(jìn)才會形成一個良好的循環(huán)，大型集團(tuán)公司則需要更長的時間完成，可以說做好全面預(yù)算管理工作很不容易，希望上述措施的提出，能給正在面臨這些問題痛點的企業(yè)一些參考和啟發(fā)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張長勝.企業(yè)全面預(yù)算管理[M].北京：北京大學(xué)出版社，2007.

[2]侯立新，曹海東.現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理實務(wù)與案例[M].北京：企業(yè)管理出版社，2007.

【作者單位：李茜，寧波方達(dá)私募基金管理合伙企業(yè)（有限合伙）；孫會軍、王世娟，北京航天長峰股份有限公司】